Эффективность делегирования полномочий

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (табл. 1). Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т. п.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий.

В первую очередь оценивается риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.

Таблица 2 Препятствия к эффективному делегированию полномочий.

Во-вторых, следует рассчитать объем полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.

В — третьих, следует добиться общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.

Далее необходимо регулярно проводить консультирование.

Контролировать выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

Передавать полномочия способным людям.

Искать возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

Уяснить пределы полномочий, оставшихся у менеджера. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает [4].

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой необходим контроль.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий — это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем обладает менеджер.

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов [11].

С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач — это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

• 1. Ранжировать проблемы по приоритетам
• 2. Сосредоточиться на важных
• 3. Затем уделять внимание срочным
• 4. Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»
• 5. Остальное делегировать.

Вместе со списком тех проблем и задач, которые менеджер делегировать не может не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это инструмент определения тех проблем и задач, которые менеджер может передать своим подчиненным.

• 1. Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
• 2. Руководство и мотивация сотрудников
• 3. Задачи особой важности и высокой степени риска
• 4. Актуальные, срочные проблемы
• 5. Конфиденциальные проблемы и задачи.

Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если менеджер забудет простые правила:

• 1. Взаимное уважение
• 2. Доверие к опыту друг друга
• 3. Открытость
• 4. Работа на результат.

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной [5].

Перекладывая кирпич из управленческого рюкзака в рюкзак о подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: насколько подчиненному интересно выполнять данное поручение.

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации [20].

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно делегирование полномочий, то безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

• — участие в принятии решений;
• — участие в новом проекте компании;
• — передача важного (ключевого) клиента.

Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина. Более современной технологией является компьютерное тестирование. Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Однако, несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент. Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании [17].

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что-либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге — конфликт и заявления «У нас так не принято» [15].

Причины отказа менеджеров использования процесса делегирования:

• — недостаток доверия к подчиненным;
• — недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником;
• — нечеткое разграничение обязанностей;
• — склонность избегать риска;
• — отсутствие ролевых моделей;
• — нежелание «отступать со своей территории».

Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

• 1. Чем все разъяснять, быстрее сделать самому
• 2. Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления
• 3. А если без меня они сделают хуже …
• 4. А если без меня они сделают … лучше
• 5. Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен

Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность [14].

Рисунок 8 — Последовательность делегирования полномочий Обратим внимание, что уже после того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Менеджер может использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой менеджер убивает сразу несколько «управленческих зайцев».

Во-первых, акцентирует внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, менеджер их продвигает и промотирует.

Во-вторых, менеджер использует поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя [10].

В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у менеджера есть конкретный исполнитель.

И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна.

Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности [6].

Менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования [3].

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования самих менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации [13].

Таким образом, мы можем сделать несколько выводов:

• 1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.
• 2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.
• 3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.
• 4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
• 5. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
• 6. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.
• 7. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
• 8. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
• 9. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.
• 10. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.