Оценка конкурентоспособности «Старого Мюнхена» на рынке ресторанного бизнеса г.Иркутска

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) — социальная среда; T (Т) — техническая (научно-техническая) среда; E (Э) — экономическая среда; P (П) — политическая среда.

Сопоставляя эти среды с элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.

Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов, например, в сфере таможенной политики, природоохранной политики, налоговой политики.

Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений, число техногенных катастроф и аварий и пр.

Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды. На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической сред на элементы микросреды — поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

Проведенный анализ динамики развития макрои микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа должны быть использованы для проведения так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Каждый элемент матрицы является основой для разработки четырех стратегических направлений развития хозяйствующего субъекта. Первое направление показывает суть стратегии развития, использующей преимущества и потенциал. Второе направление отражает стратегию развития, которая должна использовать потенциал для устранения и предотвращения процесса возникновения и усиления недостатков. Третье направление отражает настоятельную необходимость использования существующих преимуществ хозяйствующего субъекта перед конкурентами для преодоления рисков (угроз). Четвертое направление соответствует, в основном, стратегии стабилизации, направленной на неувеличение или устранение недостатков и предотвращение наиболее значимых для ее жизнеспособности рисков (угроз).

Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии можно отнести к двум — развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала, в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности. [13].

К наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности — секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

Однако необходимо обратить внимание на то, что для каждой возможности следует строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. Аналогичная матрица заполняется для рисков или угроз, которые приводят к ликвидации субъекта, критическому состоянию, тяжелому состоянию, либо в небольшой степени изменяют степень достижения поставленных результатов.

В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем. [14].

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции компании необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики;

отслеживание входа на рынок новых компаний;

контроль изменения в уровне доходов клиентов;

привлечение клиентов, являющихся постоянными гостями у конкурентов;

повышение лояльности существующих клиентов;

регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности ресторана и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую очередь.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны ресторана, а также потенциальные возможности и угрозы.

Итак, сравнивая ресторан «Старый Мюнхен» с его конкурентами, можно выделить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

Таблица 2.

SWOT-Analyse.

Таким образом, для достижения своих целей ресторану необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать ресторан как единственный ресторан баварской кухни, делать на этом акцент, обновить меню, искать способы эффективного использования личных связей генерального директора. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы ресторанов, использование маркетинга для повышения объема продаж за счет привлечения новых покупателей, поддерживать цены на уровне чуть ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии (официантов, менеджеров).

Для оценки конкурентоспособности «Старого Мюнхена» был выбран метод комплексной оценки, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов.

В 2012 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 гостей ресторана. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

существующее положение ресторана, выявить основных конкурентов, значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самом ресторане, так и у потенциальных конкурентов, степень удовлетворенности гостей предлагаемым ассортиментом блюд.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки ресторана. Формирование комплекса факторов производилось специалистом по PR на основе личного опыта и знаний в области маркетинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных гостей, в основу которых были вложены следующие задачи:

определение значимости факторов для гостя (от 1 до 6).

определение отношения гостя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

определение основных конкурентов (максимум назвать 3).

определение отношения гостя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум) Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка значимости факторов, оценка удовлетворенности клиента и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

Наиболее «слабым местом» ресторана «Старый Мюнхен» оказалось качество обслуживания и ценовая политика, но при этом наиболее «сильным» — кухня.

Таким образом, ресторану необходимо принять усилия по усовершенствованию качества обслуживания путем повышения профессионального уровня административного и обслуживающего персонала.

Менее важными факторами для всех групп оказались: вместимость и местонахождение ресторан.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами ресторана «Старый Мюнхен» являются: пивной ресторан «BierHouse», немецкий ресторан «Рауш», ресторан немецкой кухни «Winkel».

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности ресторана.

Преимущества ресторана «Старый Мюнхен» с главным конкурентом:

Итак, «Старый Мюнхен» уступает по:

• — скорости обслуживания;
• — персоналу ресторана;
• — ценам.

Преимущества в:

— широте основного меню и барной карты;

— необычном интерьере;

— проведение развлекательных программ и музыкальному сопровождению.