Кадровая политика в ООО «Спортохоттовары»

Проведем анализ трудовых ресурсов ООО «Спортохоттовары».

Среднесписочная численность — 17 человек (2012 г.). По основным типам должностей общество укомплектовано кадрами в соответствии со штатным расписанием, дефицит либо избыток кадров отсутствует. Особенности и принципы кадровой политики ООО «Спортохоттовары» закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре.

Распределение работающих ООО «Спортохоттовары» за 2010;2012 гг. по категориям представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 — Распределение работающих в ООО «Спортохоттовары» по категориям, за 2010;2012 гг.

Структура численности работников за 2012 год по категориям представлена на рис. 2.2 (в %).

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 — 2012) в целом по предприятию численность изменилась незначительно, так в 2010 году она составляла 15 человек, а в 2012 увеличилась на два человека. Изменения произошли торгово — оперативном персонале.

Рисунок 2.2 — Структура работников ООО «Спортохоттовары"по категориям, за 2012 г.

Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по уровню образования за 2010;2012 гг. представлены в таблице 2.5: высшее — 35%; неоконченное высшее — 6%; среднее специальное — 29%; среднее начальное профессиональное — 18%; неполное среднее — 2%.

Таблица 2.5 — Распределение работников ООО «Спортохоттовары"по уровню образования, за 2010;2012 гг.

На основании полученных данных видно, что увеличивается число работников с высшим образованием, что диктуется современными требованиями к уровню образования специалистов.

Наглядно, структура работников ООО «Спортохоттовары» по уровню образования за 2012 год, в процентом отношении, представлена в виде диаграммы на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 — Структура работников ООО «Спортохоттовары» по уровню образования, за 2012 г. (%).

Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту представим в табл. 2.6.

Таблица 2.6 — Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту, за 2010;2012 гг.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 35 лет. За анализируемый период их численность увеличилась на 3 человека. Самая малая доля приходится на возрастные группы от 55 до 60 лет и старше 60 лет, численность этих групп — всего по 1 человеку, которая не менялась в течение трех лет.

Структура работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту за 2012 год распределяется следующим образом (рис. 2.4):

Рисунок 2.4 — Структура работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту за 2012 год, в %.

Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по стажу работы на предприятии представлены в таблице 2.7 и наглядно отображены на диаграмме (рис. 2.5).

Таблица 2.7 — Распределение работающих на ООО «Спортохоттовары» по стажу работы на предприятии.

Рисунок 2.5 — Структура работников ООО «Спортохоттовары» по стажу работы на предприятии, за 2012 г.

Далее необходимо рассмотреть движение кадров в ООО «Спортохоттовары», которые представим в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Движение кадров в ООО «Спортохоттовары» за 2010;2012 гг., чел.

Анализ показал, что текучесть кадров на предприятии достаточно высокая, но в течение анализируемого периода заметно ее снижение с 26% до 18%. Увольнения происходят в основном по собственному желанию.

Существующую кадровую политику ООО «Спортохоттовары» целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таблица 2.9).

При наборе персонала руководство ООО «Спортохоттовары» пользуется следующими критериями и принципами (рис.6). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Таблица 2.9 — Фазы воспроизводства персонала ООО «Спортохоттовары».

Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Спортохоттовары».

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «Спортохоттовары» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в ООО «Спортохоттовары» проводится следующим образом.

С помощью проведения оценки персонала в ООО «Спортохоттовары» решаются определенные задачи (рис. 2.6).

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

• — установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
• — удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Рисунок 2.6 — Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Спортохоттовары».

На практике в ООО «Спортохоттовары» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в ООО «Спортохоттовары», т. е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (табл. 2.10).

Таблица 2.10 — Методы управления персоналом, используемые руководством ООО «Спортохоттовары».

Итак, набор кадров — один из ключевых моментов работы ООО «Спортохоттовары», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазинов и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

2.3 Анализ формирования кадрового резерва ООО «Спортохоттовары».

Кадровый резерв формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую перспективу:

• — оперативный резерв — резервисты, обладающие достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1 года. Формирование оперативного кадрового резерва происходит под конкретную должность с учетом норм резервирования.
• — тактический резерв — резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 2−3 лет. Формирование тактического резерва происходит под группу должностей определенного функционального направления с учетом норм резервирования.

Целями формирования и развития кадрового резерва являются:

• -формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;
• — обеспечение преемственности менеджмента и непрерывности управления предприятием;
• — повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;
• — повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

Список кадрового резерва утверждается ежегодно не позднее 1 апреля.

Работа с резервом кадров в ООО «Спортоохоттовары» включает три этапа:

• — подбор кандидатов в резерв на выдвижение;
• — подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;
• — назначение на вакантную руководящую должность.

Принцип резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва:

• — один работник может состоять в нескольких видах и уровнях резерва;
• — один работник может находиться в оперативном резерве на несколько должностей;
• — один работник может находиться в тактическом резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям.

Источниками формирования кадрового резерва ООО «Спортоохоттовары»:

• — список кандидатов в кадровый резерв, представленный директором по функциональным направлениям;
• — список кандидатов, представленный руководителями подразделений предприятия, на основании результатов ежегодной оценки.

Несмотря на различные источники формирования резерва кадров, критерии и методы их оценки, как правило, едины.

Предварительный отбор и изучение возможных кандидатур в резерв кадров на руководящие осуществляется с участием руководителей соответствующих подразделений. Одновременно изучаются материалы, характеризующие деловые и моральные качества кандидата, индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.

Критериями оценки при подборе «резервистов» на выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится после проведения интервью с кандидатом на основе критериев, представленных в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Базовые критерии отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Спортоохоттовары».

На специалистов, зачисленных в кадровый резерв, кандидатом заполняется «Карта кандидата в кадровый резерв», которая хранится в отделе бухгалтерии. Все дополнительные сведения о специалисте, поступившие в течение срока зачисления, хранятся в его личном деле.

Ежегодно резервист подтверждает свой статус на соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной оценки. В процессе развития карьеры возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

Пересмотр кадрового резерва осуществляется ежегодно по состоянию на 30 марта текущего года.

Причинами исключения специалиста из состава резерва могут быть:

• — резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом развития и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;
• — ухудшились результаты годовой оценки резервиста;
• — наложение дисциплинарных взысканий;
• — перевод работника на другую работу, не связанную с профилирующей должностью специалиста;
• — состояние здоровья, препятствующее выполнению обязанностей руководителя;
• — личное заявление специалиста о выбытии из резерва;
• — решение директора организации.

Рассмотрим выявление и отбор кандидатов в кадровый резерв, который проходил в 2012 году на должность администратора магазина:

Процедура отбора в кадровый резерв включала:

Прием и отбор анкет кандидатов. Анкета кандидата в кадровый резерв пре6дставлена в Приложении 3. На данном этапе было заявлено 6 человек (в это число вошли как самовыдвиженцы, так и работники, выдвинутые непосредственным руководителем). В результате, на рассмотрение было принято 5 анкет, из которых 4 — прошли в следующий этап.

Основные критерии отбора участников конкурса:

• — возраст до 45 лет;
• — высшее, неоконченное высшее образование (последний курс ВУЗа);
• — стаж работы в ООО «Спортоохоттовары"менее 1 года.

Была проведена комплексная оценка профессионального поведения и личностных качеств персонала, что позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального роста из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность в деловых играх и задачах.

Оценка на данном этапе была построена по корпоративным компетенциям, принятым в организации:

• — ориентация на результат;
• — готовность к изменениям;
• — клиентоориентированность;
• — эффективная коммуникация;
• — управление и координация;
• — системное / аналитическое мышление.

Итоговый отчет (психологические портреты и рекомендации), после всех процедур оценки приведены в Приложении 4.

Дальнейшая работа с резервистами складывается по следующим направлениям:

• 1) Обучение по 5-модульной программе:
• 1 модуль «Командообразование»;
• 2 модуль «Развитие коммуникативных навыков»;
• 3 модуль «Самоменеджмент (Развитие навыков самоорганизации)»;
• 4 модуль «Управленческие навыки руководителя»;
• 5 модуль «Принятие управленческих решений».
• 2) Составление и утверждение ИПР (Индивидуального плана развития), в которой войдут цели и задачи на 2013 год по каждому резервисту.
• 3) В случае открытия вакансии — назначение на вышестоящую должность.

Так, в 2012 году 5-ти модульное обучение прошли 5 человек, и из них:

• 1 человек — рекомендован на зачисление в кадровый резерв 2 уровня на должность администратора магазина;
• — 2 человек — повышены в должности.

В состав резерва на 2013 год включены 6 работников (что на 1 больше по сравнению с тем же периодом прошлого года), из них:

• 2 человек — кандидаты на замещение должностей руководителей администраторов;
• 4 — претендуют на позиции управленцев среднего звена (менеджеров).

Руководство ООО «Спортохоттовары» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

К сожалению, в системе работы с кадровым резервом ООО «Спортоохоттовары» есть и недостатки.

Во-первых, пока не удалось решить главную задачу — сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев.

Статистическая диагностика возрастного состава кадрового резерва показывает, что средний возраст лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности — 40 лет (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 — Возрастной состав лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности ООО «Спортохоттовары».

Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная эффективность использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль за составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами выявил, что самостоятельной подготовки явно недостаточно.

Еще один недостаток — это низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а по производственной необходимости. Анализ показал, что замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно.

Кроме того, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, в то время как процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит к снижению экономических показателей.

Однако, стоит отметить, что все названные недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых методик работы с резервистами.

Таким образом, результаты деятельности ООО «Спортохоттовары» показали рост эффективности работы предприятия за последние 3 года. Анализируя персонал компании следует отметить, что в основном он состоит из молодых сотрудников (до 35 лет) и уровень образования сотрудников повышается.

Следовательно, на предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который позволяет сохранить целенаправленное развитие производственного предприятия, опытным коллективом, хорошими перспективами деятельности в рамках стратегии развития предприятия.

Для удержания и развития наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на предприятии формируется кадровый резерв. Кадровый резерв в организации формируется для замещения должностей административного руководства за счет оперативно-торгового персонала, поскольку вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» требует периода адаптации по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Реализация и дальнейшее совершенствование системы управления с кадровым резервом рассмотрим в следующей главе.