Конкурентные стратегии. 
Меры по повышению конкурентоспособности организации

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Так, например, до недавнего времени ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) имело значительно большую зону покрытия в России, по сравнению со своими конкурентами. Сбербанк, например, имеет самую большую сеть филиалов и государственную поддержку. Apple предлагает наиболее стабильное программное обеспечение, с наивысшей скоростью отклика на действия пользователя. Конкуренты перечисленных выше компаний пытаются вырваться вперед в конкурентной гонке за счет выгодных тарифов и большего функционала. Так, например Microsoft, из-за наибольшей распространенности, имеет в своем арсенале поддержку практически всех сторонних производителей программного обеспечения и аппаратных средств, т. е. практически все программные продукты появляются в версии для Windows, а затем лишь некоторые под управлением операционных систем Apple. Особенно это касается профессионального программного обеспечения, что исключает применение продукции Apple в производстве. Так же драйвера под большинство устройств (видеокарт, принтеров, сканеров и т. д.) выпускаются только под ОС Windows, что лишает пользователей операционных систем Apple возможности их применения.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар или услугу, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. Есть подход продажи исключительного качества по исключительно высокой цене, что свойственно политику Apple, причем исключительность качества может и отсутствовать, но быть внушена потребителю умело проводимой рекламной политикой. Этот подход свойственен не только Apple, но и производителям другой продукции. Например тот же Хеден шолдерс имея низкий эффект по отзывам пользователей, или даже противоположный, ухудшающий эффект, за счет постоянной рекламы, у многих потребителей, не применявших его, ассоциируется с эталоном шампуня от перхоти. Аналогично зубные пасты Colgate или жвачки Orbit, которые, в лучшем случаи, не вредят здоровью доверчивых потребителей, зомбированных рекламой. В альтернативу им есть реально более эффективные и менее известные средства, но не достаточно известные и применяемые благодарными потребителями, узнавшими или применившими их случайно. В связи с вышеизложенным можно выделить главенствующую роль рекламы и пиар-акций в повышении конкурентоспособности товара и компании в целом. Так низкосортный товар может стать лидером вследствие массированной рекламной политики.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Например, Дж. П. Граймом выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

• 1. Виолентная (силовая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Так действуют китайские производители. Раньше качество их продукции перечеркивало преимущество мизерной цены, по сравнению с конкурентами. В современном Китае производится большинство мировых брендов. Зарубежные производители, размещая заказы на предприятиях Китая, давали Китаю свои технологии, которые, в нарушение международных правил, игнорируемых Китаем, применяются фирмами Китая для выпуска продукции гораздо более высокого качества, чем ранее, но по значительно более низким ценам, чем у продукции зарубежных заказчиков, произведенной на тех же Китайских заводах.
• 2. Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров. Яркий пример Apple.
• 3. Коммутантная (соединяющая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности. Например, эксклюзивные изделия, ручной работы. Так же, наряду с эксклюзивной продукцией, этот тип стратегии применяется в России региональным мелким бизнесом, например по установке пластиковых окон и т. п.
• 4. Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Продукция специального узкоспециализированного назначения или не имеющая аналогов в мире.

Наиболее подходящий тип стратегии необходимо выбирать исходя из потребностей рынка, возможностей конкурентов и, конечно, интеллектуально — производственного потенциала самого предприятия. Например, лидеры коммуникационной сферы российского бизнеса МТС и Билайн, на данный момент имеют одинаковый интеллектуально — производственный потенциал. Они могут предложить одинаковые по объему и качеству услуги. В результате чего у них не большое поле для маневра в конкурентной борьбе. Привлечь новых клиентов они могут только предложением более выгодных для потребителя условий и массированной рекламной политикой.

Необходимо постоянно выявлять возможности и резервы предприятия. Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития — освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

стратегия конкурентоспособность реклама.