Обучение и аттестация персонала на предприятии в сфере сервиса (на примере турфирмы «Парус»)

Систему обучения персонала в турфирме «Парус», необходимо развивать в двух основных направлениях:

Во-первых, повышение квалификации сотрудников совершается внутри организации, данные мероприятия создают условия для мобильности, мотивированности и саморегуляции, ускоряют адаптацию работника. Основными формами проведения данных мероприятий являются: лекции, проведенные руководителями подразделений по основным направлениям деятельности; семинары с привлечением специалистов из сторонних организаций; конференции, проведенные другими организациями на базе данного предприятия.

Во-вторых, обучение сотрудника вне компании; может стимулировать карьерный рост с первых дней работы компании. Основными формами проведения данных мероприятий являются:

специальные финансово-экономические учреждения;

посещение семинаров, тренингов, деловых игр, оплаченных фирмой;

получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок.

Карьерный рост предусматривает планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мет и должностей в турфирме «Парус». Через некоторое время сотрудник может стать наставником, проводить обучение, что также повышает его статус в компании, а также предусматривает материальное вознаграждение и стимулы.

В турфирме «Парус» предлагается проведение следующих видов тренинга:

обязательные, желательные, факультативные.

В конце каждого курса работники туристической фирмы должны пройти тест на усвоение программы, если они не набирают достаточное количество баллов, то им необходимо пройти курс обучения снова.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала являются решающим фактором долгосрочного развития турфирмы «Парус», обеспечивая ему конкурентоспособность на рынке.

Согласно исследованиям, проведенным Бернским университетом (Швейцария), сотрудники компании, в которых она заинтересована, то есть обладающие высоким уровнем профессионального образования, сильной мотивацией к достижению конкретных результатов и социальной коммуникативной компетентностью, испытывают постоянную потребность в повышении своей квалификации и личном самообразовании.

В турфирме «Парус» следует внедрить подход, согласно которому оплата обучения сотрудника рассматривается в качестве одной из форм поощрения за эффективную работу.

Активность в приобретении новых знаний и развитие тех или иных профессиональных навыков зависят от возраста, профессионального опыта, уровня способностей, особенностей трудовой мотивации и других факторов.

Решающим фактором для турфирмы «Парус» при выборе программ обучения должна выступать расчетная эффективность производимых затрат, то есть соотношение выгод, получаемых в результате повышения профессионального уровня работников, и затрат на обучение.

Чтобы мероприятия по обучению приносили выгоду не только сотрудникам, но и компании, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, то есть включать полный цикл работ, начиная с выявления потребностей в обучении и заканчивая оценкой эффективности (см. рис.

3.1).

Рис. 3.

1. Модель систему обучения персонала турфирме «Парус»

На рис. 3.2 представлена схема бизнес-процесса обучения и развития, согласно которой данный процесс должен реализовываться после внедрения предложенных мероприятий. Проследим на конкретном примере, как работает данная схема.

Рис. 3.

2. Бизнес-процесс обучения и развития персонала турфирме «Парус»

В рамках HR-подразделения турфирмы «Парус» необходимо выделить сектор обучения и развития персонала, в который войдут два специалиста:

менеджер по персоналу, ответственный за определение потребностей в обучении сотрудников и за организацию мероприятий по обучению, внутренний тренер, ответственный за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для сотрудников турфирмы «Парус».

Схема планирования обучения персонала представлена на рисунке 3.

2.

Рис. 3.

3. Схема планирования обучения персонала ООО «Парус»

Ежегодно менеджер по персоналу, до 1 октября текущего года на следующий, проводит систематизацию потребностей в обучении персонала на основании следующих источников:

требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации сотрудников со стороны руководства турфирмы «Парус», содержащиеся в приказах и распоряжениях по компании; рекомендации по обучению сотрудников, которые составляются по результатам проведения центров развития (development center) и фиксируются в индивидуальных планах развития сотрудников;

аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от сотрудников структурных подразделений компании в ходе периодического сбора потребностей в работе с персоналом.

Вся информация о потребностях в обучении сводится в таблицу «Планируемые мероприятия по обучению сотрудников». Фрагмент такой таблицы представлен таблице 3.

1.

Подобные таблицы формируются для каждого направления деятельности компании в отдельности. Помимо Ф.И.О., наименований должностей сотрудников, оснований для обучения и предполагаемых целей обучения менеджер по персоналу заносит в таблицу информацию о предполагаемых курсах обучения. Данная информация хранится в базе данных курсов обучения, которая ведется менеджером по персоналу в электронном виде и постоянно обновляется.

Таблица 3.

1.

Планируемые мероприятия по обучению сотрудников направления внутреннего туризма турфирмы «Парус»

№ п/п Подразделение Сотрудник Предлагаемый курс обучения Основание для обучения Комментарии Руководителя подразделения 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 Ф.И. О. Должность Наименование Цель Дата Форма Провайдер Стоимость Документ Дата Ф.И.О./ Должность 1 Отдел ВТ Ростовский И. А. Менеджер Тренинг продаж Отработка навыков, необходимых для успешных продаж:(общение по телефону; переговоры, при прямых продажах; переговоры на презентациях; построение длительных отношений с клиентом и создание дилерских сетей) Февраль 2012 внешнее Индивидуальный план развития (ИПР) 07.

09.11 Внести в план обучения Руководитель отдела 2 Отдел ВТ Ростовский И. А. Менеджер Семинар: Профессиональное знание продукта Передача знаний о продуктах компании для повышения продаж Февраль 2012 внутреннее Внутренний тренер

ИПР 07.

09.11 Внести в план обучения Руководитель отдела 3 Отдел ВТ Липова С. Л. Менеджер Внутренний тренер

ИПР 07.

09.11 Внести в план обучения Руководитель отдела 4 Отдел ВТ Климов К. Л. Управляющий Семинар-тренинг по time-management Развитие навыков организации собственного времени Март 2012 внутреннее Внутренний тренер

ИПР 08.

09.11 Внести в план обучения Руководитель отдела 5 Отдел ВТ Климов К. Л. Управляющий Best — practice Работа с отказами Совершенствование техники работы с возражениями клиентов Апрель внутреннее Внутренний тренер

ИПР 08.

09.11 Внести в план обучения (при наличии возможности перенести на март) Руководитель отдела После сведения информации о потребностях в обучении и подбора курсов, способных обеспечить качественное обучение сотрудников по выявленным целям, менеджер по персоналу рассылает таблицы в структурные подразделения линейным руководителям, при необходимости прикладывая краткие описания каждой программы/курса на одной странице.

При наличии в актуальных или потенциальных потребностях целей обучения, по которым нет адекватных программ/курсов обучения, менеджер по персоналу готовит запрос о необходимости разработки или модификации программ обучения. Запрос передается во внешние учебные заведения, с которыми поддерживается активное взаимодействие.

Линейные руководители, в свою очередь, после получения информации от менеджера по персоналу, оценивают необходимость и актуальность обучения сотрудников в планируемый период с точки зрения производственной необходимости и возможности полного или частичного освобождения от работы.

Свои комментарии руководители заносят в графу 14 табл. 3.1, после чего эти таблицы поступают на рассмотрение руководителям направлений, которые в свою очередь также проводят оценку целесообразности обучения сотрудников направления.

После прохождения всех этапов согласования информация о планируемых мероприятиях по обучению сотрудников возвращается менеджеру по персоналу. На основании этой уточненной информации менеджер по персоналу готовит сводный план обучения сотрудников компании на очередной год. Фрагмент данного документа представлен в табл. 3.

2. На этом стадия выявления потребностей в обучении заканчивается и начинается вторая стадия — организация обучения.

План обучения является основным документом, на основании которого менеджер по персоналу организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению и развитию сотрудников. Но, как известно, далеко не всегда то, что запланировано, подлежит исполнению и поэтому при наступлении календарного года менеджер по персоналу производит актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал.

Начиная с пятого числа месяца, предшествующего кварталу, менеджер по персоналу направляет линейным руководителям напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информирует о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения.

Как показывает практика, около 20% бюджета на обучение тратится на так называемое внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес-среды. Определение внеплановых потребностей в обучении реализуется линейными руководителями, которые оценивают оперативную потребность в развитии сотрудников своего подразделения и готовят заявки на внеплановое обучение (табл. 3.3), указывая причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные сотрудника, которого необходимо обучить. После согласования со всеми необходимыми должностными лицами данные заявки поступают на исполнение к менеджеру по персоналу.

Что касается сроков подачи данных заявок, в компании установлены достаточно жесткие временные рамки. Согласованные заявки должны приходить менеджеру по персоналу не позднее чем за неделю до начала обучающего мероприятия.

Таблица 3.

2.

Сводный план обучения сотрудников компании на 2012 год (фрагмент)

Сводный план обучения сотрудников на 2012 год Направление Структурное подразделение Должность Ф.И. О. Форма обучения Тема обучения Место обучения Сроки Стоимость Месяц Дата контроля обучения ком-ные Всего I квартал Отдел ВТ Менеджер Ростовский И. А. внешнее тренинг продаж 02.

02.12 — 03.

02.12 В связи с конфиденциальностью, представить данную информацию в рамках статьи не представляется возможным — февраль Отдел ВТ Менеджер Ростовский И. А. внутреннее Семинар: Профессиональное знание продукта 15.

02.12 февраль Отдел ВТ Менеджер Липова С. Л. внутреннее Семинар: Профессиональное знание продукта 15.

02.12 февраль Отдел ВТ Управляющий Климов К. Л. внутреннее Семинар-тренинг по time-management 01.

03.12−02.

03.12 март Отдел ВТ Управляющий Климов К. Л. внутреннее Best-practice Работа с отказами 27.

03.21 март Итого по I кварталу Итого по I кварталу в целом по компании II квартал Итого по II кварталу Итого по II кварталу в целом по компании III квартал Итого по III кварталу Итого по III кварталу в целом по компании IV квартал Итого по IV кварталу Итого по IV кварталу в целом по компании ВСЕГО:

Таблица 3.

3.

Заявка на внеплановую потребность в обучении Заявка на внеплановую потребность в обучении Укажите причину возникновения потребности Характеристика обучения Тип обучения (внешнее/ внутренее) 1 Программа или курс обучения 2 Длительность (час) 3 Срок проведения 4 Провайдер 5 Место проведения 6 Целевая аудитория Подразделение 7 Категория должностей 8 Функционал 9 Количество человек 10 Человеко-часы 11 Затраты Затраты на человека (руб.) 12 Итого затрат на всех (руб.) 13 Руководитель подразделения Телефон ФИО подпись Согласую (Руководитель направления) ФИО подпись Согласую (Руководитель департамента управления персоналом) ФИО подпись Выделение дополнительных средств (в связи с превышением бюджета на обучение) не требуется требуется (Руководитель отдела) ФИО подпись Мероприятия, которые позволяют оценить эффективность обучения, планируются заранее, до момента отправления сотрудника турфирмы «Парус» на обучение. Вне зависимости от специфики обучающего мероприятия в компании применяется трехуровневая оценка эффективности с использованием различных инструментов оценки.

Первый уровень — «Оценка удовлетворенности участников» На этом этапе производится сбор информации о том, как сами участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Для этой цели используются анкеты обратной связи представленную в таблице 3.

4.

Таблица 3.

4.

Анкета «ОЦЕНКА ПРОГРАММЫ/КУРСА ОБУЧЕНИЯ»

Программа/курс (наименование) (индекс) Структурное подразделение (направление/отдел) (код должности) Должность Сотрудник (фамилия, имя, отчество) (№ по штат. расписанию) Дата начала Дата окончания Время обучения (академ. час./дней) Провайдер Тренер/ преподаватель Нам необходимо знать Ваше мнение по поводу пройденной Вами программы/курсу обучения. Пожалуйста, отметьте соответствующие варианты ответов в приведенном перечне вопросов. Верно (4) Скорее верно (3) Скорее не верно (2) Не верно (1) Не применимо (0) Содержание курса Содержание обучения соответствовало моей работе Цели обучения были ясны и понятны для меня Учебные материалы Раздаточные материалы содержали детальную информацию в соответствии с целями обучения Информация в раздаточных материалах была корректной и актуальной Раздаточные материалы были просты в использовании Наглядные материалы помогли мне в понимании содержания Преподаватель/Тренер Преподаватель хорошо знал представляемый материал Преподаватель свободно ориентировался в представляемой информации Методы подготовки Занятия были хорошо организованы Проводились и были полезными обсуждения проблем и разбор практических ситуаций Практические упражнения/действия были полезны и похожи на реальные Контрольные вопросы (экзамены, тесты) соответствовали содержанию подготовки Учебная обстановка была комфортной Дополнительные комментарии:

Подобную анкету тренер дает участникам сразу после завершения обучения. В случае внутреннего обучения, которое проводит штатный тренер, анализ анкет обратной связи проводит менеджер по персоналу. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем используются при оценке курсов обучения в целом.

Второй уровень — «Полученные знания»

На этом этапе тренер оценивает знания, полученные сотрудником по итогам прохождения курса обучения.

Для оценки этого уровня тренер использует специально разработанные тесты, опросники и задания (разработанные самостоятельно либо предоставленные провайдером, проводившим обучение), цель которых — количественно измерить прогресс в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам проставляются оценки.

Третий уровень — «Поведение»

Это наиболее сложный уровень, на котором как никогда становится важной связь между HR-подразделением и линейными руководителями турфирмы «Парус». Сначала тренер совместно с линейными руководителями должны ответить на вопрос, какие функции должны выполнять участники тренинга или обучающей программы в рамках своей профессиональной деятельности, чтобы использовать полученные знания и навыки. На основании этих ответов непосредственные руководители формируют план действий каждого участника тренинга/образовательной программы.

Одной из наиболее важных задач непосредственных руководителей является контроль исполнения сотрудниками этих планов в обозначенные временные рамки.

Основным инструментом оценки на данном этапе является анкета «Оценка сотрудника после прохождения программы обучения», где в графу «Формулировка цели обучения» тренер заносит информацию о целях обучения, сформулированных еще на стадии планирования обучения. А задача непосредственного руководителя — оценка по шкале от 0 до 4 степени достижения этих целей с точки эрения приобретения/развития сотрудником знаний/навыков, демонстрируемых в трудовой деятельности. Анкеты передаются менеджеру по персоналу для обобщения и сведения и анализа сводных данных.

Таблица 3.

5.

Анкета «Оценка сотрудника после прохождения программы обучения»

Подразделение (наименование) (индекс) Должность (наименование должности) (код должности) Сотрудник (фамилия, имя, отчество) (№ по штат. расписанию) Программа/курс: (наименование) (индекс) ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ № Формулировка цели обучения Оценка знания навыки 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) При выставлении оценок следует использовать следующие критерии:

Знания Навыки 4 Сотрудник свободно использует полученные знания в работе Сотрудник стал свободно владеть навыками по данной цели 3 Сотрудник стал лучше ориентироваться в своей работе Сотрудник стал выполня· ь свою работу с лучшим качеством 2 Сотрудник частично использует новые знания в работе Сотрудник незначительно улучшил свои навыки 1 Полученные знания не отразились на работе сотрудника Никаких изменений в навыках не произошло 0 Данная цель обучения не предполагает получение знаний, используемых в работе Данная цель обучения не предполагает формирование навыка, используемого в работе Дополнительные комментарии: Заполнил руководитель подразделения (фамилия, инициалы) (подпись) (дата) С оценкой ознакомленсотрудник (фамилия, инициалы) (подпись) (дата) Информация о программе/курсе (заполняется сотрудником HR-подразделения) Дата начала Дата окончания Время обучения (акад.

час./дней) Место проведения Преподаватель Регистрационный номер: Внесено в базу данных: (дата) (подпись) По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по персоналу турфирмы «Парус» готовит для руководства компании сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл.

3.

2. Экономическая эффективность предложенной модели системы обучения и аттестации персонала в турфирме «Парус»

Экономический эффект определим из простого соотношения ожидаемого эффекта и затрат на реализацию.

1) Мероприятие по реорганизации системы обучения.

Планируемые затраты на реорганизацию системы обучения персонала предполагает затраты представлены в таблице 3.

6.

Таблица 3.

6.

Смета затрат на реорганизацию системы обучения Статья затрат Сумма Оплата труда внутреннего тренера. 300 тыс. руб. в год. (25 тыс. в месяц) Затраты на внедрение электронной системы документооборота по обучению персонала замкнутого цикла 102 180 руб.

Цены на программные продукты: Без ограничения срока действия лицензии: 23 600 руб. Со сроком действия лицензии на 1 год: 14 160 руб. Со сроком действия лицензии на 1 месяц: 2 360 руб. Цены на услуги по удаленной настройке программного обеспечения под требования заказчика: Расширенная настройка (доработка методологии, настройка любых отчетов, но не более 15): 24 000 руб.

Стандартная настройка (упрощенная методика, стандартные отчеты): 12 000 руб. Цены на преднастроенные базы данных: Настроенные базы данных, готовые к работе по различным отраслям деятельности предприятия. Диапазон цен: 4 000 — 6 000 руб. Общие затраты по проекту: 402 180 руб.

Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации предложенных мероприятий Таблица 3.

7.

Изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации предложенных мероприятий Показатель Результат Расчет проведен при следующих допущениях: При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных отчетного года и планируемых положительных изменений в объеме 714 940,6 руб. (данная цифра соответствует плановым показателям ООО «Парус» на 2012 г.) Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня отчетного года, роста постоянных затрат на оплату. Рост прибыли прогнозируется на основании расчета операционного рычага: рост выручки на 1% приведет к росту прибыли на 1,82%. Таким образом, при росте выручки на 5%, рост прибыли составит 9,1%. Таким образом, выручка увеличится на 5%, прибыль — на 18,83%.

В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений на стратегическом уровне может быть использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности собственных активов.

Рис. 3.

3. Результативность мероприятий

Таким образом, представленная модель показывает, что реализация мероприятий способствует повышению результатов деятельности турфирмы «Парус», за счет:

повышения заинтересованности и мотивации сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;

повышения лояльности сотрудников к компании;

улучшения психологического климата в коллективе;

повышения качества выполнения сотрудниками трудовых функций;

придания прозрачности финансированию мероприятий по обучению.

При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

Заключение

Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания. В период «мобилизации» компании топ-менеджеры еще больше внимания, чем в «мирное время», должны уделять тщательной разработке и строгому выполнению плана и следить за тем, чтобы кадровая политика соответствовала целям, ресурсам и потребностям организации.

В 2009 г. консалтинговая компания AXES Management провела исследование, опросив HR-директоров 87 крупнейших российских предприятий. 40% компаний заявили, что собираются сокращать затраты на обучение персонала. Компании рассчитывают сократить подобные траты в среднем на 14,1%.

Больше всего сэкономят предприятия производственного сектора. Им приходится обучать и переобучать, по данным AXES Management, половину сотрудников в год. Недалеко ушли и розничные сети (46% сотрудников в год).

Большинство обучающих программ компаниям теперь придется проводить с помощью собственных сотрудников. Особенно это касается массовых программ по менеджерским навыкам или переговорам. Раньше подобные программы отдавали внешним бизнес-тренерам и стоимость обучения составляла около 30 тысяч рублей за занятие для группы из 10—15 человек. Из внешнего обучения оставят только обязательные профессиональные программы, необходимые для сертификации, а также программы, влияющие на прибыль или производительность (продажи, клиентский сервис, управление изменениями). «Тайм-менеджмент, стресс-менеджмент — это в настоящий момент роскошь», — объясняет консультант практики обучения и развития компании AXES Management Анастасия Астанаева.

Экономить на обучении не будут либо самые эффективные компании, либо те, кто уже провел сокращения персонала, ведь большую часть затрат на персонал (90—95%) составляет заработная плата. До сего момента больше всего денег на обучение персонала тратили инвестиционные компании — 1,6% от затрат на персонал Организовать систему обучения — недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.

Относительно системы обучения и аттестации персонала турфирмы «Парус» можно сделать следующий вывод:

Система аттестации отвечает современным требования. Отличительной особенностью данной компании является такой вид оценки, который можно назвать «Все обо всех». Это анкетирование, где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и корпоративной культуры всем сотрудникам компании. Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании от генерального директора турфирмы «Парус» до уборщицы. Результаты являются открытыми для всех. Это позволяет изменить отношение многих сотрудников к работе и взаимодействию с коллегами, то есть такой вид оценки оказывает воспитательное воздействие на персонал. Дальнейшее совершенствование системы аттестации связано со значительными финансовыми вложениями и в современных условиях рынка и финансового положения турфирмы «Парус» не целесообразно.

Как показал анализ проведенный во второй главе данной работы Турфирма «Парус» пренебрегает определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т. д. Такой подход в большинстве приводит к неоправданному расходованию средств и времени сотрудников и уж точно никак не приближает компанию к достижению ее стратегических и тактических целей. Основной проблемой в области обучения и развития персонала в турфирме «Парус» является отсутствие системности, то есть, как упоминалось выше, процесс обучения ограничивался только организацией учебных мероприятий без какого-либо анализа потребностей и оценки эффективности. Преобладающим видом обучения было обучение с привлечением внешних провайдеров. Документов, регламентирующих систему обучения и развития, в компании не было, поэтому процесс осуществлялся стихийно. Система обучения персонала не отвечает современным требованиям и потребностям турфирмы «Парус» и нуждается в оптимизации.

Ожидаемым результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала турфирмы «Парус» должна стать организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения персонала турфирмы, которая:

повысит заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;

повысит лояльность сотрудников к компании;

улучшит психологический климат в коллективе;

повысит качество выполнения сотрудниками трудовых функций;

придаст прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

Также надо отметить, что предложенная в данном дипломном исследовании система обучения и развития обучающих мероприятий персонала турфирмы «Парус» отталкивается от производственных целей компании, содержание обучающих программ дает сотрудникам единый понятийный аппарат, вырабатывая при этом «корпоративный язык». Наличие и владение этим языком позволит руководству турфирмы «Парус» эффективно взаимодействовать с сотрудниками, формирует единое информационное поле и тем самым увеличивает вероятность достижения компанией ее стратегических целей.

Список литературы

Литература

Авдеев В. В. Управление персоналом / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 315 с.

Азимина В.В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организаци / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2007. — 704 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 360 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 432 с.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2006. — 656 с.

Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2008. — 320 с.

Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского.

— М.: Эксмо, 2009.

— 352 с.: ил.

Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.

Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. — М.: Претекс, 2007. — 265 с.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.

Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.

Вахрушина М. А. Управленческий анализ. — М.: Омега-Л, 2010. — 399 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 352 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Дэвид Макклелланд, Мотивация человека, — СПб: Питер, 2007. — 256 с.

Зорин И. И. Игры, в которые играют менеджеры. Мастерство манипуляций. — М.: Вершина, 2007, -208 с.

Егорова Н.Ю., Резник С. Д, Бобров В. А. Менеджмент в «домашнем» хозяйстве. — М.: Инфра-М, 2010. — 461 с.

Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.

Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2007. — № 4. -

С. 69−71.

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.

Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования / К. Калашников // Управление персоналом. — 2008. — № 6.

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2007. — 352 с.

Кравченко А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко. — М.: Академ. Проект: Трикста, 2007. — 560 с.

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008

Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2009. — 360 с.

Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2009. — 399 с.

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.

Менеджмент./ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.

Менеджменn / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2007. — 224с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 720 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2010. — 352 с.

Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. № 6. С. 30—31.

Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.

Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 108−113.

Психология и этика делового общения / под ред. В. Н. Лавриненко. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 415 с.

Резник С.Д., Игошина И. А. Организационное поведение. Практикум. — М.: Инфра-М, 2010. — 256 с.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.

Фишер Р. Переговоры без поражения: гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. — М.: Эксмо, 2009. — 320 с.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2007. — № 4.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 336 с.: ил. — (Бизнес — образование).

Адреса Интернет — ресурсов Карпов А. В. / Типология власти. — Режим доступа:

http://www.elitarium.ru

Ланкина В.Е. / Руководство: власть и партнерство. — Режим доступа:

http://www.aup.ru

Джей Тайк Ким / Ситуационный подход к управлению. — Режим доступа:

http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_contingency.htm

Приложения Приложение 1

Тест для определения уровня мотивации стремления к успеху и избегания неудач (по Мехрабяну) Инструкция: «Вам предлагаются 32 вопроса. На каждый из них вы должны дать один из 7 ответов:

полностью согласен +++;

согласен ++;

скорее согласен, чем не согласен +;

нейтрален 0;

скорее не согласен, чем согласен -;

не согласен — - ;

полностью не согласен — - - .

Текст опросника Вопрос

Ответы

— - ;

— ;

;

+ ++

+++

1. Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получения плохой

2. Если мне нужно выполнить сложное, незнакомое мне задание, то я предпочитаю сделать его вместе с кем-нибудь, чем трудиться над ним в одиночку 3. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если у меня нет уверенности, что я смогу их решить, чем за легкие, в решении которых могу не сомневаться

4. Меня больше всего привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я не сомневаюсь, чем трудное дело, где возможны неожиданности

5. Если у меня что-то не выходит, я скорее приложу все силы, чтобы с этим справиться, чем перейду к тому, что у меня, наверняка, может хорошо получиться

6. Я предпочитаю работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где нужно самостоятельно определять свою роль

7. Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной

8. Я предпочитаю важное, трудное дело, с вероятностью неудачи 50%, делу достаточно важному, но нетрудному

9. Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие, требующие мастерства и известные немногим

10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого у меня возникают трудности с коллегами

11. Если я собираюсь играть в карты, то скорее сыграю в развлекательную игру, чем в трудную, требующую размышлений

12. Я предпочитаю состязания, где я сильнее других, тем, где все участники приблизительно равны по силам

13. В свободное от работы время я овладею какой-нибудь игрой скорее для развития своих умений, чем для отдыха и развлечений

14. Я скорее предпочту что-то сделать так, как считаю нужным, рискуя ошибиться, чем делать так, как советуют другие

15. Я считаю для себя предпочтительнее работу со стабильным средним заработком работе с низким окладом, но с гарантией его повышения не позднее, чем через 5 лет

16. Я скорее предпочитаю играть в команде, чем соревноваться один на один

17. Я скорее предпочитаю работать не щадя сил, пока полностью не удовлетворюсь полученным результатом, чем стремлюсь закончить дело побыстрей и с меньшим напряжением

18. На экзамене мне легче отвечать на конкретные вопросы по пройденному материалу, чем на вопросы, требующие высказывания своего мнения

19. Я скорее выбираю дело, в котором имеется некоторая вероятность неудачи, но есть возможность достигнуть большего, чем-то, в котором мое положение существенно не изменится

20. После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну, что мол «пронесло», чем порадуюсь хорошей оценке

21. Если у меня бывает возможность вернуться к одному из двух незавершенных дел, то я скорее возвращаюсь к трудному, чем к легкому

22. При выполнении контрольного задания я больше беспокоюсь о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, чем думаю о том, как правильно его решить

23. Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-то за помощью, чем самостоятельно стану искать выход

24. После неудачи я скорее становлюсь еще собраннее и энергичнее, чем теряю всякое желание продолжать дело

25. Если есть сомнение в успехе какого-либо начинания, то я скорее не стану рисковать, чем все-таки приму в нем участие

26. Когда я берусь за трудное дело, я скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится

27. Я работаю эффективней под чьим-то руководством, чем когда несу за свою работу личную ответственность

28. Мне больше нравится выполнять сложное, незнакомое задание, чем знакомое, в успехе которого у меня есть уверенность

29. Я работаю продуктивнее над заданием, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять, чем когда передо мной ставят задачу в общих чертах

30. Если я успешно решаю какую-то задачу, то с большим удовольствием берусь за аналогичную задачу, чем перехожу к задаче другого типа

31. Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникает интерес и азарт, чем тревога и беспокойство

32. Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить

Ответы оцениваются в баллах согласно «ключу». Ключ Ответы

Баллы

Номер вопроса

Ответы

Баллы

Номер вопроса

Полностью согласен +++

1, 3, 5, 7, 8, 10, 12,

Полностью согласен +++

2, 4, 6, 9, 11, 15, 16,

Согласен ++

13, 14, 17,

Согласен ++

— 2

18, 20, 22,

Скорее согласен, чем не согласен +

19, 21, 24, 28, 31

Скорее согласен, чем не согласен +

— 1

23, 25, 26, 27, 29, 30, 32

Нейтрален 0

Нейтрален 0

Скорее не согласен, чем согласен ;

— 1

Скорее не согласен, чем согласен ;

Не согласен -;

— 2

Не согласен —

Полностью не согласен — - ;

— 3

Полностью не согласен — - ;

Теперь следует подсчитать сумму полученных баллов с учетом знака.

Положительная сумма означает, что мотивация стремления к успеху сильнее, чем мотивация избегания неудач.

Отрицательная сумма указывает на противоположную тенденцию — преобладание мотивации избегания неудач.

При значениях суммы, близких к 0 (от -6 до +6), обе мотивации можно считать приблизительно равными.

Приложение 2

Тестовый материал опросника

Инструкция: «Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в Вашем коллективе» .

Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:

1. Внимательно прочитать варианты ответа;

2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;

3. Поставить «знак «V» напротив выбранного Вами ответа.

1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.

2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

1. Деловых качеств большинства членов коллектива.

2. Личных качеств большинства членов коллектива.

Да

Пожалуй, да

Не знаю, не задумывался над этим

Пожалуй, нет

Нет

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю, не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило

6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим

3. Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно

Приложение 3

Опрос менеджеров отдела внутреннего туризма Вот их ответы на поставленные вопросы теста:

1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Вопросы Васильева В. К. Дмитриева С. Н. 1. Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди Согласна Согласна 2. В нашем коллективе есть всякие люди _ _ 3. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные _ _ 2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно 2. Скорее нет, чем да

3. Не знаю, не заду мывался об этом

4. Скорее да, чем нет

5. Да, конечно

Васильева В.К.

Согласна

Дмитриева С. Н.

Согласна

3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

Васильева В. К. Дмитриева С. Н. 1. Деловых качеств большинства членов коллектива Пожалуй, да Да 2. Личных качеств большинства членов коллектива Да Да 4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # 5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило 2. Не знаю, не задумывался над этим 3. Это меня бы совершенно не устроило Васильева В. К. Согласна

Дмитриева С. Н. Согласна Кононова М. И. Согласна Никитин П. А. Корнева Т.Н. Согласен 6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Васильева В. К. Да могла бы Дмитриева С. Н. Да могла бы

Кононова М. И. Да могла бы Никитин П. А. Да мог бы Корнева Т. Н. Да могла бы 7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?

Цифры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Васильева В. К. # Дмитриева С. Н. # Кононова М. И. # Никитин П. А. # Корнева Т. Н. # 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?

Васильева В. К. Скорее да, чем нет

Дмитриева С. Н. Затрудняюсь ответить

Кононова М. И. Затрудняюсь ответить

Никитин П. А. Скорее да, чем нет

Корнева Т. Н. Скорее да, чем нет

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относятся, те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым знаком с любым другим знаком);

— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой" другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу следующего вида:

Участники опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент 1. Васильева В. К. + + + 2. Дмитриева С.

Н. + + + 3. Кононова М. И. + + + 4. Никитин П. А. + + + 5. Корнева Т. Н. + + + Таким же способом были опрошены и другие сотрудники отдела.

После того как составлена таблица, описывающая индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений сотрудников отдела вычисляем эмоциональный компонент: Э = (8 — 3) / 14 = 0,357.

Попадает в интервал от +0,33 до +1, это значит положительное значение.

Далее когнитивный компонент: Э = (7 — 3) / 14 = 0,286.

И наконец поведенческий компонент: Э = (9 — 3) / 14 = 0,4285.

Приложение 4

Анкета для изучения значимости факторов мотивации персонала

Что для вас важно в вашей работе в отделе?

№ Описание фактора Значимость фактора Примечания Важно Не важно 1 Быть лидером в своей группе 2 Делать стоящую, интересную и качественную работу 3 Иметь больше свободы 4 Достигать личных целей относящихся к работе 5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 6 Иметь возможность для профессионального роста 7 Получать новые навыки и знания 8 Иметь хорошие рабочие условия 9 Получать хорошую зарплату 10 Быть по достоинству оцененным своим руководителем 11 Помогать своей фирме достичь целей 12 Иметь возможность продвижения по службе 13 Быть частью своей рабочей группы 14 Иметь стабильную и надежную работу 15 Быть информированным о результатах своей работы 16 Участвовать в принятии решений Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

положительная оценка (к этой категории относятся, те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым знаком с любым другим знаком);

неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой" другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента Э = (SUM (+) — SUM (-)) / n,

где SUM (+) — количество положительных ответов, содержащихся в столбце, SUM (-) — количество отрицательных ответов, n — число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33; от —0,33 до +0.33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй — противоречивыми, неопределенными, а третий — положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения: 1) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное.

В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный; в третьем — как совершенно неудовлетворительный; в четвертом — как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.

На опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5, 8 — к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два вопроса.

Заместитель директора департамента

Юридический отдел

Отдел обслуживания клиентов

Отдел Internet-технологий

Отдел АСУ

Бухгалтерия

Отдел развития продаж

Департамент финансов

Департамент информационных технологий

Генеральный директор

Департамент по работе с персоналом

Коммерческий директор

Департамент обслуживания клиентов

Департамент маркетинга и развития продаж

Исполнительный директор

Отдел наземного обслуживания

Отдел гостиничного обслуживания

Паспортно-визовый отдел

Отдел по работе с турагентствами

Отдел авиа и ж/д билетов

Курьерская служба

Потребитель

Менеджер заказов

Посредники

Отдел продаж

Маркетолог

Ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке образовательных услуг

Компетентность новых сотрудников

Предполагаемые направления и стоимость обучения персонала

Потребность в обучении

Сертификация персонала

Годовая заявка подразделений

Программа обучения

Направления обучения персонала

План обучения персонала

Уточненная потребность в обучении

Квартальная заявка подразделений Спрос на услуги ООО «Парус»

Финансовое состояние терфирмы Инновационное состояние среды деятельности турфирмы Рост прибыли на 18,8%

Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%

Рост продаж на 5%

За счет адаптивной программа обучения персонала турфирмы

За счет повышения уровня компетенции персонала турфирмы

Рост продаж за счет положительной динамики рынка туруслуг в 2012 г.