Мотивация в профессиональной деятельности

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу является одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством является интерес к работе.

Интерес к труду возрастает в том случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьезных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлечение самой идеей труда люди стремятся привести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. Выяснить, ради чего работают сотрудники, — значит получить мощный инструмент воздействия на них.

Человек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.

И все же мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. В современном HR принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Материальная мотивация, или попросту деньги, — лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Согласно классическому определению, в HR принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. И хотя предполагается, что сотрудники, получающие удовлетворение от работы, более производительны, однако, как пишет Дэвид Черрингтон в книге Organization Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, «это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока». Он же отмечает, что исследователям не удалось доказать корреляцию между удовлетворенностью работников и их производительностью.

Необходимо найти именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда. Для этого существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.

Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.

Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты — нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.

Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.

Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты — интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

Оценка мотивирующих факторов — процедура регулярная, чаще всего ежегодная.

Либо ситуационная — проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запланировал быстрый рост на 30% и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов работы провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров.

Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования. Высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Профильный мотив.

Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей — индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.

С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Впоследствии их можно использовать в качестве эталона. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии.

Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник — кандидат на увольнение.

Ключевой момент — определить, каких людей мы можем мотивировать, а каких нет. Оценить внутренние ресурсы. Например, если у консультантов основная часть дохода — переменная часть. А загрузка неравномерна. Значит, тех, кто ориентирован на стабильность и безопасность, мы не сможем удовлетворить при всем желании.

Перестройка процессов.

Перестройка структуры мотивирующих факторов — процесс долгий и труднопредсказуемый. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (расширение полномочий определенных групп сотрудников, изменение системы контроля).

Главный принцип изменений: новая система мотивации должна соответствовать целям компаниифинансовая мотивация. Достаточно привязать выплаты к выполнению целей, определенных руководителем. Но если движущим мотивом работника являются, к примеру, отношения с руководством, ему стоит указать, что сохранить эти отношения можно, лишь выполнив поставленные задачи". Последний шаг изменений, основанных на базе диагностики мотивации, — реформирование системы отбора. Например, людей, которые нацелены на самореализацию, не очень-то ждут в большинстве крупных иерархических компаний и столкнувшись с зарегулированностью системы, их легко потерять. И возникает вопрос: зачем их вообще брать на работу? Если мотивационные приоритеты компании определены, становится ясно, кто из кандидатов приживется, а кто уволится через несколько месяцев.

При подборе персонала необходимо учитывать причины ухода из компании, в которой работал/работает, что является преимуществами при выборе той или иной компании (статус, престиж, стабильность, близость к дому), приоритетные мотивы (заработная плата, льготы, приобретение нового опыта) — совокупность этих факторов + личный контакт при собеседовании позволяет выявить именно те мотивы, которые являются важными для соискателя. Зная их можно спрогнозировать возможные варианты при трудоустройстве его в компанию.

Кадровые агентства несут ответственность при поиске персонала, поскольку от их работы зависит и дальнейшие отношения с работодателем, и последующая работа с соискателями. Поэтому при поиске персонала в компании очень важно как можно точно оценить доминирующие факторы мотивации соискателя, а также ожидания и возможности работодателя, с целью наилучшего удовлетворения обеих сторон. Поскольку основная часть кадровых агентств при заключении договора на подбор персонала прописывает гарантии бесплатной замены со своей стороны на того соискателя, который выходит в компанию — работодатель на работу, агентства не заинтересованы в ошибках при подборе. Ведь это означает дополнительную неоплачиваемую нагрузку на рекрутера. Таким образом, не только образование, опыт, личные качества, но и мотивы соискателей играют большую роль в работе агентств.

Рассмотрим мотиваторы, которые учитываются при подборе персонала.

Материальные мотиваторы К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах, интерес к лидерам в этой области.

В случае если человек обосновывает все только деньгами, необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу исходя из финансового интереса.

Если сотрудник не уделяет внимания материальной мотивации, при потере интереса к работе он перестанет трудиться эффективно.

Если большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или необъективности в соотношении с результатом труда, то у человека возникает повышенное внимание к справедливости (несправедливости) его оплаты. Работнику важно понять причинно-следственные связи, поэтому для эффективного управления сотрудником об этом необходимо помнить.

Нематериальные мотиваторы Стабильность и определенность. Сотрудник придает огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Его привлекает работа в крупной компании (как гарантия стабильности существования), а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель. Для такого человека необходимы отчетливые обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможно, на прошлой работе у него был отрицательный опыт.

Подобный сотрудник не умеет либо не хочет трудиться в условиях размытой зоны ответственности. При нечеткости формулировок целей, как правило, он не будет стремиться или не сможет их достичь. Работник эффективен только тогда, когда ему объяснят необходимость достижения цели в общих интересах компании. Сотрудник малоэффективен, если он не разделяет общих целей организации. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе для него важно чувство локтя. Лучше всего это мотивировать пользой для всего коллектива и репутацией в отделе.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета (от страховки до марки служебной машины).

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности, ведь сотрудник ориентирован на карьерный рост. Он работает эффективно, если видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявить амбициозность, если не увидит возможного карьерного роста.

Важна также внешняя оценка, поэтому его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Необходимо постоянно показывать интересное в работе. Сотрудник мотивирует повышение квалификации возможностью увидеть новые грани. Опасность — при потере интереса человек трудится неэффективно. Он также малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При общей успешности имеет смысл расширить данный круг. Для такого сотрудника важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы.

Что стимулирует людей работать эффективнее? Что им нравится в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Задавая подобные вопросы, мы побуждаем соискателя ответить, что мотивирует лично его, ведь в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. Отвечая на подобные вопросы, человек поясняет, что побуждает его работать с большей самоотдачей.

Следующая группа вопросов направлена на выяснение мотивации карьерного роста человека, его представления об успехе, модели успеха.

Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни из них добиваются успеха, а другие терпят неудачу? Каких соискателей охотнее берут на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся сделать карьеру?) очень важна. Большинство кандидатов, претендующих на вакансию в коммерческой структуре, в том или ином контексте говорят о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие путают разные понятия. Данный вопрос как раз и помогает определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него важнее другие факторы.

Очень часто соискатели смешивают представления о карьерных перспективах с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же подмены карьерного роста другими факторами нет, попытайтесь понять, какие факторы побуждают человека стремиться к перспективам. Узнав их, вы осознаете, как воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. Назовите его причины. Из? за чего чаще всего происходят трения с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании?

Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, модели его поведения в коллективе, его конфликтность. Ответы соискателя показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны вероятные причины трений.

Получив ответы на данные вопросы, соотнесите ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, подумайте, насколько подходит вам данный соискатель и насколько компания отвечает его ожиданиям. Это важно, ведь в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет трудиться на должном уровне. На основе полученных ответов вы сможете проанализировать мотиваторы будущего сотрудника. При анализе обратите внимание на уклонение от ответов на вопросы.

Допустим, вы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов ответов и интерпретируем их.

Деньги.

Признание, оценка.

Самореализация.

Данные ответы — достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию. Для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо положительное внешнее подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно он подразумевает под самореализацией.

Работа нравится.

Деньги.

Результат.

Соответствие ожиданий (своих и окружающих).

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, каким именно должен быть труд, что ему нравится. В ходе работы ему надо периодически предлагать решение именно тех задач (причем подчеркивать их), которые вызывают у него максимальный интерес. Необходимо постоянно отслеживать, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что сотрудник ориентирован на результат, поэтому работодатель обязательно должен использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и соответствие ожиданий, поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него в компании и что он ждет от данного коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низкие исполнительские должности подобная мотивация персонала приведет к тому, что сотрудник быстро разочаруется или вам придется затратить много усилий, чтобы его мотивировать. Совокупность вышеприведенных факторов требует большой работы от руководителя.

Деньги.

Творческая задача.

Карьерный рост.

Четкость целей.

Исходя из сочетания двух ответов («творческая задача» и «четкость целей») можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда, с одной стороны, работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, а с другой — четко измеримый результат. Сюда относят ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах. Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для такого сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с формулировкой «творческая задача» это вполне может означать профессиональный рост. Определяя перед таким работником цели, формулируйте их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивайте его возможность проявить себя, привнести что-то новое, реализовать творческий подход.

Залог эффективного труда сотрудника — максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации работников позволяет максимально сблизить их цели.