%При ответе на вопрос «Какой карьерный рост Вы для себя желаете в ООО «Оценка-Сервис»? большинство работников (34%)хотели бы сделать карьеру на новом рабочем месте ООО «Оценка-Сервис». Вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели бы 26% сотрудников и только 13% желали бы остаться в той службе (отделе), где уже работают, но получить там более высокую должность (рисунок 2.15).Рисунок 2.15- Структура ответов на вопрос"Какой карьерный рост Вы для себя желаете в ООО «Оценка-Сервис»?, %При ответе на вопрос «Что на Ваш взгляд необходимо сделать в ООО «Оценка-Сервис», чтобы дать персоналу реальную возможность карьерного развития?» (допускалось более 1 ответа) можно судить о мерах по совершенствованию системы карьерного развития. Результаты ответов на данный вопрос приведены на рисунок 2.
16.Рисунок 2.16- Структура ответов на вопрос"Что на Ваш взгляд необходимо сделать в ООО «Оценка-Сервис», чтобы дать персоналу реальную возможность карьерного развития?", %Как видно из полученных ответов, определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры. Глава 3. Совершенствование системы управления карьерой персонала в ООО «Оценка-Сервис"3.
1. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой и развитием персонала в ООО «Оценка-Сервис"В результате проведенного опроса выявлены следующие проблемы: большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития); 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально — должностного развития; 41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО «Оценка-Сервис»; большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО «Оценка-Сервис» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании; Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО «Оценка-Сервис».Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем. Для проведения работы по поддержанию квалификационного состава персонала и определению соответствия работников требованиям рабочих мест предприятию рекомендуется организовать процесс оценки персонала. В процессе оценки должна определяться степень соответствия работника рабочему месту и на основе результатов оценки руководитель сможет сформировать мнение о дальнейшем развитии сотрудника, переводе на другую должность, обогащению новыми функциями или в отдельных случаях об увольнении и замене на более квалифицированного специалиста. Оценка персонала должна проводиться непосредственным руководителем, который будет оценивать профессиональный потенциал сотрудников с учетом изменяющихся требований. Результаты оценки должны помочь руководителю построить систему мотивации в подразделении, определить потребность в обучении и развитии работников, сформировать кадровый резерв. Необходимо активно проводить работу по ротации персонала в соответствии с потребностями предприятия и с целью развития персонала, обеспечения карьеры каждого сотрудника. Это обеспечит дополнительную мотивацию и стимулирование развития работников компании. В компании следует уделять внимание формированию кадрового резерва как одной из необходимых составляющих политики управления персоналом для своевременного замещения вакантных должностей руководителей высшего и среднего звена, повышения качества подбора и расстановки руководящих кадров, планирования карьеры персонала, снижения рисков при назначениях сотрудников на управленческие должности, стимулирования карьерного роста и обучения, развития и продвижения высокопотенциальных работников. При формировании кадрового резерва следует учитывать следующие критерии:
соответствие уровня образования и опыта работы квалификационным требованиям должностной инструкции по резервируемой должности (либо возможность достижения необходимого уровня в течение ближайших 3 лет);высокий уровень профессиональной компетентности в соответствующей области знаний и профессиональной деятельностисовокупность профессиональных и личностных качеств;
понимание и принятие основных стратегий, ценностей и принципов управления компании, его лояльность к компании. Предприятию рекомендуется заниматься вложением средств в подготовку персонала. Обучение и развитие персонала является необходимым условием для достижения стабильно высоких результатов компании. Эффективное управление трудовой адаптацией требует решения в первую очередь трех организационных элементов. Это структурное закрепление функции управления адаптацией, технология процесса управления адаптацией, информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие направления деятельности:
Организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации.
Проведение организационно-подготовительной работы при проведении процесса адаптации. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Важным элементом адаптации является введение в должность. Процесс вхождения молодых специалистов в новый трудовой коллектив сопровождается встречами с новыми людьми, возникновением определенных межличностных отношений, знакомством со сложившимися неформальными и формальными законами в коллективе. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником. Организация неформального общения. В первое время у молодого специалиста происходит возникновение определенных трудностей в налаживании межличностных контактов с людьми старшего возраста. Целью управления карьерным ростом сотрудников должно стать обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Оценку эффективности мероприятий рассчитаем с позиции снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства. Расчет может быть произведен по следующей формуле:
где n — количество функций управления; З’i З''i — значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб.; m — количество статей расходов. Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей: 1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам 2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО «Оценка-Сервис» с кадровыми агентствами.
В 2016 г затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществлялся по вакансиям 15 менеджеров и 5 главных специалистов. Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:
5 чел. х 67 тыс.
руб. х 12 мес. х 0.2 = 804 тыс. руб. специалистов: 15 чел. х 39 тыс.
руб. х 12 мес. х 0.2 = 1404 тыс. руб.
Всего по этой статье: 804 тыс. руб. + 1404 тыс. руб. = 2208 тыс. руб. После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 2 менеджеров и 7 специалистов.
Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят: 3 чел. х 67 тыс. руб. х 12 мес. х.
0.2 = 482,4 тыс. руб. специалистов: 7 чел. х 39 тыс. руб. х.
12 мес. х 0.2 = 655,2 тыс. руб. Всего: 482,4 тыс.
руб. + 655,2 тыс. руб. = 1137,6 тыс. руб.
Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит: 2208 тыс. руб. — 1137,6 тыс. руб. = 1070,4 тыс. руб. Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле.
Р= Згх х Ксх х Кдх х Кзгде Зг — годовой заработок работников, занятых выполнением функции; Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кз — коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции. Взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.
руб./мес. на условиях полной занятости. Таким образом: Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12×57 = 684 тыс. руб. Единый социальный налог равен 20%, соответственно, коэффициент Кс равен 1,2. Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,5. Кз равен 1. Таким образом затраты на эту статью расходов в настоящее время составляют: 684 тыс. руб. х 1.2×1.5×1 = 1231,2 тыс. руб.
После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%. Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО «Оценка-Сервис» с кадровыми агентствами: 684 тыс. руб. х 1.2×1.5×0.2 = 246,24 тыс. руб.
Экономия на оплате персонала по данной функции: 1231,2 тыс. руб. — 246,24 тыс. руб. = 984,96 тыс. руб. Таким образом экономия от снижения затрат на осуществление подбора новых кадров составит:
1070,4 тыс. руб + 984,96 тыс. руб. = 2055,36 тыс. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий, реализуемых отделом кадров организации.
Данная служба призвана выполнять главные функции управления: планирование, обучение, мотивацию и контроль служебного роста персонала. Также осуществляется учет целей и предпочтений работников, соотнесение их с возможностями компании и ее социально-экономическими условиями, нуждами и приоритетами. Среди факторов, которые влияют на развитие карьеры выделяют: экономические, социально-психологические, социально-экономические, социально-демографические, личностные. Суть управления карьерой заключается в создании ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос, поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого. Современная концепция развития карьеры означает, что исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в конкурентоспособной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой конкурентоспособной рабочей силы рыночной потребности в труде. В курсовой работе проанализирована деятельность компании ООО «Оценка». Среднесписочная численность персонала Компании за 2016 год составила 7 1 человек, списочная по состоянию на 01.
01.2017 составила 7 4 человек. Средний возраст сотрудников Компании в 2016 году составил 38,7 лет. За последние три года наметилась устойчивая тенденция к омоложению коллектива Компании, что обусловлено эффективной кадровой политикой в отношении молодых специалистов. Кадровая политика Компании направлена на обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы в целях привлечения и закрепления квалифицированного персонала. Основной доход персонала формируют заработная плата и социальный пакет. Заработная плата включает тарифную (постоянную) часть согласно единой тарифной сетке и премиальную (переменную) часть. Социальный пакет обеспечивает работникам соответствующий объем медицинских и других социальных гарантий. В рамках работы с целью оценки карьеры персонала был проведен опрос сотрудников. Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса были сделаны следующие выводы: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.
Результат опроса выявил примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры. Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие ООО «Оценка-Сервис».Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 2055,36 тыс. руб. в год.
Список использованных источников и литературы
.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 27.
11.2017).Приказ Минтруда России от 06.
10.2015 № 691н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» (Зарегистрировано в Минюсте России 19.
10.2015 № 39 362). Кибанов А. Я., Столярова В. А., Лукьянова Т. В. Управление карьерным ростом государственных гражданских служащих: монография / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2015 — 246 с. Исаченко И.
И. Основы самоменеджмента: учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 312 с. Науменко Е. А. Планирование карьеры: учебное пособие. — Томск: Издательство Томского государственного университета, 2015. 172 с. Румянцева Е.
Руководство по поиску работы, самопрезентации и развитию карьеры/ - М.:Альпина Пабл., 2016. — 197 с. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. ;
328 с. Темплар Р Правила карьеры: Все, что нужно для служебного роста. — М.:Альпина Пабл., 2016. — 242 с. Щербаков Б. Топ-менеджер. Как построить карьеру в международной корпорации: Учебное пособие.
— М.: Альпина Пабл., 2016. — 200 с. Абдулхаирова Э. М., Тит Т. В. Мотивация персонала через управление деловой карьерой // Символ науки. 2017. №&# 160;5. С.
75−76. Александрова А. П. Управление деловой карьерой, как фактор развития персонала предприятия в сфере услуг // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. №&# 160;5. С. 41−44. Алехина Л. Л., Бурцева М. Н., Егорова Т. Н. Карьерное развитие в системе управления персоналом // Фундаментальные исследования. 2016.
№&# 160;8−2. С. 286−290. Безлепкина Ю. В., Куприн А. А. Деловая карьера и организационная культура в развитии персонала // Экономическая среда. 2016. №&#.
160;3 (17). С. 39−43. Даниленко О. В., Чернышев А. И., Воробьев Д. П. Служба персонала предприятия и управление деловой карьерой сотрудников // Этносоциум и межнациональная культура. 2015. №&# 160;9 (87). С.
80−84. Дриго М. Ф. К вопросу о перспективах карьерного роста // Торговля, предпринимательство и право. 2017. №&#.
160;2. С. 39−43. Духанов А. А. Управление деловой карьерой, как фактор развития персонала организации в сфере услуг // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2015. №&# 160;1. С. 123−127.Калинин В. В. Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере администрации железнодорожного района г. Екатеринбурга) // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд.
2016. №&# 160;39−2. С. 90−107. Кириллов А. В. Планирование использования, развития, безопасности и высвобождения персонала // Материалы Афанасьевских чтений. 2016. №&#.
160;2 (15). С. 91−99. Кузнецов С. А., Забудьков В. А. Инновации в области управления деловой карьерой как фактора развития персонала организации // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика.
2016. Т. 4. №&# 160;2 (22). С.
174−178. Лядченко А. В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. №&# 160;6. С. 112−115.
Майорова И.Д., Булей Н. В. Управление карьерой персонала организации // Материалы Ивановских чтений. 2017. №&# 160;4 (16). С.
64−70. Резникова О. С. Мероприятия по разработке стратегии управления персоналом // Бюллетень науки и практики. 2016. №&# 160;2. С. 51−56. Сотников Н. З. Стратегический анализ деловой карьеры персонала: концептуальный подход // Известия Байкальского государственного университета. 2016.
Т. 26. №&# 160;3. С.
441−449. Старцева Н. Н., Брюхова О. Ю. Современное состояние профессионального развития работников на предприятии: мнение экспертов // Общество: социология, психология, педагогика. 2017. №&# 160;10. С. 61−65.
