Зарубежный опыт стимулирования работников, теоретически существующие пути повышения эффективности

При разработке эффективных схем мотивации труда работников в нашей стране следует использовать позитивный зарубежный опыт.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (WorldatWork), система мотивации любой категории сотрудников в т. ч. и топ-менеджеров, включает:

• — постоянную заработную плату;
• — переменную часть или бонусы;
• — социальный пакет;
• -нематериальное стимулирование (повышение образования за счёт компании, работа в известной и уважаемой организации, PR-деятельность, круг общения, уровень полномочий и доверия и т. д.).

В США, в виде стимулирования, используются такие льготы:

• — принятие отделом кадров на себя личных проблем и забот сотрудников;
• — выдается бесплатный чек на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях;
• — субсидируемый предприятием кафетерий;
• — ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение;
• — организация детских учреждений;
• — организация коллективных гаражей;
• — страхование жизни и здоровья;
• — высшему руководству фирмы, проработавшим 10−15 лет, и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от шести месяцев до года, который используется для путешествий, написаний мемуаров [18, c.87].

Стимулирующая (мотивационная) функция заработной платы призвана направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счёт обеспечения взаимосвязи вознаграждения и трудового вклада.

Роль заработной платы как стимула для работника проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами деятельности.

Важнейшим внутренним фактором, от которого зависит стимулирующая роль заработной платы, является организация заработной платы, под которой принято понимать её построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Классической проблемой тарифной системы является то, что она имеет весьма ограниченную гибкость. Тарифные разряды нередко создают проблемы с развитием профессиональных качеств работника.

Для решения данной проблемы представляет интерес широко апробированная на Западе система грейдов, которая является одной из технологий построения системы должностных окладов, связывающих оплату труда и логику развития предприятия. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (Jobevaluation) на основе трёх основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа — знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

• — практические процедуры, специальные методы и приёмы, профессиональные знания;
• — управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
• — навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа — навыки, необходимые для решения проблем, — включает два основных элемента:

• — способности к аналитическому мышлению;
• — способности к творчеству.

Третья группа — уровень ответственности — включает:

• — пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
• — в целом пределы его деятельности;
• — уровень воздействия на работу компании.

По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.

В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определённый грейд (разряд), который гарантирует получение определённой заработной платы или социального пакета.

Проведённая таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности, в чём и заключается смысл грейдинга — он должен строиться исходя из стратегии компании, направления её деятельности. В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. Таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому «кластеру» (рабочие, служащие, специалисты). Конечным этапом является назначение зарплаты.

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы.

Среди наиболее известных программ стимулирования труда можно выделить следующие:

— Программа участия в прибылях компании (Profit-SharingPlan).

Основания для выплат — процент от прибыли компании.

Участники выплат — компания в целом, все сотрудники.

К числу преимуществ данной программы относится то, что выплаты происходят только тогда, если компания имеет прибыль.

Кроме того, имеется возможность включения в программу всех сотрудников компании, происходит мобилизация всей компании на достижение прибыли, при небольших административных затратах наблюдается высокая эффективность прежде всего для небольших компаний.

Главными недостатками программы являются отсутствие связи с индивидуальными результатами сотрудников, а также наличие взаимосвязи с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

Участие в прибылях — это система, при которой между работникам компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения. Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации.

Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.

Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей розничной сети Wal-Mart40: Поначалу «…рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного — просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими. Тогда меня интересовало лишь повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом» .

" Едва мы начали экспериментировать — обращаться с сотрудниками как с партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше. В 1971 году мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего.

Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы — эту сумму он сможет забрать, уходя из компании — в виде денег или акций WalMart. В нашей схеме нет ничего необычного.

Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6%. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн. долларов. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их числе партнерский комитет, год за годом вкладывают средства фонда главным образом в акции Wal-Mart.

Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании". Недостатком систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность пренебрежения долгосрочными целями, поскольку ориентация на получение немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем. В компании «Линкольн Электрик» попытались обойти этот недостаток. Ежегодно «Линкольн Электрик» выплачивает 6% дивидендов по обычным акциям.

Затем Совет компании определяет ту сумму, которая будет инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьирует от 20% от уровня зарплаты или оклада до 120%. Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники компании отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Корпорация Dupon использовала еще более сложную систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на 3−5 лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы отчисляет в особый фонд 6% своего годового заработка. При 100% выполнения плана эти 6% возвращаются работникам, при выполнении плана на 125% дополнительно выплачиваются 6% заработка, если плановые показатели выполняются на 150%, то дополнительно выплачивается уже 12% годового заработка. При выполнении плана менее чем на 80% участники программы теряют свои 6%, ранее отчисленные в премиальный фонд.

Для западных компаний участие в прибылях в той или иной форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают использоваться системы участия в прибылях. Например, в компании «ВымпелКом», если прибыль компании превышает плановые показатели, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты.

— Программа поощрений за достижения (PerformanceSharingPlan).

Основание для выплат — достижение поставленных целей.

Участники выплат — бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Основные преимущества компании состоят в гибкости схемы, возможности учитывать единичные аспекты процессов, наличии связи между достижением и вознаграждением, понимании работником приоритетов компании. Однако реализация данной программы усложняет администрирование, отсутствует прямая связь премий с индивидуальными достижениями сотрудника. Широко используется в зарубежной практике, чаще всего в виде бонусов в американских корпорациях. 22, c.178].

Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет простую и понятную систему стимулирования, тесно привязанную к результатам деятельности компании. Мотивация в компании IBS. В компании IBS система мотивации сведена к простому и понятному принципу проектного учета. Вся деятельность компании IBS состоит из проектов — не являются исключением ни HR, ни другие административные подразделения. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов команды, а их вклад в реализацию проекта.

Таким образом, в систему мотивации включены все сотрудники компании, и залог их успеха — правильно построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый член команды должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу. Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод формирования премиального фонда), и, во-вторых, от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в советские времена.

Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения («спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills).

Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы. Многие компании концентрируют внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Marriott не так давно был введен новый план стимулирования. Теперь премии за хорошую работу получает меньше работников, но те, которые их получают, получают действительно много.

Другой пример — программа «Розовый Кадиллак» в компании Mare Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов. К этой категории можно также отнести премии сотрудникам, уход которых очень нежелателен для компании. В некоторых компаниях установлены премии: — за самого трудного клиента месяца; - за возвращение недовольного клиента; - за переманивание клиента от конкурентов; - за участие в акции, влияющей на продажи; - за увеличение контракта у старого клиента; - за помощь новичку заключить первый контракт; - за успешную продажу непопулярного товара. Премии Санкт-Петербургской IT-компания Digital Design начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч.

В некоторых компаниях премия выплачивается за производство новой продукции. Так, в фирме Siemens для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Схожая программа действует и в компаниях 3 М и «Хьюлетт-Паккард». Рекомендации для руководителей Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями.

Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с ценными или не очень дорогими призами. Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Награда, будь то простая благодарность или денежная выплата, должна последовать как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо. Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании.

Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в дела организации. Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы.

Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих — другая, для топ-менеджмента — третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов. Джек Стэк, президент компании SRC, описывает те правила, которых придерживается его компания для поддержания стимулирующей роли премиальных выплат: — Для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень, который будет гарантировать компании стабильную работу.

Все должны понимать, что главное — это благополучие компании. — Проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат. — Выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких рабочих показателей (например, не реже одного раза в три месяца). — Начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года.

Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.

— Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan).

Основание для выплат — достижение поставленных целей.

Участники выплат — сотрудники компании.

Среди преимуществ компании следует отметить связь между поощрением и достижениями сотрудника, рост личной ответственности и самоконтроля. В то же время такая программа направлена на достижение краткосрочных целей, имеет сложности для бюджетирования, ухудшает сложившиеся взаимоотношения внутри коллектива, обесценивает трудовой стаж.

Выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. К примеру, торговые фирмы довольно часто предлагают своим представителям маленький оклад и большой процент от сделки. Молодежь согласна рисковать, но людей более зрелых и опытных, и часто очень эффективных работников, такая система перестает устраивать. Они склонны получать, может быть, меньше, но гарантированно.

В общем случае индивидуальные переменные выплаты можно разбить на три части — комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.

Комиссионные выплаты — денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном, используются для поощрения продавцов.

Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года.

Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников на реализацию перспективных проектов, которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчета окупаемости оборудования длительного пользования.

Сотрудник может получать несколько видов переменного поощрения. Например, руководитель подразделения занимается оперативным руководством и долгосрочным планированием, за что соответственно получает двойную премию, а если он лично способствовал заключению контрактов, то тройную. Его подчиненные могут быть премированы как за личные достижения, так и за общий результат деятельности отдела или фирмы.

Переменные выплаты, связанные с результатом работы сотрудника или компании, могут принимать различные формы — ценные подарки, путевки на курорт, билеты на дорогостоящие представления. Принципиальная особенность нематериальных выплат — их индивидуальность и уникальность. К примеру, если сотруднику важно иметь доступ в фитнес-клуб, то для него это поощрение станет значительным фактором. Переход на другое место работы может лишить его не столько самой возможности посещения фитнес-клуба, сколько не позволит сделать это в удобное время и с согласия руководства. По опросам, наличие нематериальных программ оценивается сотрудниками очень высоко.

— Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-TermIncentivePlan).

Основания для выплат — достижение долгосрочных стратегических целей (от двух до пяти лет), завершение проектов.

Участники выплат — топ-менеджмент (исторически), в некоторых случаях — до 50% сотрудников компании.

В совокупности с системой краткосрочных поощрений данные программы позволяют достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей[7, 377].

Кроме того, осуществляется поддержка долгосрочных контрактов с работником. Однако в числе недостатков программы следует отметить сложность администрирования, опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач, удержание компанией части выплат работникам.

Для долгосрочного поощрения используется сразу несколько программ. Необходимость их создания и администрирования объясняется потребностью сбалансировать плюсы и минусы каждого вида вознаграждения и учесть разный уровень сотрудников в иерархии компании.

Пользоваться долгосрочными программами вознаграждения наиболее удобно публичным компаниям, акции которых котируются на биржах и, следовательно, имеют регулярно определяемую рыночную стоимость.

Общества с ограниченной ответственностью могут использовать так называемые фантомные акции: руководитель получает вознаграждение, размер которого соответствует росту стоимости данных акций. Когда топ-менеджер увольняется из компании, он теряет также и эту составляющую вознаграждения, поскольку акции не реальные, а фантомные.

Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий. Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем.

Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию.

Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.

Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени.

Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности). Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам.

Схемы по результатам — это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.