Заключение. 
Структуры управления предприятием и факторы, влияющие на их выбор, на примере ООО "ТехноСтрой"

Проведенное исследование позволило автору сделать следующие выводы и обобщения.

Организационная структура управления — фундаментальное понятие менеджмента, непосредственно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Именно в рамках этой структуры происходит весь управленческий процесс, в который вовлечены менеджеры всех уровней и специальностей.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво связанных между собой, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого организма.

Элементы организационной структуры управления: службы, отделы, другие органы аппарата управления, а также отдельные работники (руководители, специалисты и служащие). Взаимодействие между элементами организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Необходимость создания организационной структуры возникает естественным образом при наличии группы людей, занятых решением определенной задачи или проблемы. Чем больше группа, тем больше возможных коммуникационных связей и тем сильнее стремление членов группы создать структуру с целью упорядочения и повышения эффективности коммуникаций.

Теоретические и методические основы формирования структур управления компаниями, предприятиями, программами и проектами активно разрабатывались на протяжении всего XX века. При их создании рассматривались следующие принципы: иерархичность и бюрократизация; адхократия; палаточная организация; горизонтальная организация; рациональная организация; аморфная организация; обучающаяся организация.

Процесс формирования оптимальной организационной структуры управления включает несколько последовательных этапов: определение типа организационной структуры; формирование функционального состава; формирование элементного состава; формирование функционального взаимодействия; формирование информационного обмена.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая — это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая — отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В настоящее время получили широкое распространение следующие виды организационных структур: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; проектные; сетевые организационные структуры.

Наиболее распространенными организационными структурами в РФ являются линейно-функциональная и дивизиональная. Это говорит о том, что до сих пор продолжают функционировать вертикально интегрированные предприятия. Такая особенность отечественных организационных структур обусловлена тем, что многие руководители до сих пор не могут отказаться от бюрократических подходов в построении систем управления. Следует отметить, что именно на таких подходах строятся организационные структуры, не способные оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Вместе с тем, ведущими мировыми компаниями сегодня признается, что единой унифицированной организационной структуры не существует, рынок требует разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к постоянному совершенствованию структуры с учетом реалий и задач, стоящих перед каждой конкретной компанией. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономических условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес.

В практической части исследования автором анализировалась деятельность строительной организации ООО «Технострой», зарегистрированной по адресу: 143 904, Московская область, г. Балашиха, улица Советская, 15. Проведенный анализ позволил установить, что ООО «Технострой» — одно из ведущих строительных предприятий города Балашиха, в течение 10 лет выполняет полный комплекс строительно-монтажных и отделочных работ любой сложности на промышленных, жилищных и общественных объектах города и Московской области.

Цели организации: оказывать широкий спектр услуг в сфере проектирования, строительства и управления строительными проектами открытыми частным компаниям, занятым в различных секторах экономики; развивать операционную деятельность компании на основе корпоративного подхода, позволяющего при необходимости адаптировать ее к изменяющимся условиям рынка; быть финансово стабильной и независимой за счет развития новых рынков, применяя и совершенствуя навыки и квалификацию для постоянного движения вперед.

Миссия компании — строить дома, создавать традиции и сохранять наследие.

Для достижения целей, ООО «Технострой» имеет собственную современную производственно-техническую базу, позволяющую осуществлять широкий комплекс строительно-монтажных работ, а также располагает необходимым автотранспортом и строительными механизмами.

ООО «Технострой» — это надежная строительная компания, в которой работают опытные строители, инженеры, менеджеры, специалисты.

На 01.04.2014 г. фактическая численность персонала ООО «Технострой» составила 125 человек. Функциональная структура работников предприятия выглядит следующим образом: рабочих — 105 человек; административно-управленческий персонал — 20 человек. Высшее профессиональное образование в различных областях науки имеют 36 человек, среднее профессиональное — 89 человек. Основное внимание в работе с персоналом уделяется поиску путей эффективного его использования в рамках организационных и технических элементов производственной деятельности.

Внедрение новых технологий и постоянный творческий поиск позволяет коллективу ООО «Технострой» справляться с самыми неординарными задачами, ежегодно наращивая объемы производства и расширяя сферу деятельности.

В результате осуществления основной деятельности, по итогам 2013 г. организации удалось выполнить строительно-монтажных работ на общую сумму 22 661, 4 млн руб., что стало рекордным показателем за последние 3 года. В целом деятельность организации оценивается положительно. Также следует отметить ее рентабельность и отсутствие убытков в течение всего анализируемого периода.

Организационная структура ООО «Технострой» построена на основе специализации в выполнении функций и управления деятельностью. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Линейная структура управления характеризуется следующими основными параметрами: должности образуют иерархическую структуру; права контроля на предприятии закреплены за высшим исполнительным органом — директором; каждая должность имеет сферу компетенции, закрепленную должностной инструкцией; исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

Данная структура имеет следующие преимущества: стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство распорядительства; личная ответственность высшего должностного лица — директора — за результаты деятельности.

Однако в структуре имеют место отдельные «ветки», в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры; функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление; в структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне; функция управления персоналом реализуется не в полном объеме; отсутствует функция маркетинга, предполагающая изучение рынка, формирование каналов распределения, стимулирование; основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством; в организационной структуре отсутствует единообразие в формулировках структурных подразделений (отдел, служба, центр, блок и т. д.); количество должностных единиц управленческого персонала в производстве (низовое звено управления) не соответствует общепринятым нормативам управляемости.

С учетом сложности и перечисленных недостатков приведенной структуры управления требуется ее пересмотр с целью упрощения и модернизации для обеспечения соответствия организационной структуры имеющимся объемам производства.

Для этого было предложено в структуру организации ввести должности заместителя директора по производству, технологиям и экономике. В целях эффективного управления результатом хозяйственной деятельности в подчинение зам. директора по экономике ввести отдел цен, договоров и подряда, в задачи которого будет входить, в том числе создание благоприятного имиджа компании, реклама и поиск клиентов.

Организационно-управленческий план внедрения проектных мероприятий включает пять последовательных этапов: изменение и уточнение штатного расписания; формирование модели организации; утверждение новой организационной структуры; аттестация и оценка персонала для замещения новых вакансий; оформление изменений в кадровом делопроизводстве, в должностных инструкциях, разработка процедуры взаимодействия.

Проведенные расчеты показали, что реформирование организационной структуры приведет к существенному увеличению финансовых показателей организации, в частности наибольшее увеличение коснется объемов производства (+ 30%), производительности труда (+ 26%), валовой прибыли (в 4 раза), рентабельности (в 3 раза).

Данное обстоятельство указывает на необходимость практического внедрения предложенных рекомендаций.