Методы работы консультантов вовремя осуществления консультационного проекта

Основной фактор успеха консультационного проекта — мастерство консультанта. Для результативного ведения обсуждения он может употреблять целый ряд приемов: от элементов лекции и до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах показывается решающим в процессном консультировании. С поддержкой консультанта творческий потенциал группы компании-клиента отчетливо активизируется, и она за краткий срок может сформировать решения, устанавливающие развитие этой компании на продолжительный срок.

Атмосфера работы должна быть раскованной и оказывать содействие интенсивному творчеству. Целью консультанта при работе в группах состоит в втягивании в обсуждение всех участников, что повышает возможность формирования наилучших решений. Кроме того, консультанту нужно удерживать обсуждение в обусловленных рамках, не дать ему «расплыться».

Консультант обязан воздерживаться от оценочных взглядов и параллельно указывать участникам на четкое формулирование идей, предложений, основных проблем без обработки выражений. Цель консультантаподготовить итоговый отчет, систематизируя, обобщая приобретенный материал, доставляя его в подходящем для анализа и уяснения виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой и одобряется, или уходит на доработку. Одобрение отчета есть формальным окончанием процессного консультационного проекта. Консультант может притягиваться к реализации принятых решений, или же не притягиваться.

Для благополучного использования метода процессного консультирования обязаны быть поставлены эффективные конфиденциальные взаимоотношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь представить эту верность своим коллегами сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны отдать проекту довольно времени, отвернувшись от общераспространенного принципа «вы специалист — вам виднее».

Обучающее консультирование прибавляет к перечисленному методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе исполнения проекта. Классическим методом обучающего консультирования предназначается так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» иметься в виду обучающая среда, формирующая потенциал со стороны участников действий, копирующих истинные управленческие ситуации и процессы.

Правила, которые следует соблюдать при данном методе:

ответственностью обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

необходимым наличием социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

необходимостью помнить, что лабораторный метод — это «обучение реальности», т. е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Множество консультантов по организационному развитию советуют своим клиентам взять участие в кое-каких формах лабораторного обучения. Ключевые цели при этом — обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, как стать хорошим клиентом консультантов и др.

Для достижения эффекта обучения нужно «пропускать» сведения через себя с целью их употребления, так как в противоположном случае пропадает чувство соответствия меж опытом, приобретенным по лабораторной программе, и подлинным миром.

Специфика лабораторного метода состоит в том, что обучаемый в лаборатории и обязан быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, какие обнаруживаются его личными чувствами, так и на информацию, концентрируемую о наружном мире посредством чувств, т. е. на свое чутье, которое необходимо при переносе приобретенных при обучении знаний на другие ситуации, непринужденно не сходящиеся с подобными при обучении.

Имеется масса эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и др. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и как наиболее общие в не лабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

организационная лаборатория;

лаборатория по разбору рисковой ситуации;

лаборатория по жизнедеятельности организации.

В нашей стране лабораторный метод показывается самым эффективным способом использования обучающего консультирования. Он адаптирован для нынешних российских условий С. В. Хайнишем. Его метод включает такие этапы.

• 1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.
• 2. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3…5 дней) для управленческого персонала организации-клиента с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
• 3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования — наиболее эффективен в современных российских условиях, последующим причинам:

он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время;

лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять определенные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;

лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе он и играют существенную роль;

Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из свойств неплохо проходящей «лаборатории» включается в вероятности корректировки программы соответственно действиям участников и персонала. Процессы корректировки возникают неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, дающий информацию, не располагает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России на данный момент самое популярное экспертное и экспертно обучающее консультирование, тогда как в индустриально сформированных странах с рыночной экономикой в основном реализовывается экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это говорит о неподготовленности российских клиентов к творческой работе с консультантами, тягой руководителей обрести готовые решения. Это заявление часто повергает к негативным результатам и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями организации-клиента.

Кроме этого, в России в силу низкой квалификации и менеджеров внедрение часто путают с получением определенного результата от консультационного процесса, причем последний сводится, обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Таблица 1. Характеристика внутренних и внешних консультантов.