Динамическое управление компанией

1. Стратегическое управление корпорацией в динамике

1.1 Опишите Вашу компанию (корпорацию), например как систему рынков — ценностных предложений (портфелей предложений для локальных рынков) — СБЕ управление бизнес инновация экономический Для исследования мы выбрали компанию ЗАО «Энергоспецстрой». Ниже приводится ее краткая характеристика ЗАО «Энергоспецстрой» с 1993 года работает на рынке услуг в области производства строительно-монтажных работ, в т. ч. по строительству, реконструкции и капитальному ремонту объектов электроэнергетического хозяйства (ВЛ, ПС до 500 кВ, ТП, РУ, РП), связи и телемеханики; по строительству, реконструкции и капитальному ремонту общестроительных объектов инфраструктуры (БПО, РММ, АБК и т. п.); свайные основания; монтаж фундаментов; монтаж несущих и ограждающих конструкций; отделочные работы; специализированные работы (сантехника, вентиляция, электроснабжение, связь и сигнализация) и т. д.; по строительству площадочных объектов, в том числе обустройству кустовых площадок после бурения, отсыпке кустовых площадок и промысловых дорог.

Приоритетным направлением (СБЕ) для компании является строительство высоковольтных линий электропередач. Строительно-монтажные работы осуществляются в районах крайнего Севера, Тюменской области, Кемеровской области, в Якутии на объекте «Восточная Сибирь — Тихий Океан», в Ямало-Ненецком АО. Основными нашими заказчиками являются нефтяные и энергетические компании, такие как ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «ТНК-ВР», АК «Транснефть», ОАО «Роснефть».

Цели организации:

— Получение максимальной прибыли;

— Расширение каналов сбыта услуг, а также укрепление завоеванных позиций с помощью увеличения количества заказчиков.

— Постоянное удовлетворение потребностей потребителей.

Задачи организации:

— Усовершенствование материальной базы предприятия;

— Работать, учитывая соотношение спроса и предложения на рынки услуг;

— Соблюдение установленных форм;

— Рациональное использование средств и предметов труда;

— Обеспечение своевременного оказания услуг по основным направлениям работы компании.

Форма собственности — частная, закрытое акционерное общество;

Уровень формализации, используемы в компании — неформальный. Стратегия предприятия формируется на совете директоров. Она может изменяться неожиданно, в результате чего в компании существуют проблемы, например, с подбором персонала, а также планирование прибыли.

Организация коммерческая, т. е. «преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, в отличие от некоммерческой организации, которая не имеет целью извлечение прибыли и не распределяет полученную прибыль между участниками».

Отношения внутри организации — корпоративные. Сотрудники компании — профессионалы, каждый из них выполняет определенные функции. Для компании характерна четкая иерархия, стандартизация работы. Корпоративные цели в организации преобладают над личными.

ЗАО «Энергоспецстрой» придерживается классических функций менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

1.2 Постройте сценарии развития макроситуации, используя метод сценарного планирования

Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности.

Задача сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Для построения сценария развития макроструктуры используем методику сценарного моделирования «восемь шагов».

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.

Проанализировав особенности развития рынка и самой компании, выделим основные вопросы, которые на сегодняшний момент стоят перед компанией:

1. Надо ли расширять число заказчиков в рамках имеющихся направлений?

2. Нужно ли создавать отдел по работе с крупными основными заказчиками?

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Ключевые факторы ближайшей внешней среды:

· появление на рынке большого количества конкурентов;

· стремительный рост рынка;

· наличие на рынке крупных потенциальных заказчиков, с которыми пока не работает компания;

· наличие большого количества поставщиков необходимых товаров для реализации услуг по умеренной цене.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды

· возможность наступления нового экономического кризиса (вероятность средняя);

· благоприятная ситуация на мировом экономическом рынке (вероятность средняя)"

· повышение уровня жизни населения (вероятность средняя).

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности

Ранжирование факторов проводилось по пятибалльной шкале (от -2 (наименьшая важность; совсем неопределенно) до +2 (высокая важность; определено)). Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Ранжирование факторов по важности и степени неопределенности

В результате анализа мы выделим факторы, которые являются наиболее важными для решения вопросов компании:

· стремительный рост рынка;

· возможность наступления нового экономического кризиса (вероятность средняя);

· благоприятная ситуация на мировом экономическом рынке (вероятность средняя).

Выделим факторы, которые являются наиболее неопределенными:

· возможность наступления нового экономического кризиса (вероятность средняя);

· благоприятная ситуация на мировом экономическом рынке (вероятность средняя);

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария Сценарий 1. В случае стремительного роста рынка, компания расширяет количество заказчиков, а также создает отдел по работе с крупными клиентами. Таким образом, увеличивается доля рынка компании.

Сценарий 2. В случае наступления экономического кризиса с большей долей вероятности в первую очередь будет снижен спрос на строительство и ремонт объектов электроэнергетического хозяйства, значит, спрос на услуги также значительно снизится.

Сценарий 3. В случае бескризисного развития мирового рынка объем строительства объектов электроэнергетического хозяйства в крупных городах и пригородах будет расти, значит, спрос, на услуги компании увеличится.

Шаг 6. «Очистка» сценариев На данном этапе необходимо более тщательно исследовать возможность влияния наиболее важных факторов.

Например, для нашей компании важна ситуация на мировом рынке, поэтому необходимо провести подробный анализ.

Например, с каждым годом все чаще и чаще обещают мировой финансовый кризис, сродни тому, что был в 2008 году. Наступление его тем вероятнее, чем нестабильные ситуации в Европе. Таким образом, прежде чем расширять номенклатуру предоставляемых услуг или организовывать новые отделы компании необходимо предусмотреть резервы на случай наступления кризиса.

Шаг 7. Выводы При реализации сценария 1 компании имеет смысл создавать отдел по работе с крупными ключевыми клиентами. Это позволит ей увеличить долю рынка, а также увеличить прибыль.

При реализации сценария 2 компании не имеет смысла создавать отдел по работе с крупными ключевыми клиентами. Стоит начать увеличивать работу с крупными компаниями, поскольку, с наибольшей вероятностью, они могут сохранить свою платежеспособность. Кроме того, компании необходимо создать резервную стратегию, направленную на сохранение достигнутых результатов.

При реализации стратегии 3 компании имеет смысл расширять делать акцент на работу с крупными ключевыми клиентами. Это позволит ей увеличить долю рынка, а также увеличить прибыль.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов

Индикаторы развития сценария 1 и 3:

· рост конкуренции на рынке;

· появление новых потенциальных клиентов;

· спрос на больший ассортимент услуг компании.

Индикаторы сценария 2:

· рост конкуренции на рынке;

· сокращение количества потенциальных клиентов;

· крупные клиенты стараются экономить;

· снижение общего спроса;

1.3 Определите возможно более четко ядро бизнеса Вашей корпорации, рассмотрите его в терминах модели бизнеса и оцените его потенциал Определим основные активы бизнеса:

1. Наиболее важные целевые потребители — нефтяные и энергетические компании.

2. Уникальные услуги — строительство высоковольтных линий электропередач.

3. Модель создания стоимости:

· модель маржи — нужно осуществить две транзакции для получения требуемой прибыли: закупить необходимую для реализации услуг продукцию у поставщиков, продать клиенту услугу.

· потенциал продаж — по оценкам экспертов компании, объем продаж услуг можно увеличить на 30% в течение года за счет привлечения к сотрудничеству крупных энергетических компаний, с которыми пока не работает компания.

· структура затрат (таблица 2)

Таблица 2 — Структура затрат ЗАО «Энергоспецстрой» в 2012 году

Оборачиваемость ресурсов (таблица 3).

Таблица 3 — Коэффициенты оборачиваемости

4. Уникальные активы и ресурсы — быстрое и качественное выполнение работ, грамотный менеджмент.

5. Компетенции — быстрое и качественное выполнение работ по средним ценам, использование материалов высокого качества, возможность срочного выполнения работ, наличие крупнейших клиентов в клиентской базе компании, известность среди клиентов.

6. Ценности и нормы организации: высокое качество реализуемых услуг, стандарты обслуживания клиентов, хорошее техническое оснащение рабочих мест, скрупулезное соблюдение правил охраны труда, официальная заработная плата, грамотная постановка задач, возможность профессионального и карьерного роста, справедливость при оплате труда.

Таким образом, ядром бизнеса является — строительство высоковольтных линий электропередач.

Как мы видим из проведенного анализа, у компании есть ядро, которое достаточно развито в компании. Оно приносит основную прибыль. Однако потенциал его развития невелик, поскольку большинство потенциальных клиентов в рамках ядра бизнеса уже работают с компанией. Как было указано выше, потенциал компании в рамках данного ядра сводится к увеличению объема продаж на 30% за счет привлечении крупных энергетических компаний

1.4 Сформируйте карту смежных зон корпорации, определите потенциал смежных зон (определите рейтинг смежных зон), области риска при диверсификации и интеграции. Рассмотрите стратегии конкурентов и поведение других участников рынков (потребителей и поставщиков), связанные с выходом в новые зоны рынка. Обоснуйте условия и последовательность выхода в смежные зоны с учетом сценариев развития макрои микро-ситуации (сформируйте стратегические сценарии диверсификации).

Карта смежных зон корпорации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1

На рисунке 1 показаны смежные зоны компании ЗАО «Энергоспецстрой» Проранжируем их, учитывая факторы:

— потенциальная доля рынка;

— конкуренция;

— темпы роста рынка;

— риски;

— возможность реализации.

Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Результаты ранжирования смежных зон бизнеса ЗАО «Энергоспецстрой»

Таким образом, наибольшим потенциалом обладает смежная зона «Строительство объектов высоковольтных линий электропередач», хотя именно она имеет самые высокие риски во много из-за наиболее высокой конкуренции. Наиболее низкий потенциал имеют области «Капитальный ремонт» и «Монтаж», хотя у них и уровень конкуренции заметно снижен, однако потенциальный доход ниже.

Как было видно из приведенного выше анализа, в компании довольно сильное ядро бизнеса, однако потенциал у него невысокий — объемы продаж возможно увеличить всего лишь на 30%.

При проведении диверсификации возможны следующие риски:

· снижение позиций на рынке у основного ядра бизнеса, как следствие, снижение прибыли компании;

· низкий спрос на дополнительные бизнесы компании.

При проведении интеграции возможны следующие риски:

· снижение потенциала основного ядра компании, как следствие, потеря прибыльности;

· переход СБЕ основного ядра стадию «старения», как следствие, снижение доходности компании.

На данном рынке стратегии конкурентов при выходе в новые зоны рынка включают в себя:

· проведение масштабных рекламных компаний;

· активный поиск клиентов;

· расширение сети поставщиков;

Выше мы рассмотрели сценарии развития компании при наиболее важных факторах. В рамках сценарием 1 и 3, когда на мировом экономическом рынке складывается спокойная и благоприятная ситуация, а строительный рынок города и области продолжает расти, компания может производить диверсификацию рынка. Основываясь на основных направлениях стратегии конкурентов при выходе в новые зоны компании целесообразно предпринять следующие шаги по выходу в новые смежные зоны:

· тщательное изучение спроса в новых зонах бизнеса;

· создание своего уникального предложения;

· поиск новых поставщиков;

· проведение масштабной рекламной компании;

· организации отдела по работе с ключевыми клиентами.

При развитии сценария 2, когда ситуация на мировом экономическом рынке нестабильна, компании не следует проводить диверсификацию, а все силы нужно направить на укрепление основного ядра бизнеса.

1.5 Проанализируйте сигналы об истощении ядра Вашей корпоративной бизнес-системы. Если потенциал ядра достаточно высок, оцените временные рамки и причины его будущего истощения Потенциал ядра основного бизнеса компании, как мы выяснили выше, не особенно высок. Однако наступление его истощения не наблюдается. Временные рамки наступления истощения определить достаточно сложно, поскольку если руководство компании будет внимательно следить за симптомами истощения ядра и вовремя его трансформировать, то истощение ядра может откладывать на неопределенный срок. Если же руководство компании будет игнорировать симптомы истощения, то оно может наступить достаточно быстро — в течение 3−5 лет.

Можно выделить следующие сигналы истощения основного ядра компании ЗАО «Энергоспецстрой»:

· снижение спроса на строительство высоковольтных линий электропередач;

· стремление компаний к проведению ремонтных работ, а не строительства новых линий;

· усиление конкуренции на рынке;

· снижение цены услуги компании;

· разорение энергетических и нефтяных компаний;

· появление новых компаний, предоставляющих более дешевые услуги на рынке;

На сегодняшний момент не наблюдается появления данных сигналов об истощении основного ядра компании. Строительств, реконструкции и ремонт высоковольтных линий по-прежнему имеют достаточно высокий спрос на рынке. На рынке не появляется новых конкурентов, предоставляющих более дешевые услуги. Таким образом, не поступают сигналы об истощении ядра. Однако ситуацию на рынке и внутри копании необходимо постоянно изучать, чтобы начать принимать мать меры в самом начале.

1.6 Обоснуйте возможную модель трансформации ядра бизнес-системы и критичные факторы успешной трансформации. Ваши предложения по подготовке и управлению процессом трансформации Как было определено выше, ядро компании в настоящий момент имеет достаточно сильную позицию на рынке, однако обладает невысоким потенциалом. В настоящий момент руководству компании видится трансформация ядра посредством переопределения расширения клиентов, для которых приоритетными являются проведения реконструкций высоковольтных линий. Однако руководители фирмы понимают, что такая переориентировка неминуемо повлечет за собой и смену основного продукта компании со строительства высоковольтных линий на их реконструкцию. Таким образом, в результате трансформации произойдет полная смена ядра компании. Однако такая переориентировка позволит привлечь новых клиентов.

Такая модель трансформации может начать реализовываться при появлении первых симптомов истощения существующего ядра. Сначала будет сформировано второе ядро компании, которое будет работать на равнее с первым, однако позже произойдет смена приоритетов на его использование в качестве основного ядра.

Можно выделить следующие факторы успешной трансформации ядра:

· появление новых клиентов — компаний, больше заинтересованных в реконструкции высоковольтных линий;

· заключение выгодных договоров с возможными поставщиками;

· снижение спроса в рамках существующей сферы бизнеса;

При появлении данных факторов, можно начинать трансформацию ядра, поскольку она будет выгодна.

Мы предлагаем руководству провести следующие шаги по подготовки и управлению процессом трансформации:

· провести подробный анализ рынка;

· проанализировать потребности новых потенциальных клиентов;

· проанализировать основных конкурентов на новом рынке;

· проанализировать условия работы с поставщиками;

· провести реорганизации своей компании с учетом работы на новом рынке;

· выбрать поставщиков и заключить с ними выгодные договора;

· подготовить уникальное предложение для новых клиентов;

· провести активный поиск клиентов.

2. Формирование стратегии роста бизнеса

Применяя метод увеличительного стекла, определите адекватный ситуации и возможностям компании уровень рассмотрения рынков и обоснуйте зоны роста Применяя метод «увеличительного стекла» можно сделать вывод, что на сегодняшний день для компании для компании целесообразно выбрать следующие уровни рассмотрения рынков:

· уровень 0 — поскольку ситуация на мировом экономическом рынке влияет на экономическую ситуацию в стране, как следствие на уровень строительства высоковольтных линий электропередач, и, в итоге, на уровень спроса на услуги.

· уровень 4 — поскольку компании важно понимать, с каким сегментом рынка работает, на сегодняшний момент этот сегмент рынка у ядра компании — крупные нефтяные и энергетические компании. Спрос среди этих потребителей очень важен для компании.

· уровень 5 — на сегодняшний день для компании важен каждый клиент, поскольку размеры ЗАО «Энергоспецстрой» не особо велики, а доля рынка компании в ведущем сегменте (строительство высоковольтных линий электропередач) 20%. Таким образом, разработка уникального предложения для каждого конкретного клиента — важная задача для компании. Так или иначе, компании формирует почти для каждого клиента собственное предложение, зависящее от его интересов.

На сегодняшний момент в компании рассматриваются зона роста за счет расширения доли рынка. Данная зона возможна для компании, поскольку есть возможность расширения клиентской базы за счет привлечения к сотрудничеству более мелких энергетический компаний, а также заключения выгодных договоров с поставщиками продукции. Применение других стратегий роста на сегодняшний момент не приемлемы для компании, поскольку для поглощения и размеры средства компании не велики, а также собственные активы сейчас работают на полной мощности. Ядро бизнеса находится на пике своей эффективности.

2.1 Определите ключевые драйверы (способы) роста Вашего бизнеса и постройте карту роста на трех горизонтах стратегического развития

Карта роста стратегического развития компании представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Карта стратегического развития компании

Таким образом, основными драйверами роста компании ЗАО «Энергоспецстрой» будут являться:

· расширение номенклатуры услуг в рамках реконструкции для удовлетворения потребностей новых клиентов;

· привлечение небольших энергетических компаний;

· создание уникальных предложений для небольших энергетических компаний;

· привлечение к работе новых поставщиков.

2.2 Определите детально способы стратегического развития в ближней и среднесрочной перспективе (детализированная стратегия)

В ближней и средней перспективе стратегия компании будет включать в себя следующие направления:

· анализ мирового экономического рынка;

· анализ энергетического рынка страны;

· увеличение продаж в рамках основного ядра бизнеса на 30%;

· создание уникального предложения для небольших энергетических компаний;

· создание отдела по работе с ключевыми клиентами;

· привлечение к сотрудничеству новых клиентов.

На наш взгляд, помимо поддержания стабильной работы основного ядра бизнеса компании, ЗАО «Энергоспецстрой» необходимо начать привлечение новых клиентов, а также расширение ассортимента услуг с учетом потребностей потенциальных клиентов. Таким образом, в среднесрочной перспективе компании удастся создать второе ядро бизнеса и одновременно поддержать на должном уровне первое ядро. Таким образом, компания в среднесрочной перспективе сможет увеличить долю рынка.

2.3 Обоснуйте архитектуру роста: как организационно выстроить компанию для реализации максимального потенциала масштабирования бизнеса: крупномасштабная архитектура (структура подразделений и структура управления в корпорации)

Архитектура роста компании будет иметь следующие направления:

· скорректирован портфель хозяйственной деятельности, сделан акцент на услуги, используемые при реконструкции высоковольтных линий электропередач;

· выбранное направление оформлено в виде детализированной стратегии с разбивкой по видам услуг и покупателей и сегментам рынка;

· платформу реализации стратегии составили компетенции в области продаж и проведения работ по реконструкции, а также маркетинга и административно-управленческие системы.

Выбор таких направлений архитектуры роста позволит компании наиболее эффективно реализовать стратегию роста.

Построение адекватной организационной структуры очень важно для реализации стратегических планов компании.

Для построения эффективно организационной структуры компании определим основные цели ЗАО «Энергоспецстрой»:

1. Рост компании;

2. Прибыльность всех направлений бизнеса компании;

3. Грамотное распределение ресурсов компании;

4. Адекватная оценка рисков для основного ядра и других направлений бизнеса;

5. Занятие более высокой конкурентной позиции на рынке компании;

6. Поддержание квалификации штатных и внештатных сотрудников компании.

С учетом системы целей и программы мероприятий по их достижению сформируем состав структурных единиц по подразделениям и распределим задачи между ними. Итак, на сегодняшний момент в компании существует несколько отделов. Для реализации стратегических планов компании необходимо создать отдел по работе с ключевыми клиентами.

Таким образом, во главе компании стоит директор. У него в прямом подчинении находятся заместитель генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора по работе с персоналом и технике безопасности, заместитель директора по тр-ту, начальник управления ППиСРМ, директор БПО. В данный момент в компании работает 350 человек. Организационная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2

Таким образом, в компании существует три уровня управления — генеральный директор, заместители генерального директора и начальники отделов. Поэтому мы выбрали линейно-функциональную организационную структуру.

Для нашей компании мы выберем линейно-функциональную организационную структуру (рис. 3). Для нее характерны следующие признаки:

· основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

· есть руководители, которые специализируются либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.);

· линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе и обеспечивают деятельность основных подразделений.

Рис. 3. Линейная структура управления"

Достоинства:

· высокая компетентность функциональных руководителей;

· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшение координации в функциональных областях;

· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

· максимальная адаптация к диверсификации производства;

· формализация и стандартизация процессов;

· высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

2.4 Определите детальные задачи для подразделений корпорации, применяя кластерный метод

В компании можно выделить следующие кластеры роста, соответствующие детализации рынка:

· проведение исследований рынка;

· отдел продаж, который работает со средними и малыми энергетическими компаниями;

· отдел по работе с ключевыми клиентами, который работает с крупными энергетическими и нефтяными компаниями.

В задачи первого отдела продаж входит:

· активный поиск клиентов;

· формирование предложений под потребности клиентов;

· заключение договоров;

· формирование заявки для производственных участков;

· сопровождение предоставления необходимых услуг.

В задачи второго отдела входит:

· проведение исследований рынка;

· постоянная работа с крупными клиентами — информирование о новых видов услуг, о специальных предложениях, отслеживания степень износа предметов предоставления услуг;

· формирование предложений под потребности клиентов;

· заключение договоров;

· формирование заявки для цехов;

· сопровождение предоставления необходимых услуг.

Показатели KPI схожи для обоих отделов. Показатели KPI включают в себя:

· количество контактов с потенциальными клиентами;

· объем продаж;

· количество заключенных договоров.

Такая система вполне оправдана. Стоит отметить, что примерно 50% от заработной платы составляет премия, начисленная по системе KPI.

3. Стратегия голубого океана

3.1 Обоснуйте необходимость и возможность реализации инновационных стратегий (за пределами своей стратегической группы), то есть «стратегий голубого океана»

«Стратегия голубого океана» — хоть и имеет шансы принести значительные прибыли, однако и несет в себе огромные риски. Если окунуться в историю, то мы сможем найти 1000 примеров, когда инновационные продукты, отвечающие «стратегии голубого океана» просто не смогли занять свою нишу на рынке, не вызвали спроса у потребителей, а принесли своим создателям огромные убытки. Хотя есть примеры того, как, следуя данной стратегии, компании становятся очень доходными. Взять, к примеру, компанию «Apple».

На наш взгляд, для успешной реализации инновационных стратегий в рамках «стратегии голубого океана» компания должна обладать рядом факторов:

· личность лидера — он должен обладать инновационным мышлением, он должен не просто придумывать или поддерживать новые идеи, но и уметь предчувствовать их популярность на рыке;

· лидер компании должен быть готов к риску;

· компания должна обладать значительными ресурсами, чтобы крах инновационной идеи не погубил ее;

· компания должна обладать соответствующими ресурсами — штатом сотрудников, которые умеют анализировать и воплощать инновационные идеи в жизнь.

Если рассматривать компанию ЗАО «Энергоспецстрой», то данная компания не обладает необходимыми ресурсами. У ее лидера есть склонность хвататься за инновационные предложения, но он не до конца оценивает их эффективность, поэтому достаточно часто несет убытки. Однако те идеи, за которые берется руководитель ЗАО «Энергоспецстрой» не настолько дороги, т. е. компания может себе позволить прогореть на их реализации.

Что же касается применению стратегии «голубого океана», то в рамках данной компании на сегодняшний момент она обречена на неудачу, поскольку компания не обладает необходимыми для этого ресурсами.

Нужно ли вообще в настоящий момент проводить «стратегию голубого океана» для компании ЗАО «Энергоспецстрой»? На наш взгляд, пока нет, т.к. компания к ней не готова, да и способы увеличения доли рынка пока не исчерпаны.

3.2 Применяя методы реконструкции рынков, определите целевых потребителей (непотребителей отрасли) и их приоритетные требования на перспективу

Итак, основные направления деятельности компании ЗАО «Энергоспецстрой» — услуги в области производства строительно-монтажных работ, по строительству, реконструкции и капитальному ремонту общестроительных объектов инфраструктуры, свайные основания, монтаж фундаментов, монтаж несущих и ограждающих конструкций, отделочные работы, специализированные работы, услуги по строительству площадочных объектов.

Основное ядро бизнеса — строительство высоковольтных линий электропередач. Попробуем представить способы реконструкции рынка: не просто предоставлять услуги по строительству высоковольтных линий, а предлагать им полное курирования состояния высоковольтных линий с отслеживанием необходимости в реконструкции и капитальном ремонте, а также анализа производственных мощностей заказчиков с целью определения необходимости в проведении новых высоковольтных линий. Таким образом, мы оставим приоритетные услуги для компании, а для клиентов предложим дополнительную услугу — анализ состояния высоковольтных линий. Таким образом, мы используем методы реконструкции рынка — соединение основного ядра бизнеса с важной для клиентов услугой.

Проведя реконструкцию рынка, выявим целевых клиентов компании — малые и средние энергетические компании, которые не имеют в штате специалистов, которые бы отвечали за состояние высоковольтных линий электропередач. На наш взгляд, их приоритетными требованиями будут:

· грамотная оценка состояния линий электропередач;

· своевременное информирование руководство компаний-заказчиков о состоянии высоковольтных линий, а также стоимости и сроков проведения работ;

· приемлемая стоимость предоставления услуги;

3.3 С помощью стратегической канвы покажите старое и новое ценностное предложение компании: старое относительно конкурентов, а новое относительно старого

Сравнение старого ценностного предложения относительно конкурентов представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Стратегическая канва ЗАО «Энергоспецстрой» (старое предложение относительно конкурентов)

Сравнение старого ценностного предложения и нового ценностного предложения ЗАО «Энергоспецстрой» представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Стратегическая канва ЗАО «Энергоспецстрой» (сравнение старого предложения и нового)

Как видно из рисунков 4 и 5 после разработки нового предложения стратегическая канва ЗАО «Энергоспецстрой» измениться незначительно. Однако фокус сместится в сторону своевременности.

3.4 Обоснуйте стратегическую цену, уровень затрат и опишите новую экономическую модель

Итак, стратегическая цена компании зависит от постоянных и переменных издержек, а также от объема реализации услуг.

Предположим, что спрос в первый год присутствия услуг на рынке спрос на него будет невелик, таким образом, объемы производства будут также невелики. То есть цена будет несколько выше.

Примерный перечень затрат на производство новой услуги представлен в таблице 6.

Таблица 6 — Примерный уровень затрат на выпуск новой продукции

Таким образом, из таблицы 6 видно, что создание услуги по курированию состояний высоковольтных линий электропередач стоят 930.000 рублей. При производстве следующей затраты на рекламы заметно снижаются, а также затраты на оборудование рабочих мест.

При наличии спроса на услуги издержки на создание услуги по курированию состояний высоковольтных линий электропередач сократятся, путем снижения затрат на рекламу и оборудования рабочих мест.

Таким образом, стратегическая цена будет складываться из общей суммы (затрат + наценка)/на количество потенциальных клиентов = 93.000 (при 10 потенциальных клиентах) рублей в год. При увеличении объема заказов цена будет снижаться.

Экономическая модель нового продукта будет включать в себя такие показатели, как себестоимость продукции (930.000 рублей), объем продаж, приход денег от клиентов, объем продаж основного товара компании.

3.5 Обоснуйте операционную стратегию, обеспечивающую целевой уровень затрат

После вывода новой услуги на рынок планируется снизить уровень затрат на 30%, т. е. целевой уровень затрат должен составлять 800.000 рублей.

Для достижения целевого уровня затрат целесообразно выработать операционную стратегию. Цель такой операционной стратегии — повышение объема продаж новой услуги, а также на снижение его себестоимости. Таким образом, целесообразно выбирать шаги операционной стратегии, направленные на достижение выше обозначенной цели:

· проведение массированной рекламной компании в СМИ;

· привлечение в штат компании сотрудников для реализации новой услуги;

· активный поиск клиентов, особенно среди малых и средних энергетических компаний.

На наш взгляд, реализация перечисленных мероприятий позволит в кратчайшие сроки достичь целевого уровня затрат.

3.6 Обоснуйте основные способы преодоления 4-х препятствий при реализации стратегии голубого океана

При реализации данной стратегии голубого океана компании ЗАО «Энергоспецстрой» может столкнуться со следующими препятствиями:

1. Отсутствие спроса на новую услугу;

2. Быстрое появление у конкурентов подобной услуги;

3. Высокая себестоимость услуги;

4. Низкое качество предоставления услуги.

Для преодоления услуг мы предлагаем предпринять ряд действий. Обоснование их эффективности основывается на опыте преодоления подобных препятствий другими компаниями.

Для преодоления препятствия «отсутствие спроса на новую услугу» мы предлагаем:

· разработку эффективной рекламной компании в СМИ;

· активный поиск клиентов;

· изначальное снижение цены (ниже себестоимости).

Для преодоления препятствия «быстрое появление у конкурентов подобной услуги» мы предлагаем:

· сохранять в тайне от конкурентов новую услугу до начала продаж;

Для преодоления препятствия «высокая себестоимость услуги» мы предлагаем:

· увеличение объемов продаж;

Для преодоления препятствия «низкое качество предоставления» мы предлагаем:

· разработка стандартов оказания услуги;

· обучение сотрудников технологии оказания услуги.

На наш взгляд, применение данных мероприятий позволит минимизировать влияние возможных препятствий.

3.7 Оцените устойчивость новой позиции и перспективы возможных конкурентов

На наш взгляд, на первых порах новая позиция будет неустойчива, поскольку спрос на нее будет невысок. С повышением спроса будет усиливать и позиция на рынке. Как только спрос достигнет определенных показателей возможно появление и первых конкурентов.

Следует отметить, что принцип новой услуги достаточно прост, поэтому появление конкурентов весьма возможно.

4. Подрывные модели бизнеса

4.1 Исследуйте ситуацию с подрывными инновациями в Вашем бизнесе и выявите угрозы Вашей модели бизнеса, оцените потенциал подрыва Вашей модели во времени

В бизнесе компании ЗАО «Энергоспецстрой» появление подрывных инноваций достаточно часто.

Например, компания ЗАО «Энергоспецстрой» наибольшую прибыль имеет от строительства высоковольтных линий электропередач. Данная услуга уже обладает заданными категориями качества. Однако на рынке постоянно появляются новые компании, предоставляющие подобные услуги, которые, по сути, выполняют одинаковые функции, однако предлагают другие показателями качества и стоимости. Естественно, появление подрывных инноваций сказывается на прибыльности ЗАО «Энергоспецстрой».

Если рассматривать ситуацию с введение новой услуги по курированию состояний высоковольтных линий электропередач, то здесь также вероятно появление подрывных инноваций. Например, конкуренты могут предложить своим покупателям отслеживания состояния существующих линий электропередач без анализа необходимости строительства новых. Такая модель будет дешевле. Если оценивать вероятность появление подрывных технологий во времени, то, по нашим оценкам, они могут появиться сразу с момента повышения спроса на услуги компании ЗАО «Энергоспецстрой».

4.2 Изучите возможность овладения или управления подрывными инновациями в Вашем бизнесе. Какова будет Ваша стратегия развития с учетом подрывных инноваций

При описанной выше ситуации с подрывными технологиями, когда существует возможность их появления у конкурентов, в случае с ЗАО «Энергоспецстрой», появление услуги по курированию состояний высоковольтных линий электропередач, следует предусмотреть появление таких технологий у клиентов. На наш взгляд, нужно немного расшить предложения по новой услуге и предлагать клиентом выбор между полным курированием и оценкой необходимости в новых высоковольтных линях или просто мониторинг состояния уже проведенных высоковольтных линий. Таким образом, придумать подрывную технологию конкурентам будет гораздо сложнее.

Таким образом, стратегия ЗАО «Энергоспецстрой» с учетом подрывных технологий будет выглядеть следующим образом:

· создание уникального предложения по предоставлению полной услуги;

· создание уникального предложения по предоставлению услуги мониторинга состояния существующих линий;

· поиск и привлечение клиентов;

· проведение рекламной компании в СМИ;

· проведение изменений в организационной структуре компании.

4.3 Обоснуйте наилучший способ освоения подрывной модели бизнеса в Вашей компании

Наилучшей и самый простой способ освоения подрывной модели в компании ЗАО «Энергоспецстрой» — предложение услуг по качеству и цене более выгодных, чем у конкурентов. Еще один способ подрывной модели — предложение услуг, которые имеют более низкую стоимость, а также предложения услуги по курированию состояний высоковольтных линий электропередач.

Такие подрывные технологии и сейчас применяются в компании и на сегодняшний день достаточно себя зарекомендовали, т. е. приносят достаточную прибыль.

Основная цель этих подрывных технологий — удовлетворить потребности по сути одни с конкурентами клиентов лучше, чем конкуренты. Т. е., если клиенты ориентированы на цены — предложить услуги по более низкой цене, если на качество, то более качественные. Если они ориентированы на сроки, то сократить сроки проведения работ. Таким образом, описанные выше подрывные технологии наиболее эффективны в бизнесе компании по курированию состояний высоковольтных линий электропередач".

4.4 Обоснуйте детально сценарий развития ситуации в Вашем бизнесе с учетом подрывных инноваций и Ваших ответных действий

Ситуация: в наши основные конкуренты начинают предоставлять услуги по строительству высоковольтных линий электропередач такого же качества, как и у «ЗАО «Энергоспецстрой», однако немного дешевле и в короткие сроки.

Сценарий развития: начинает падать спрос на основную услугу, который предлагает компания ЗАО «Энергоспецстрой». Соответственно, снизились объемы продаж. Постоянные клиенты начали переходить к конкурентам.

Действия ЗАО «Энергоспецстрой»: выяснение мотивации клиентов при переходе к конкурентам. Создание условий, при которых бы клиенты начали возвращаться к нам:

· разработка системы скидок для крупных клиентов;

· разработка системы скидов при заказе дополнительных услуг;

· сжатие сроков строительства.

5. Интернет-платформа и изменения

5.1 Обоснуйте роль Интернет в Вашем бизнесе

Интернет играет значительную роль в бизнесе компании ЗАО «Энергоспецстрой». У компании есть свой сайт, на котором можно ознакомиться с ее услугами, с принципами работы компании.

Кроме того, благодаря сети интернет менеджмент фирмы может анализировать деятельность своих конкурентов, изучать новые тенденции на рынке и т. д. Также внутри компании создана сеть, благодаря которой сотрудники имеют возможность обмениваться данными, находясь на своих рабочих местах.

Благодаря сети Интернет происходит поиск и привлечение новых сотрудников компании.

Таким образом, интернет играет огромную роль в жизнедеятельности компании.

5.2 Определите наилучшие способы использования Интернет в Вашем бизнесе (изучите опыт конкурентов и бенчмаркинговых лидеров)

Исходя из анализа опыта конкурентов, а также бенчмаркетинговых лидеров, мы определили следующие способы использования сети Интернет:

· создание сайта с информацией о компании и ее основных продуктах;

· продвижение услуг компании на тематических сайтах;

· поиск и привлечение новых сотрудников;

· получение актуальной информации о тенденциях на рынках;

· обеспечение связи между сотрудниками компании.

С появлением и развитием сети Интернет многие процессы в компаниях стали проходить быстрее и качественнее. И ЗАО «Энергоспецстрой» не исключение. В компании данная сеть используется очень активно, что во многом способствует и эффективности работы компании.

5.3 Опишите план формирования Интернет-платформы для Вашего бизнеса

План формирование Интернет — платформы для ЗАО «Энергоспецстрой»

1. Выбор называния сайта компании;

2. Создание карты сайта;

3. Разработка дизайна сайта;

4. Разработка навигации сайта;

5. Создание информационных материалов для сайта;

6. Наполнение сайта;

7. Организация постоянной работы с сайтом.

5.4 Обоснуйте наиболее адекватные подходы к организационным изменениям в Вашем бизнесе

На наш взгляд, наиболее адекватный подход к изменениям в бизнесе ЗАО «Энергоспецстрой» — это реконструкция бизнеса, т. е. создание новых черт в уже имеющемся бизнесе. Эти изменения происходят постепенно, но достаточно активно. Таким образом, сопротивления изменениям будет значительно меньше.

Для примера рассмотрим принципы проведения одного из изменений в компании.

Проанализировав рынок строительных материалов, руководство компании приняло решение развивать отношения с частными клиентами по предоставлению услуг по проведению работ по установки сантехники, вентиляции, электроснабжения, связи и сигнализации. Тем более, что у компании есть партнеры, которые готовы были предоставлять материалы для проведения таких работ.

Для реализации данных программ были произведены следующие изменения:

1. Был создан отдел по работе с частными клиентами;

2. Штат отдела продаж был увеличен на 10%;

3. Была проведена оценка персонала, в результате которой были выявлены проблемы в знаниях по технологии предоставления этих услуг, а также низкий уровень навыка продаж;

4. Было проведено массовое обучение принципам предоставления новых услуг, а также проведены тренинги по улучшению навыков продаж;

5. Сотрудников отдела продаж и отдела по работе с частными клиентами обучили принципам работы с частными клиентами;

6. Отдел снабжения был увеличен на 10%;

7. Были заключены выгодные договора с поставщиками необходимых материалов.

В рамках данного исследование подробнее проанализируем следующее изменение — «Создание отдела по работе с частными клиентами». На наш взгляд, это является важным изменением в организации.

Оно потребовала следующих ресурсов:

1. Проведение конкурса на должность руководителя отдела;

2. Проведение отбора трех специалистов данного отдела;

3. Проведения обучения всех сотрудников вновь созданного отдела на предмет изучения принципов предоставления услуг компании, а также принципам работы с частными клиентами;

4. Организация четырех рабочих мест;

5. Увеличение ФОТа;

Однако, по мнению руководителей, такие расходы были вполне обоснованы.

Руководство компании восприняло произошедшие на рынке изменения с энтузиазмом. Менеджеры рассматривали его как возможность выйти на новые рынка, увеличить конкурентоспособность и, как следствие, прибыль организации. Увеличение конкуренции на рынке и снижение объемов продаж и прибыли было воспринято толчком для реализации уже назревших планов по развитию организации.

Таким образом, данные изменения были восприняты положительно.

Стоит отметить, что данные изменения во внешней среды были спрогнозированы аналитиками компании, поэтому не стали каким-то сюрпризом. У менеджеров был готов стратегический план на случай подобных изменения внешней среды. Собственно, он и начал реализовываться.

Метод, предложенный Куртом Левиным, «анализ поля сил» позволяет нам выделить силы, способствующие или препятствующие изменению. Выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Автор предложил рассматривать ситуацию, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе — с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

На рисунке 6 представлена схема движущих и сдерживающих сил для изменения «создание отдела по работе с частными клиентами» в ЗАО «Энергоспецстрой».

Рис. 6. Анализ поля сил изменения «Создание отдела по работе с частными клиентами»

На рисунке 6 изображены движущие силы, которые могут подталкивать руководителей компании для проведения исследуемого изменения, и сдерживающие силы, которые могу вызвать проблемы при реализации заданных изменений.

На схеме ширина стрелок субъективно определяет степень влияния фактора на проводимое изменение. Таким образом, на схеме видно, что движущие силы значительно превышают сдерживающие. Следовательно, препятствий для осуществления изменений немного.

При внедрении изменения «Создание отдела по работе с частными клиентами» были выявлены следующие причины сопротивлений (таб. 7).

Таблица 7 — Анализ причин сопротивления

Для преодоления данных сопротивлений выберем следующие подходы к преодолению сопротивлений:

1. «Образование +общение». На наш взгляд, данная стратегия решил большинство проблем-сопротивлений. Этот подход можно осуществить путем постоянных разговоров внутри отделов о принципах проведения изменения. А также путем организации общего собрания для всех сотрудников компании, на котором разъяснить причины, принципы и ожидаемые результаты от проведения изменения, а также подчеркнуть выгоды для каждого сотрудника от изменений. Например, повышение конкурентоспособности компании, как следствие, возможное повышение з.п. Однако перед образом собрание руководителю необходимо собрать начальников отделов, чтобы обсудить причины, принципы и ожидаемые результаты изменения.

2. «Участие + вовлечение». Данный подход поможет нам избежать конфликта при выборе руководителя нового отдела, т.к. все смогу принять участие в конкурсе на эту должность.

Для выбора стратегии проведения изменения мы опирались на следующие признаки:

1. Четкое планирование изменений;

2. Значительное привлечение других;

3. Стремление свести к минимуму любое сопротивление.

Для реализации изменения мы выбрали следующую стратегию проведения изменений: «Нормативную стратегию». На наш взгляд, данная стратегия оптимально для проводимого изменения. Она позволит общими усилиями решить назревшую проблему, а также снизить возможное недовольство со стороны сотрудников.

Мы проанализировали изменение «Создание отдела по работе с частными клиентами». Выше мы провели планирование изменения. На наш взгляд, планирование осуществлено вполне успешно.

Компания затеяла создание отдела по работе с ключевыми клиентами, тщательно спланировав проведения изменения.

На основе проведенного планирования можно спланировать следующие стадии проведения изменения.

Размораживание. Информацию о стратегии проведения изменения будет доноситься на общих регулярных собраниях. На этапе планирования будет создан подробный план проведения изменения, в котором будут указаны контрольные точки при реализации изменения, а также ответственные за реализацию мероприятия и форма отчетности.

Изменение. Изменение касается большинства сотрудников компании и это количество уменьшить нельзя, поскольку появление нового отдела, так или иначе, скажется на всех сотрудниках. При проведении изменения могут возникнуть сложности с подбором специалистов в указанные сроки заданного качества. Результаты программы изменения будут сообщаться генеральному директору компании. Основные критерии успеха — создание работающего отдела в заданные сроки. Для служащих, которые непосредственно будут вовлечены в изменения, будет проведено профессиональное обучение.

Замораживание. Для сохранения изменений для нового отдела будет разработан план работы на период, в котором будут указаны критерии результативности, а также контрольные точки и форма отчетности. По пришествию каждой контрольной точки руководитель отдела будет разрабатывать план мероприятий по закреплению изменения. Обучение может понадобиться только вновь принятым сотрудникам.

Оценка. Оценка эффективности изменения будет оцениваться по объему продаж вновь созданного отдела, по срокам выполнения плановых показателей. Информация будет собираться 1 раз в месяц в форме отчета.

Для проведения изменения мы рекомендуем ввести на стадии планирования создание общего плана мероприятии с указанием контрольных точек и ответвленных лиц. План может состоять из следующих компонентов:

1. Этап проведения изменения;

2. Мероприятие;

3. Срок проведения мероприятия;

4. Ответственный за проведение мероприятия;

5. Участники мероприятия;

— функции каждого участника;

6. Планируемые результаты мероприятия;

7. Форма отчетности директору"

8. Сроки отчетности;

9. Фактические результаты.

На наш взгляд, подобный план поможет упорядочить этапы проведения изменений.