Теоретические аспекты изучения классификации и структуры инновационных организаций

Классификация инновационных организаций Инновационная организация — специализированное и обособившееся хозяйственно самостоятельное учреждение, главной целью которого является проведение научных исследований (фундаментальных, поисковых и прикладных) или научно-технических разработок (конструкторских, технологических, проектных, организационных). К научным организациям (учреждениям) относятся организации, которые систематически ведут научные исследования в определенной области знаний и отрасли наук по плану научных работ, составленному с учетом потребностей рынка в инновациях (новшествах) и государственных интересов, имеющие источники финансирования на проведение исследований /11, с. 66/.

Для принятия правильных решений по созданию новых и совершенствованию функционирующих научно-технических организаций необходима их классификация. Они могут быть классифицированы по следующим признакам:

по содержанию работ (деятельности) — НИИ для фундаментальных и прикладных исследований; ПКИ, специализированные на экспериментально-исследовательских работах, конструкторских, технологических и организационных разработках; институты научно-технической информации; институты социально-экономических исследований;

по масштабам работ — международные, межотраслевые, отраслевые, подотраслевые, а также всероссийские, республиканские, региональные. Отраслевые научно-технические организации могут быть всероссийскими и республиканскими;

по степени охвата процесса «наука — производство» — научные, научно-технические, технические, научно-производственные;

по степени специализации, профилю — научно-исследовательские институты, проектно-конструкторские и технологические организации узкого и широкого профиля;

по степени юридической и оперативно-хозяйственной самостоятельности — организации, обладающие и не обладающие правом юридического лица;

по характеру конечного продукта — организации, расширяющие научные знания, создающие новые виды продукции, разрабатывающие технологические процессы, разрабатывающие формы и методы организации производства и управления.

Организационные формы инновационной деятельности и их распространенность во многом зависят от отраслевых и региональных особенностей. О разнообразии форм организации научно-технических разработок в отрасли, вписывающихся в вышеприведенную классификацию, определенное представление можно получить на примере машиностроения.

Машиностроение является наиболее разветвленной отраслью промышленности и наиболее прогрессивной, наукоемкой в масштабе страны. Научно-технические (инновационные) разработки в машиностроении в основном осуществляются в семи организационных формах:

научно-исследовательские и проектно-конструкторские институты (НИПКИ);

научно-производственные объединения (НПО);

самостоятельные конструкторские бюро (ОКБ, СКБ, ПКБ, СКТБ);

конструкторские бюро (КБ) при объединениях (предприятиях) и конструкторские отделы (СКО, ОГК, КТБ) предприятий. Такие КБ не только производственно, но и в большинстве случаев территориально связаны с теми предприятиями, которые они главным образом обслуживают;

научно-исследовательские и проектно-технологические институты узкого и широкого профиля (НИПТИ);

НИИ организации производства (НИИОП) и НИИ технико-экономических исследований и информации (НИИТЭИИ);

государственные проектные институты (ГПИ).

Эти сложившиеся организационные формы инновационных разработок отличаются по назначению, масштабу решаемых задач, отдельным выполняемым видам работ и их ведущим направлениям (табл. 1). Такое разделение не означает создания одних видов изделий в НИИ, других — в ОКБ, третьих — в ОГК. Здесь существует множество разновидностей форм, широкое разделение труда между ними /7, 31/.

Таблица 1 Общая классификация организаций, осуществляющих инновационные разработки в отраслях промышленности.

Классификация организационных структур инновационных предприятий В процессе функционирования ИП их структуры претерпевают различные изменения, т. е. модифицируются. Вместе с тем множество разнообразных структурных построений ИП, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования. Различают функциональный, тематический и смешанный типы организационных структур ИП.

Функциональный тип структуры ИП представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие.

Функциональная структура нацелена на первоочередное решение внутренних задач — создание наиболее благоприятных условий для специализации и профилирования работы специалистов.

Сотрудники подразделений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. При решении комплексных и сложных научно-технических проблем при большом количестве чисто функциональных подразделений, участвующих в выполнении исследований и разработок, перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества, и структура становится мало жизнеспособной.

В свою очередь тематический тип структуры ИП характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематических мультидисциплинарных подразделений проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т. е. на внешнего потребителя.

В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов /5, с. 199/.

В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким смешанным структурам следует, прежде всего, отнести так называемые матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка.

Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделений (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Матрица взаимодействия подразделений в процессе выполнения тем

Горизонтальные линии матричной сетки соответствуют темам, которые разрабатываются подразделениями ИП, вертикальные — специализированным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точками. Главная особенность матричной структуры — наличие специальных полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются две разновидности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-матричная.

В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по теме.

Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами продвижения своих сотрудников по службе и т. п. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы.

При функционально-матричной организации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком варианте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководители отделов — кто и как конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений (как функциональных, так и тематических) отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. Данный вариант позволяет возложить на руководителя темы ответственность за результаты осуществления важнейших элементов и этапов программы, сохраняя при этом сложившуюся в организации систему разделения и кооперации труда. Такой подход целесообразен, когда в ИП одновременно выполняется небольшое количество сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество менее сложных работ, занимающих, однако, в совокупности большой удельный вес в годовом тематическом плане. Поскольку в большинстве ИП одновременно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов, а ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение находит функционально-матричная структура, причем зачастую один специалист работает над несколькими темами одновременно. Практика показывает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко перестраиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами. Опыт функционирования матричных структур дает основание считать их эффективным средством сокращения сроков и повышения качества исследований и разработок.

Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматриваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомогательные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются централизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, и после решения поставленной задачи расформировывается. Организация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подразделения ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возникает ряд трудностей, как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур относится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка /1, с. 97/.

Особенности формирования и совершенствования структур инновационных предприятий Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры во многом зависит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура, прежде всего, должна отвечать следующим требованиям.

• 1. Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действующий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).
• 2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение мирового спроса.
• 3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений.
• 4. Способствовать повышению качества выполняемых исследовательских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создаваемых объектов новой техники.
• 5. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениями и отдельными исполнителями, четкой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.
• 6. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки.
• 7. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок.
• 8. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей.
• 9. Способствовать экономии всех видов ресурсов, как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодически пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулирующим изменение структуры ИП, относятся следующие.

• 1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок.
• 2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т. п.
• 3. Изменение структуры тематического плана, обусловливающее изменение потребного количества специалистов различных профессий.

Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовершенством его организационной структуры, связано с дублированием функций управления и форм документов, которые появляются в процессе развития ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факторов /4, 104/.