Методика проведения стратегического анализа деятельности фирмы и выбор направлений и путей её совершенствования

Активность потребителей высокая. PEST-анализ не является общим для всех компаний, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Этот тип анализа является всего лишь первым шагом, по сути, — качественным анализом. Чтобы определить силу влияния определенных факторов на компанию прибегают к количественному анализу. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды применяется метод взвешенной оценки. Их оформляют в виде матрицы, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую — вес данного фактора в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью — оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -50 до 50). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его оценку в баллах. Результаты анализа сведены в Таблицу 3.

Таблица 3

Условная взвешенная оценка степени влияния факторов среды

Факторы среды Вес Оценка Взвешенная оценка Экономические: 1 Экономическая ситуация и тенденции 0,20 +10 +2 Уровень инфляции 0,10 -10 -1 Инвестиционный климат в отрасли 0,10 0 0 Общие проблемы налогообложения 0,05 -10 -0,5 Сезонность / влияние погоды 0,05 +20 +1 Платежеспособный спрос 0,1 +40 +4 Специфика производства 0,2 +10 +2 Обменные курсы валют 0,1 0 0 Основные внешние издержки 0,1 0 0 Политико-правовые: 1 Текущее законодательство на рынке 0,1 +10 +1 Международное законодательство 0,1 0 0 Регулирующие органы и нормы 0,1 -10 -1 Правительственная политика 0,1 +10 +1 Государственное регулирование конкуренции 0,1 -20 -2 Торговая политика 0,2 +30 +6 Ужесточение госконтроля 0,1 -10 -1 Экологические проблемы 0,1 -20 -2 Прочее влияние государства в отрасли 0,1 0 0 Социокультурные: 1 Демография 0,1 +10 +1 Структура доходов и расходов 0,1 +20 +2 Базовые ценности 0,1 +10 +1 Тенденции образа жизни 0,1 +10 +1 Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии 0,1 +20 +2 Модели поведения покупателей 0,1 +20 +2 Мода и образцы для подражания 0,1 +10 +1 Мнения и отношение потребителей 0,1 +30 +3 Представления СМИ 0,1 +10 +1 Реклама и связи с общественностью 0,1 +10 +1 Технологические: 1 Развитие конкурентных технологий 0,2 +20 +4 Финансирование исследований 0,1 +10 +1 Изменение и адаптация новых технологий 0,2 +10 +2 Производственная емкость, уровень 0,2 +10 +2 Информация и коммуникации, влияние интернета 0,2 +30 +6 Потенциал инноваций 0,1 0 0 Итого 4 +280 +39,5

В целом, анализ факторов внешней среды косвенного воздействия позволяет говорить о том, что организация функционирует в достаточно стабильной внешней среде, что дает ей возможность достижения успешных результатов. Из рассмотренных факторов наиболее сильное влияние на организацию оказывает технологическое окружение в связи с тем, что сама отрасль является высокотехнологично и рынок быстро развивается. Исходя из этого, требуется динамичная и гибкая структура управления организацией, позволяющая своевременно реагировать на изменения внешней среды. В любом случае фирмой должен быть организована система постоянного сбора информации о внешней среде, с точки зрения технологических факторов влияния. Данная система должна осуществлять проведение регулярных наблюдений на основе анализа материалов информационных изданий, участия в профессиональных конференциях; изучения мнения сотрудников. Работа аналитиков должна быть непосредственно связана с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить взаимосвязь между состоянием макроокружения и стратегическими задачами организации.

11. Анализ стратегической позиции на рынке Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Горизонтальная ось — многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли.

Перспективы отрасли бизнеса Лидер вида бизнеса Стратегия усиления конкурентных преимуществ Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия роста Продолжать бизнес с особой осторожностью Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес Стратегия генератора денежной наличности Стратегия частичного свертывания Стратегия свертывания бизнеса Конкурентоспособность бизнеса 0

Рис. Матрица Shell/DPM

Таблица 9

Переменные для стратегического анализа Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х) Относительная доля рынка Высокая Охват дистрибьюторской сети Высокий Эффективность дистрибьюторской сети Высокая Технологические навыки Высокие Ширина и глубина товарной серии Высокие Оборудование и месторасположение Высокие Эффективность производства Высокая Производственные запасы Высокие Качество продукции Высокое Научно-исследовательский потенциал Высокий Экономия масштаба производства Высокая Послепродажное обслуживание На высоком уровне Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) Темпы роста отрасли Высокие Относительная отраслевая норма прибыли Средняя Цена покупателя Средняя Приверженность покупателя торговой марке Средняя Значимость конкурентного преимущества Высокая Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Средняя Технологические барьеры для входа в отрасль Средние Значение договорной дисциплины в отрасли Среднее Влияние государства в отрасли Среднее Влияние поставщиков в отрасли Высокое Уровень использования отраслевых мощностей Среднее Заменяемость продукта Средняя Имидж отрасли в обществе. Высокая На основании оценки переменных для стратегического анализа можно говорить о том, что организация находится в квадрате «Стратегия роста» в матрице. Данный квадрат характеризуется следующим. Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Стратегия при этом должна заключаться в следующем: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса На основе этого можно предложить следующие направления развития фирмы с точки зрения корпоративной и конкурентной стратегий.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. В качестве корпоративной стратегии выбрана стратегия концентрированного роста, которая заключается в изменении продукта и (или) рынка. Направления стратегий следующие:

усиление позиций на рынке (завоевание с данным продуктом лучших позиций на освоенном рынке. Требует больших маркетинговых усилий);

стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

стратегия развития продукта (производство нового продукта и реализация его на освоенном рынке).

В качестве конкурентной выбрана стратегия диверсификации, которая предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением нового сегмента рынка. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем.

Реализация рассмотренной стратегии потребует от организации значительных усилий в маркетинговой деятельности. Особое внимание необходимо будет уделить НИОКР и вложениям в разработки. Для этого потребуется модернизация информационных и кадровых ресурсов организации. Особое внимание также нужно будет уделить вопросу мотивации персонала. В связи с этим, на мой взгляд, следует, во-первых, расширить штат коммерческого отдела и создать самостоятельную службу НИОКР, которая будет заниматься непосредственно разработками. В связи с этим, можно рассмотреть вопрос об изменении структуры организации — создание матричной структуры. Матричная структура позволит достичь большей гибкости и координации работ.

Необходимым условием для реализации выбранной стратегии является имидж организации (марка и репутация) и качество продукта (элитность). В связи с этим необходимо будет произвести ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации и формированию положительного имиджа фирмы и нового продукта в глазах потребителя. Возможно проведение пресс-рилизов и презентация с целью ознакомления участников рынка с новым продуктом.

При этом необходимо помнить о том, что область практического стратегического менеджмента и маркетинга является очень зависимой от происходящих в экономике изменений, и потому результаты работы и предложенный рекомендации могут стать обоснованными направления развития именно в текущий момент времени. В дальнейшим и всегда стратегия организации должна корректироваться, исходя из требований предъявляемых внешней средой и с учетом сильных и слабых сторон организации.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.

Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В. И. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.

Руб.

Чистая прибыль Прибыль Доход Продажи Закупки Затраты

Инвестиции

Фонд развития

Дивиденды