Мотивация деятельности как функция менеджмента

ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СИБИРСКОГО УНИВЕРСИТЕТА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Заочный факультет Кафедра экономической теории и управления Менеджмент КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: Мотивация деятельности как функция менеджмента Чита 2009 г.

ПЛАН Введение

1. Мотивация как функция менеджмента

1.1 Мотивация и стимулирование деятельности персонала

1.2 Сущность и значение мотивации в управленческой деятельности

1.3 Современные проблемы мотивации служащих

2. Научные концепции мотивации

2.1 Содержательные теории

2.2 Процессуальные теории

3. Мотивация в обществе с ограниченной ответственностью «Современные системы связи»

3.1 Краткая характеристика организации

3.2 Система мотивации в организации

3.3 Совершенствование мотивации труда в ООО «Современные системы связи»

Заключение

Список литературы Приложения

«Насколько авторитарной не являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам»

П. Дракер

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии. Виханский А. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд-е. — М.: Гардарин, 1999 — 528 с.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Прежде чем рассматривать мотивацию, как одну из функций менеджмента, разумно будет дать определение функции. Итак, что же такое функция? Это слово имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа. Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Анализ различных публикаций по менеджменту позволяет назвать множество подходов к классификации функций управления (А.Файоль):

— предвидение (планирование и прогнозирование)

— организация

— координирование

— контроль (см. приложение 1)

При системном подходе можно выделить 3 группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования: общие, социально-психологические и технологические функции менеджмента (см. приложение 2)

Общие социально-психологические и технологические, как видно из данной схемы, взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента.

Более подробнее рассматривается одна из составляющих функций менеджмента — мотивация.

1.1 Мотивация и стимулирование деятельности персонала Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — просто любят свою работу. Перечисленные и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств:

— способностями сотрудника;

— четкостью поставленной задачи;

— наличием необходимых ресурсов. (см. приложение 3)

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предполагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же вообще, не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

1.2 Сущность и значение мотивации в управленческой деятельности Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Однако это стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника, также были попытки использовать в управлении методы психологии. Позже были определены различные теории мотивации.

И только комплексные методы мотивации в систематическом подходе позволили руководителям воплотить свои решения в дело.

1.3 Современные проблемы мотивации служащих Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса мотивирования работников всегда было и продолжает оставаться одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. Однако следует сказать, что и самые последние исследования в этой сфере подтверждают наличие целого ряда весьма серьезных проблем, связанных прежде всего с рабочими местами, таких как мотивация многообразной рабочей силы, использование программ «плата за эффективность», мотивация «новой рабочей силы».

Чтобы максимально повысить мотивацию работников в условиях многообразия рабочей силы, менеджеры должны быть гибкими. Так, например, исследования показали, что мужчины больше ценят автономию своих рабочих заданий, чем женщины.

С другой стороны, такие факторы, как возможность обучения, удобные часы работы и хорошие межличностные отношения в организации важнее для служащих женского пола. Менеджеры должны понять и признать, что способы мотивации матери-одиночки, у которой на иждивении двое детей и которая работает полный рабочий день, чтобы содержать семью, весьма существенно отличаются от методов мотивации молодого, неженатого служащего, работающего полный рабочий день, или пожилого работника, который продолжает работать только для того, чтобы дополнить свой пенсионный доход. Все служащие обладают разными личными потребностями и целями, которые они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Следует признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно достичь успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях многообразия рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкие рабочие графики. Например, понятие «работа» для большинства людей в Северной Америке означает, что человек должен выйти из дома, доехать до офиса или завода, приступить к своей деятельности в 8.00 или 9.00 утра и проработать определенное количество часов, и все это делается пять раз в неделю. Однако это отнюдь не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и предпочтений служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сжатая рабочая неделя — это рабочая неделя, состоящая из четырех рабочих дней продолжительностью по 40 часов (так называемая программа 4−40).

Сторонники программы 4−40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход к сжатой рабочей неделе представлен графиком 9−80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисоне, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решения семейных проблем. Следует, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, использующих сжатую рабочую неделю, выявили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности рабочих к концу более продолжительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелание некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не решает всех проблем, многие организации пробуют другие варианты, позволяющие обеспечить работников повышенной степенью свободы, например вводят гибкие рабочие графики.

Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие обязуются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в определенной степени могут самостоятельно распределять свое время.

При использовании гибкого графика назначается определенное основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников, также он может служить средством мотивации. Однако следует сказать, что эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее применении усложняется задача управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при сменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, обладающего специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временем. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ из-за большой взаимозависимости задач, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, т. е. когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и вне ее.

Еще один вариант распределения рабочего времени, который эффективно применяется для мотивации работников в условиях многообразия рабочей силы, — это разделение рабочего задания.

Разделение работы — это практика, при которой работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, имеющих детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, удовлетворяющую их потребностям, так и для организации, которая благодаря ему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать полный рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, работающие на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у менеджеров появилась альтернатива проектирования мотивирующих рабочих заданий в условиях многообразия рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу на дому. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сегодня значительная часть обязанностей «белых воротничков» может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, работающие на дому, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

Для служащих этот вариант обеспечивает два основных преимущества: сокращение времени и усилий, которые приходится затрачивать на дорогу из дома на работу и обратно по чрезвычайно загруженным городским трассам, и повышение гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, работающий на дому с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно-культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа.

Программы «плата за эффективность» представляют собой планы компенсации, согласно которым оплата труда служащих осуществляется на основе определенного критерия интенсивности их работы.

Примерами могут служить сдельная и поощрительная системы заработной платы, привлечение работников к участию в прибылях и аккордные премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а на основе определенной меры, отображающей эффективность его работы. Такой мерой может быть индивидуальная производительность, интенсивность труда бригады или рабочей группы, производительность отдела или общие показатели доходности организации.

В последние годы программы «плата за эффективность» завоевывают все большую популярность. Так, в ходе анализа фирм выявили, что 61% респондентов практикуют ту или иную форму данного метода оплаты, так как он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем издержек. С точки зрения мотивации если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилия будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели служащего, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения. Таки образом, появляется стимул для устойчивых усилий и сильной мотивации Кроме того, премии размер которых определяется в зависимости от эффективности работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение жалованья и, следовательно, экономят средства компании.

2. НАУЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ В попытках повлиять на поведение других людей менеджеры и бизнес-консультанты используют и теорию содержания, и положения теории процессов. Особое внимание привлекают идеи потребностей высокого уровня и теория ожиданий, использование которых позволяет изменить опыт работы сотрудников в надежде на повышение их удовлетворенности трудом или производительности.

Ключевая идея подобных теорий — проведение четкого различия между внутренним и внешним вознаграждением. Внешним вознаграждением мы называем плату за труд, отделенную от процесса выполнения задания (заработная плата, безопасность и возможности повышения по службе), а внутренним — вознаграждение, неразрывно связанное с трудовым процессом, — применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполнения поручения.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

2.1 Содержательные теории Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных

потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Теория ERG Альдерфера Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования, связи и роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворения этих потребностей.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория двух факторов Герцберга Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. Согласно выводам Герцберга, гигиенические факторы и мотивацию можно подразделить на 2 большие категории, которые представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 «Гигиенические факторы» и «мотивация»

2.2 Процессуальные теории Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся в работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждения).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (см. приложение 4)

Мотивация = З х Р х Р — В х валентность Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

И, наконец, 3-ей, основной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (см. приложение 5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждений. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

3. МОТИВАЦИЯ В ОБЩЕСТВЕ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ СВЯЗИ»

3.1 Краткая характеристика организации Общество с ограниченной ответственностью «Современные Системы Связи» имеет статус самостоятельного юридического лица по Российскому законодательству и создано как общество с ограниченной ответственностью.

Данная организация расположена по адресу: ул. Забайкальского Рабочего, 94. Филиалы данной организации расположена по адресам: ул. Ленина, 106 «Мобайл-центр», ул. Смоленская, 47 «Мобайл-центр» и поселок КСК Торговый Дом «Благодатный».

Основными документами, определяющими деятельность предприятия, является Устав.

Основной сферой деятельности предприятия является оказание услуг связи, а именно обслуживание пейджинговой сети, а также монтаж, подключение и обслуживание беспроводных систем типа «Aironet».

Целями и предметом деятельности предприятия, согласно Уставу, является оказание услуг беспроводной связи (БС).

Основными целями предприятия является:

1) Предоставление услуг связи:

а) пейджинговой б) БС (беспроводных систем — Интернет)

2) Четкая организация и бесперебойная работа

3) Обеспечение жителей города и области надежной связью

4) совершенствование методов обслуживания.

Все вопросы, касающиеся управления персоналом (его найма, увольнения и продвижения и т. п.) решаются на предприятии только на уровне генерального директора по представлению старшего менеджера по персоналу.

3.2 Система мотивации в организации В своей повседневной деятельности предприятие ООО «Современные Системы Связи» использует большое количество разнообразных методов управления, действие которых направлено как на решение оперативных вопросов, так и на разработку плана действий предприятия в долгосрочной перспективе. В основном предприятие ООО «Современные Системы Связи» использует в своей деятельности традиционные методы управления, такие как:

— административно-организационные;

— экономические;

— социально-психологические.

В настоящее время на предприятии применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельно-премиальная. Оклад конкретных работников устанавливается лично генеральным директором, но в пределах принятых на предприятии тарифных сеток и схем оплаты труда для различных категорий работников. Для улучшения деятельности предприятия, повышения показателей эффективности, большей работоспособности, а также меньшему проценту «текучести» кадров, применяется такая система мотивации как:

Материальное стимулирование. Этот метод основан на зависимости вознаграждения от конкретных результатов деятельности. На этом предприятии используются такие методы вознаграждения как: единовременные выплаты за превышение плана, различные подарки и т. п.

В основе материального стимулирования работников ООО «Современные Системы Связи» лежит система индивидуального и группового премирования работников.

Коллективное премирование может выступать в форме поощрительных выплат группе работников (целевым группам, работникам секций, товарных отделов, функциональных подразделений), так и организации в целом. В соответствии с характером выплат премирование осуществляется:

— за систематическое достижение высоких результатов, ориентированных на цели организации, перевыполнение планов, улучшение результатов по сравнению с нормативными: перевыполнение плана объема продаж, экономия затрат (текущее и единовременное премирование);

— за особые достижения, обусловленные непосредственными действиями работника или группы (специальное премирование). К особым достижениям можно отнести:

1. Получение экономического эффекта. Сюда относят экономию средств (оптимизация закупок, снижение издержек), вклад в увеличение прибыли. Премия выплачивается, если получение эффекта не предусмотрено основными функциями работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

2. Внесение предложений по совершенствованию рабочих процессов, а также привлечению большего числа клиентов.

3. Разработку новых концепций развития предприятия и методов их внедрения.

4. Достижения, имеющие коммерческое значение. Внесение предложений, обеспечивших привлечение большего числа клиентов, выявление пожеланий, потребностей обслуживаемого сегмента рынка, активное продвижение и реализация новых идей, способствующих укреплению имиджа организации, внедрение новых форм обслуживания.

5. Инициативу и изобретательность, проявленные самостоятельно без участия вышестоящего руководства.

6. Исключительные заслуги, связанные с выводом организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

7. Предупреждение проблем, предусмотрительность и своевременное принятие соответствующих мер.

Благодаря такой четкой расстановке показателей стимулирования работников и осуществления своевременных выплат, снизилась «текучесть» кадров, повысились показатели эффективности работы.

3.3 Совершенствование мотивации труда в ООО «Современные Системы Связи»

мотивация управленческий служащий

В своей повседневной работе руководство ООО «Современные Системы Связи» опирается на системы специальных методов управления, главными из которых являются экономические, правовые и социально-психологические.

Основными рычагами экономических методов воздействия, используемых на предприятии, являются: заработная плата (обычно она имеет твердый характер и пересчитывается 1 раз в год), премии (их размер составляет от 20 до 120% от размера оклада) и отчисления от товарооборота (данный метод стимулирования на нашем предприятии используется достаточно слабо).

В качестве основного направления совершенствования системы оклада возможно использовать квалификационный метод, который в организации должен базироваться на ранжировании должностей и их тарификации.

Однако и здесь определить числовое значение соотношения типовых разрядов не представляется возможным.

Возможно использование тарифных сеток предприятия со сходными условиями работ или единых тарифных сеток (ЕТС), например 6- или 8-разрядной тарифной сетки, введенной Постановлением Правительства РФ от 17.09.86 № 1115. Использование также тарифных сеток персонала и схемы должностных окладов руководителей, специалистов и служащих. Тарифные ставки дифференцируются в зависимости от сложности труда, его интенсивности и ответственности.

Что касается премий, здесь тоже есть свои минусы, несмотря на то, что премии выплачиваются за конкретные показатели, но условия выплат и их размер не включены в трудовой договор, «Положение об оплате труда» или «Положение о премировании персонала». Поэтому в Положении необходимо оговорить виды премирования по категориям персонала, размеры премий (шкалы премирования), периодичность и сроки выплат, источник финансирования. При определении размера премии (шкалы премирования) учитывается экономический эффект от действий работника, который поощряется с помощью премирования. Только в этом случае премирование будет рентабельным. Методика расчета предусматривает определение как прямого, так и косвенного эффекта. Если премия выплачивается группе работников, разрабатывается методика ее распределения. Премия распределяется в соответствии со структурой тарифных ставок (окладов, если они индивидуализированы), фактическим размером заработка работника, результатами аттестации и т. п.

Для совершенствования деятельности в области экономического стимулирования необходимо применить систему стимулирования среднего персонала. Она должна состоять из материального стимулирования, делящегося на денежные прямые и непрямые выплаты, такие как страхование за счет компании, нематериальная компенсация, возможность продвинуться по службе и другие блага. Организация должна определиться как с уровнем, так и с методом оплаты персонала.

Исходя из выше изложенного материала, возможно сделать следующие выводы по совершенствованию мотивации труда на предприятии:

— внедрить предложение по совершенствованию системы оплаты труда и дополнительных льгот;

— внедрить в практику предприятия предложения по совершенствованию системы кадрового планирования;

— принять за основу системы мотивации и стимулирования, описанные в данной работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация служащих — задача чрезвычайно трудная, поскольку каждый человек имеет разные навыки, потребности, опыт и воспитание. Если вы хотите удовлетворить конкретные потребности каждого работника, к решению этого вопроса следует подходить индивидуально. Одними из наиболее эффективных методов мотивации, с моей точки зрения, будет регулярное общение со служащими, а также разработка и реализация программ наставничества. Для реализации таких программ необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи, благодаря чему служащие будут точно знать, в каком направлении они должны действовать. Эти цели и задачи должны соответствовать личным потребностям индивидуума в карьерном росте и интересам организации. Факторы мотивации (или мотиваторы), с которыми приходится сталкиваться чаще всего, — это профессиональное окружение, морально-этическая обстановка, способность идти в ногу с научно-техническим прогрессом в своей отрасли, интересные задания клиентов, коллективная работа, возможность дальнейшего обучения, конкуренция со стороны коллег, ясно обозначенные перспективы карьерного роста, а также возможности в разумной степени контролировать баланс между работой и личной жизнью.

Используемая литература

1. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2008. — 239 с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Под ред. Ю. И. Каптуревского — СПб.: Изд-во «Питер», 2005. — 816 с.: ил.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Гном-пресс» при сод. Т.Д."Элит-2000″, 2007. — 440 с.

4. Вихомский О. С., Наймов А. И. Менеджмент: учебное пособие. — 3-е изд. — М.: «Гардарики», 2004. — 528 с.

5. Егоркин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1999. — 607 с.

6. Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. — М.: Юнити, 2008. — 359 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 704 с.

8. Робинс, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 6-е изд. / Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс» — 2007. — 880 с.: ил.-парал.тит.англ.

9. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1999. — 352 с.

10. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: Экмос, 2006. — 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Функции управления по А. Файолю

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функции менеджмента при системном подходе

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Модель мотивации по Вруму

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Модель Портера — Лоулера