Основные правила и процедуры разработки стратегии

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2008, с. 121−127.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь высокую организацию производства и снабжения, оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям формирования спроса и стимулирования сбыта при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения нового товара на рынке.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

• 1) оценка существующей стратегии;
• 2) фаза формулирования;
• 3) планирование риска;
• 4) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

1). Оценка существующей (действующей) стратегии.

Оценка действующей стратегии представляет собой анализ общего положения предприятия, который позволяет определить соответствие его стратегии внешней и внутренней среде, то есть внешним рыночным условиям, внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

2). Фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

3). Планирование риска.

Планирование риска является одной из важнейших составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия изменений внешней среды и уменьшение потерь от данных изменений.

4). Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации.

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить стратегический потенциал предприятия. Под стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для реализации разработанной стратегии.

В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации — источник конкурентного преимущества. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются Богданова Т. А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2007, с. 181−187.:

• 1) общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в среднеотраслевой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений, динамике цен, уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов;
• 2) объективными факторами, стимулирующими спрос: емкость рынка, чувствительность потребителей к изменению цен, цикличность и сезонность спроса;
• 3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелкосерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения;
• 4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;
• 5) эффектом опыта, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов;
• 6) экономическим потенциалом предприятия, который в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, в свою очередь, зависящую от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования.

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей.