Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО «Альтаир»

Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО «Альтаир»

Введение

1 Теоретические аспекты планирования и прогнозирования развития персонала

1.1 Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации

1.2 Сущность оценки персонала и ее роль в развитии персонала

1.3 Методы и критерии эффективности оценки и аттестации персонала

2 Особенности использования оценки персонала в планировании и прогнозировании его развития

2.1 Краткая характеристика предприятия и анализ кадрового состава предприятия

2.2 Особенности кадрового планирования развития персонала на предприятии

2.3 Проведение оценки персонала с целью его развития

2.4 Общие рекомендации по кадровому планированию и прогнозированию развития персонала в ООО «Альтаир»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность проблемы исследования. В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. К сожалению, практика проведения внутрифирменных аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями. Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

Целью работы является изучение оценки персонала как инструмента развития предприятия, как эффективного стимула продуктивного использования трудовых ресурсов.

Объект исследования: система кадрового планирования развития персонала в ООО «Альтаир».

Предмет исследования: методы и особенности оценки персонала на предприятии ООО «Альтаир».

В процессе написания работы нами были выдвинуты следующие задачи:

— исследовать теоретические аспекты кадрового планирования на предприятии;

— изучить сущность оценки персонала и ее роль в развитии персонала;

— проанализировать методы оценки и аттестации персонала;

— проанализировать общую финансово-хозяйственную деятельность и кадровый состав ООО «Альтаир»;

— исследовать особенности кадрового планирования на предприятии;

— разработать рекомендации по проведению оценки персонала с целью его развития на предприятии ООО «Альтаир»;

— предложить рекомендации по кадровому планированию и прогнозированию развития персонала в организации.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности применения положений и результатов исследований, проведенных в ней в практической деятельности по управлению персоналом предприятий любых организационных форм и в любой сфере деятельности.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы для рационального планирования персонала и прогнозирования его развития на конкретном предприятии ООО «Альтаир» с целью совершенствования системы управления персоналом и развития предприятия.

Теоретическую и научно-методологическую основу данной работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, основные выводы и ключевые положения ученых, учебная литература, периодические издания по теме работы, нормативная документация, результаты непосредственного наблюдения, опроса.

В процессе написания данной работы применены следующие методы исследования: теоретический анализ, сравнение, графический метод, опрос и собственные наблюдения.

1 Теоретические аспекты планирования и прогнозирования развития персонала

1.1 Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации В условиях современного рынка квалифицированный персонал — одна из важнейших составляющих сохранения конкурентоспособности современных компаний. Подбор персонала и его оценка в этом случае является важнейшим вопросом. Необходимость в оценке возникает по разным причинам: от выявления уровня компетенции и соответствия того или иного сотрудника занимаемой должности, до построения стратегических планов развития организации.

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

— каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

— каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия [2, c. 71].

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

— прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

— планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

— планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров [26, c. 186].

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

— расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

— реализацию оценочных мероприятий

— разработку программ развития персонала;

— оценку затрат на осуществление программ развития персонала [4, c. 19].

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

— процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

— целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

— целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием [21, c. 148].

Сущность кадрового планирования — предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Требования к кадровому планированию:

— Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

— Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

— Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

— Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

— Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

— Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах [11, c. 184].

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

На рис. 1 представлена методика планирования дополнительной потребности фирмы в персонале.

Рисунок 1 — Методика планирования потребности в персонале предприятия

Кадровое планирование включает в себя:

— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

— изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

— получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

— наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

— уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [21, c. 296].

Таким образом, рассмотрев основополагающие аспекты, касающиеся предпосылок, целей и сущности оценки профессиональных качеств специалиста при планировании и прогнозировании его развития можно резюмировать, что метод оценки персонала — совокупность мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств, поведения и потенциала личности работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение оценки — это не только контроль исполнения, но и выявление резервов для повышения уровня отдачи работников.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

1.2 Сущность оценки персонала и ее роль в развитии персонала Целью оценки персонала любой организации выступает выявление уровня профессиональной компетентности, и измерение потенциала сотрудников.

С одной стороны, оценка персонала — это возможность выявить соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к занимаемой им должности. А с другой — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. При оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижение результата.

Необходимость проведения оценки персонала возникает, как правило, в следующих случаях:

— проведение плановой ежегодной аттестации персонала;

— подбор и расстановка персонала;

— формирование кадрового резерва;

— профессиональное развитие персонала;

— необходимость принятия решений в области вознаграждения персонала;

— совершенствование организационной структуры;

— сокращение численности персонала организации [15, c. 114].

Здесь возможны три варианта:

— оценка количественных параметров сотрудников

— оценка качественных параметров сотрудников,

— комплексная оценка сотрудника как члена организации.

В зависимости от того, какова задача проведения оценки, будет варьироваться и набор используемых методов оценки. Рассмотрим каждый из этих видов оценки подробнее.

Количественная оценка управленческого персонала применяется для определения результативности труда сотрудника. К количественным методам оценки персонала относят:

— использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника;

— экспертную оценку его деятельности;

— коэффициентную оценку деятельности сотрудника.

Сама по себе количественная оценка дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т. е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка управленческого персонала дает возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров. К качественным методам оценки персонала относят оценочные интервью, проведение дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, биографический метод, произвольное (письменное или устное) изложение оцениваемым сотрудников видения его работы и функционала, систематическое наблюдение и оценка[6, c. 53].

Упомянутые выше цели оценки персонала весьма разнообразны, и понятно, что использование только одной группы методов оценки—качественных или количественных— может привести к нежелательным и заведомо ложным результатам. Следовательно, снижению риска получить случайный результат при оценке персонала способствует ее комплексность.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником.

1.3 Методы и критерии эффективности оценки и аттестации персонала Анализ литературных источников позволил сделать вывод, что не существует однозначно эффективного или не эффективного метода оценки профессиональных качеств. При этом, при выборе метода оценки необходимо ориентироваться именно на построение комплексной системы оценки, способной обеспечить эффективность достижения тактических и стратегических целей организации.

Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. В качестве вывода представим сравнение некоторых методов оценки в таблице 1.

Таблица 1- Методы оценки и аттестации персонала. Характеристики применения [14, c.21]

Помимо качественного анализа эффективности выбираемых методов оценки профессиональных качеств персонала необходимо оценить экономическую целесообразность данного выбора.

Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т. д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные.

Рассмотрим кратко каждый из методов оценки профессиональных качеств специалиста (Приложение А).

Если говорить о российской практике оценки персонала, то большинство российских компаний используют в качестве формы оценки персонала аттестацию.

Аттестация — некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Эта процедура известна уже многие годы и дает возможность оценить эффективность выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Выделяют такие основные цели аттестации:

— принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности — для последующих административных решений);

— определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании;

— контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Главными элементами подготовки аттестационного собеседования являются:

— проведение взвешенной и основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший год;

— осмысление плана развития сотрудника на следующий отчетный период;

— продумывание детального плана проведения обследования.

Исходя из того, какой балл получает сотрудник на аттестационном собеседовании, ему может начисляться и сумма годовой премии. При расчете премиальных используется и вся другая информация о работе сотрудника, накопленная за истекший год. Это и информация об успехах сотрудника, о его достижениях в работе, но также и информация и его недостатках в работе [12, с. 102].

Таким образом, основу рассмотренных методов оценки персонала составляют:

1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы.

4. Самооценка. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

5. Профессиональное тестирование. Оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.

6. Психологическое тестирование.

7. Оценочное собеседование.

8. Комплексные методы оценки.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности — сопоставление результата и затрат.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.

Таким образом, проведя теоретический анализ литературных источников по проблеме оценки персонала и кадровому планированию, можно отметить, что оценке персонала нет плохих и хороших методик. Есть подходящие и не подходящие методы оценки персонала для данной, конкретной компании. Каждая организация имеет свои особенности, имеет требования к каждой должности. Только объединение академического и практического ресурса позволит создавать разнообразный инструментарий оценки персонала. Из этого и вытекает, что выбор системы оценки персонала для каждой организации должен быть индивидуален.

Оценка персонала является важным инструментом планирования и прогнозирования развития персонала в организации. Результаты проведенной оценки персонала являются основой для разработки планов личного карьерного роста сотрудников предприятия, выявления скрытых способностей сотрудников, которые могут быть направлены на развитие деятельности предприятия, а также выявление «слабых мест» с целью реализации мероприятий по их устранению в деятельности сотрудников.

2 Особенности использования оценки персонала в планировании и прогнозировании его развития

2.1 Краткая характеристика предприятия и анализ кадрового состава предприятия ООО «Альтаир» является организацией торговли. Торговый центр «Альтаир» является обществом с ограниченной ответственностью, в связи с чем имеет организационно-распорядительные документы согласно требованиям к данной организационно-правовой форме деятельности.

Организационная структура управления торгового центра ООО «Альтаир» выглядит следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2 — Организационная структура управления торгового центра ООО «Альтаир»

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Альтаир» (табл. 2)

Таблица 2 — Экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности

Из таблицы 2 видно, что в 2009 г. торговый центр значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2009 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году. Более чем в 8 раз увеличилась прибыль от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 37,6%, составив в 2009 г. 49,2%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%.

Основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

В настоящее время в ООО «Альтаир» работает 178 человек. Как видно из таблицы 3, в 2007 году преобладает персонал со средним специальным образованием, в 2009 году количество персонала с высшим образованием значительно повысилось, это связано с изменением кадрового состава в компании.

Таблица 3 — Сведения об образовательном цензе кадрового состава

Женщин в ООО «Альтаир» — 97 человек, что составляет 54%, мужчин, соответственно, 81 человек (46%). На рисунке 3 изображена структура персонала по полу.

Рисунок 3 — Половая структура персонала ООО «Альтаир»

Возрастной состав работников: В интервале от 20 до 30 лет — 62 человек, от 31 до 45 лет — 57 человек, от 45 до 55 — 28 человек, свыше 55 лет — 31 человек. На рисунке 4 можно увидеть возрастную структуру персонала компании.

Рисунок 4 — Возрастная структура персонала Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика [16, с. 54]. Движение персонала учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают:

Коэффициент оборота по приему работников:

К об. пр = Чпр/ Чср х100 (1),

Где:

Коб.пр — коэффициент оборота по приему работников Чпр — число принятых работников Чср — среднесписочная численность работников Кпр 2008 г. = 25 /172 *100 = 14,5%,

Кпр 2009 г. = 27 /178 *100 = 15,1%

Коэффициент оборота по выбытию работников:

Коб.выб. = Чув / Чср (3),

Где:

Коб.выб. — коэффициент оборота по выбытию работников Чув — число уволившихся работников Чср — среднесписочная численность работников

К об. выб. 2008 г. = 12 /172 *100 = 6,97%,

Коб.выб 2009 г. = 11/178 *100 = 6,18%

Коэффициент текучести кадров:

Ктек=(Чув.пос.ж.+Чув.нар.дисц.)/Чср, (4),

Где: Ктек — коэффициент текучести кадров Чув по с. ж. — количество уволившихся по собственному желанию Чув.нар.дисц — количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины Чср — среднесписочная численность работников Кт 2008 г. = 12 /172 *100 = 6,97%,

Кт 2009 г. = 11/178 *100 = 6,18%

Показатели движения рабочей силы представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ движения персонала ООО «Альтаир»

Смена кадров происходит в любой организации. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения — признак застоя. Принято считать, что естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Показатель текучести ООО «Альтаир» говорит о некоторой неустойчивости трудового коллектива. персонал аттестация развитие Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Таким образом, анализ общих финансово-экономических показателей деятельности и динамики движения кадрового состава предприятия и его структуры свидетельствует о том, что на предприятии реализуется достаточно эффективная кадровая политика.

Основные недостатки деятельности предприятия заключаются в том, что на предприятии не осуществляется должного кадрового планирования по результатам оценки персонала. Охарактеризуем, какие мероприятия реализуются в ООО «Альтаир» с целью планирования развития сотрудников предприятия.

2.2 Особенности кадрового планирования развития персонала на предприятии При кажущейся простоте реализации планирования персонала без правильной оценки рынка труда, кадрового состава предприятия, трудоемкости новых операций можно не рассчитать ресурсы компании, и все планы по производству или продаже продукции будут сорваны, просто некому будет их выполнять. И получится как в старой поговорке — планы превратятся в преграды, возведенные для того, что бы самим же их доблестно преодолевать. Работа превращается в вечный аврал, который через несколько лет трансформируется в «нормальный и принятый» корпоративный режим. А еще через какое-то время такой режим работы просто съедает уйму временных и финансовых ресурсов на поддержание исторически сложившегося стиля деятельности. К тому времени, когда руководство компании начинает ощущать реальные потери от отсутствия системы планирования персонала, линейные руководители становятся безынициативны и безропотно принимают любой приказ, при этом, не отвечая за последствия его выполнения и живя по принципу, инициатива накажет инициатора. Поэтому нельзя недооценивать грамотно построенную систему работы на основе планирования и норм выполнения производственных операций.

Причины необходимости планирования персонала в ООО «Альтаир» заключаются в следующем:

— сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;

— излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

— разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;

— разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):

— краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

— среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

— долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как среднеи долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

В ООО «Альтаир» используется балансовый метод. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 5.

Таблица 5 — Последовательность расчета потребности в персонале в ООО «Альтаир"на 2011 год

Кратко охарактеризуем, как на предприятии осуществляется планирование развития персонала.

Цель планирования развития персонала в ООО «Альтаир» — определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Для обучения персонала с целью его развития ООО «Альтаир» пользуется услугами внешних образовательных центров.

Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера — это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. В таблице 6 приведены этапы карьерного роста работников в ООО «Альтаир».

Таблица 6 — Этапы карьерного роста в ООО «Альтаир»

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры — улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

Планирование и контроль деловой карьеры в ООО заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Таким образом, можно сказать, что финансово-экономические показатели деятельности в их положительной динамике свидетельствуют о том, что предприятие активно развивается.

В целом в ООО «Альтаир» профессиональный и квалификационный уровень персонала недостаточно высок. С одной стороны, наличие квалифицированной рабочей силы на предприятии очевидно, с другой стороны квалификации имеющихся работников не всегда достаточно, чтобы выдержать активно растущую и развивающуюся стремительными темпами конкуренцию аналогичных предприятий.

Основным недостатком деятельности предприятия является отсутствие четко разработанной системы его оценки. Ввиду отсутствия сбалансированной системы оценки персонала на предприятии не разрабатываются планы личного карьерного роста сотрудников и программы его дальнейшего развития.

2.3 Проведение оценки персонала с целью его развития Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес — план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т. е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации в ООО «Альтаир» является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным.

Наиболее предпочтительные этапы построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом в ООО «Альтаир» представлены в Приложении Б.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала занимает в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации в ООО «Альтаир» предполагает четкое предписание:

Сроков (периодичности) проведения аттестации;

Технологии аттестации, ее форм (процедур);

Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

Порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т. е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини — собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.

Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала:

Планирование работы;

Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

Система индивидуальных целевых показателей;

План действий;

Определение ключевых целей и навыков;

Промежуточное собеседование или мини — собеседование;

Оценочное собеседование;

Определение оценки.

1) Планирование работы Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:

Индивидуальные количественные цели;

Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;

Уровень профессиональных знаний.

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес — плана и должны отвечать ряду обязательных требований:

Цели должны быть конкретными.

Цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть достижимыми.

Цели должны быть ориентированы на результат.

Цели должны быть ограниченны во времени.

2) Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов Форма представления постановки целей дана в приложении В.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

3) Система индивидуальных целевых показателей В приложении Г дана примерная форма списка целей должности в ООО «Альтаир».

В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной — ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой — перечень и значения показателей могут быть обоснованны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

Регулярно осуществляемые им функции;

Целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т. е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких — либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.

Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 — 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.

4) План действий

" План действий" содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому «План действий» будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.

В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение перечисленных в Приложении Д.

После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, сотрудник приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы обозначены в Приложении Е.

Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы «План действий». Пример приведен в приложении Ж.

5) Определение ключевых целей и навыков Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сотрудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.

Рассмотрим механизм определения ключевых задач на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:

Увеличение объема продаж;

Эффективное управление сотрудниками отдела продаж;

Проведение собеседования и отбор новых сотрудников;

Обучение и развитие профессиональных навыков.

Конкретное значение показателя объема продаж, которое должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес-плана компании. То же самое касается всех целей ориентированных на конечный результат, и навыков. В то же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.

Пример таких целей приведен в приложении И.

6) Промежуточное собеседование или мини-собеседование Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини-собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.

7) Оценочное собеседование Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них — главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, — промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.

Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:

Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;

Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т. е. зафиксировать аттестационный лист.

Пример таких форм приведен в приложении К.

Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.

Оценочное собеседование должно быть использовано для:

Отражения индивидуальной работы за прошедший период;

Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;

Согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;

Обсуждения сотрудником плана карьеры;

Установления индивидуальных целей и задач на следующий период.

Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.

8) Определение оценки При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т. е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

Технические знания и навыки;

Навыки решения проблем;

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.