Оценка рыночной позиции фирмы на примере предприятия ООО «Пять звезд»

Содержание Введение.

1. Теоретические аспекты оценки рыночной позиции фирмы.

1.1 Методы анализа рынка.

1.2 Понятие позиционирования на рынке.

1.3 Варианты конкурентной позиции компании.

2. Оценка рыночной позиции фирмы ООО «Пять звезд».

2.1 Описание предприятия.

2.2 Описание услуг и продукции предприятия.

2.3 Исследование спроса.

2.4 Оценка микро-среды.

2.5 Оценка макро-среды.

2.6 Сегментирование рынка сбыта фирмы.

2.7 Позиционирование товара на рынке Заключение Список литературы Приложение.

Введение

Определение и корректировка места фирмы и ее продукта на рынке (сегменте), обеспечивающие им благоприятное положение, задающие предпочтительные направления развития, называется позиционированием.

Концепция позиционирования товаров и услуг впервые была выдвинута в 1979 г. в работе Эла Раиса и Джека Траута «Позиционирование: битва за ваше сознание», которая сразу стала классической и впоследствии была детализирована в еще двух книгах тех же авторов.

Позиционирование определяется как «создание для товара определенной позиции среди конкурирующих товаров, своеобразной ниши, которая нашла бы отражение в иерархии ценностей, созданной в со знании потенциального покупателя. Разработка такого имиджа товара, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров-конкурентов.

В результате позиционирования возникает образ товара и фирмы в сознании покупателя, который может находиться с тем образом товара, который пытается создать производитель, в самых причудливых отношениях.

В этом случае большинству товаров придается символическое значение, и именно в точном нахождении символического образа товара в целевой аудитории — брэнда, и его словесной и визуальной составляющих (брэнд-нэйма и брэнд-имиджа) и состоит суть позиционирования.

Осуществляя оценку своей позиции на рынке, предприятие по существу определяет наиболее эффективный способ внедрения на избранный целевой рынок. Выбор конкретной стратегии состоит в определении такого варианта, реализация которого принесет максимальную долгосрочную эффективность работы фирмы.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах стратегического планирования и управления, направленных на стимулирование предприимчивости, и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективно.

Необходимость всестороннего изучения современного состояния существующих методов оценки рыночной позиции фирмы, зарубежного опыта, выявление особенностей и перспективных направлений совершенствования обусловливают актуальность выбранной темы работы.

Актуальность выбранной темы исследования позволила сформулировать: цель и задачи, а также выделить предмет и объект изучения.

Объект исследования: деятельность ООО «Пять звезд».

Предмет исследования: оценка рыночной позиции фирмы Цель работы: исследовать проблему оценки рыночной позиции фирмы на примере предприятия ООО «Пять звезд».

Задачи следующие:

1. Рассмотреть теоретические аспекты оценки рыночной позиции фирмы.

2. Дать оценку рыночной позиции фирмы ООО «Пять звезд».

3. Сформулировать предложения и рекомендации по улучшению конкурентных позиций данного предприятия на рынке продаж алкогольной продукции в г. Архангельск.

В основе исследования лежат методы системного и логического анализа и сравнения.

При написании дипломной работы была использована литература и публикации по вопросам стратегического планирования и управления в России таких авторов как: И. Ансофф, Ф. Герцберг, Д. Котлер, Д. Томпсон, Р. Уотермен, А. Л. Попова, В. Г. Гежаева, И. Л. Комарова, В. И. Короткова, В. И. Найденкова, Е. А. Порговой и др.

1. Теоретические аспекты оценки рыночной позиции фирмы.

1.1 Методы анализа рынка Для того чтобы правильно вести себя на рынке и вырабатывать адекватные ситуации к задачам стратегии, фирма должна осуществить его анализ.

Реализация товаров осуществляется на рынке. Поскольку стратегическое управление сегодня в первую очередь направлено на приспособление их и самой фирмы к рыночным условиям, необходимо, хотя бы вкратце, рассмотреть, что такое рынок и каковы законы, которым подчинено его развитие и функционирование.

Существует два подхода к определению рынка — экономический и маркетинговый. В соответствии с первым он есть совокупность сделок между покупателями и продавцами (посредниками). В соответствии со вторым — совокупность покупателей того или иного вида товаров (услуг).

Рыночные действия предприятий могут быть направлены как на контроль над рынком, так и на следование или даже подчинение ему.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

— лидеры рынка.

— предприятия с сильной конкурентной позицией.

— предприятия со слабой конкурентной позицией.

— аутсайдеры рынка При всей важности такого показателя, как позиция фирмы на рынке, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточна динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанного с ним изменения конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентного статуса предприятия на рынке дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

— определить особенности развития конкурентной ситуации.

— выявить степень доминирования предприятия на рынке.

— установить ближайших конкурентов.

— выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка Анализ рынка требует ответа на следующие основные вопросы.

1. Рассмотрим главные характеристики (размеры, структура, продуктовые границы, доля, принадлежащая фирме, объем продаж, темпы роста, острота конкуренции, число и относительные размеры фирм, сложность вхождения и выхода, степень вертикальной интеграции, интенсивность инноваций, доходность, качество конкурирующих товаров).

Критериями привлекательности рынков считаются:

доступность, низкие входные барьеры;

достаточный темп роста (более 10% в год);

большая продолжительность жизненного цикла товара;

высокая потенциальная прибыльность (более 25%);

слабое соперничество, щадящие условия конкурентной борьбы;

возможность неценовой конкуренции;

значительная концентрация клиентов;

благоприятная макросреда. Мескон MX., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 207.

Если рынок малопривлекателен, то фирмы начинают поиск новых возможностей (слияния с конкурентами или поглощение их), могут ограничить дальнейшие инвестиции.

2. Какова потенциальная емкость рынка в целом, или его отдельного сегмента, на который фирма стремится выйти?

Анализ рыночных перспектив фирмы предполагает:

выявление новых рынков; возможностей более глубокого внедрения на рынок, т. е. увеличения продаж существующей группе покупателей без изменений в нем;

расширение границ рынка, т. е. нахождения для товаров новых покупателей;

разработка товара, т. е. предложение новых товаров на существующих рынках и новых рынках;

оценку маркетинговых возможностей: отбор целевых рынков.

На какой стадии жизненного цикла находится рынок; каков темп его старения?

Где географически расположены рынки компании; существуют ли стратегии работы в данных регионах?

Кто является основными конкурентами?

Что собой представляют конкурирующие товары и услуги, насколько широк их ассортимент и каковы выгоды конкурентной борьбы с точки зрения приобретаемого дохода, опыта и навыков?

Каков фактический объем и темп роста продаж по фирме или торговой марке в натуральном или стоимостном выражении; подверженность продаж различным колебаниям?

Насколько глубоко фирма проникла на рынок (процент покупателей данной марки от общего числа покупателей, приобретающих товары той категории, к которой принадлежит данная марка)?

Что собой представляют основные группы потребителей и мотивы покупок, как могут измениться их потребности, платежеспособность, насколько от этого за висит благополучие фирмы?

Каковы главные каналы сбыта и дистрибьюторы; какие возникают проблемы в деле продвижения товара?

Как влияет на состояние рынка государственное регулирование?

Как складывается на рынке ценовая ситуация; реакция потребителей и конкурентов на изменение цен, привлекательность цен, факторы, влияющие на колебания, перспективы прибыльности?

Насколько велики затраты на вхождение и закрепление на рынке?

Какова степень концентрации продавцов?

Каковы основные факторы успеха на рынке? Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997. — С. 37.

Ответы на эти вопросы позволяют определить, является ли данный рынок с учетом финансовых и конкурентных возможностей фирмы в целом привлекательным и каковы его перспективы.

Это сбор информации о состоянии рынка, о положении дел в фирмах-конкурентах; оценка рисков и конъюнктуры рынка; изучение новых технологий, продукции; поиск и изучение фирм, предлагаемых к покупке; оценка лояльности персонала компании-конкурента.

Из методов основное внимание уделяется поиску и анализу информации, полученной из так называемых открытых источников (средств массовой информации, специализированных баз данных, Интернета, официальная информация из государственных и муниципальных отчетов и др.).

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношении заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Цены и объемы поставки устанавливаются контрактом на достаточно продолжительный период времени. Как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются универсальным и абсолютным средством, так как не устраняют полностью риск, связанный с невыполнением обязательств по контракту одной из сторон. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности. Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э. А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. — С. 128.

Для достижения поставленных целей и обеспечения наилучшего конкурентного положения компания должна принимать ряд действий и решений по формированию и внедрению стратегии.

Существуют три уровня стратегии.

На первом (корпоративном) уровне высшее руководство использует портфельную стратегию и матрицу БКГ.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК) или матрица Ансоффа. По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали — доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции. Виханский О. С. Стратегическое управлениеМ.: Гардарики, 2001; с. 195.

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. В качестве аналогии рассмотрим наш личный инвестиционный портфель: мы можем изменить (диверсифицировать) его, добавив несколько акций с высоким риском и высокой доходностью, или несколько менее рискованных акций, или несколько государственных облигаций. Так же и корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких СБЕ, которые и призваны претворять ее в жизнь. Чтобы лучше представить себе портфельную стратегию компании, рекомендуется воспользоваться так называемой матрицей БКГ.

Матрицы БКГ (БКГ происходит от названия компании Бостонская консультационная группа). В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста.

Высокая Низкая Относительная доля рынка Основные направления инвестиций Типичный путь развития продукта Рис. 1 Матрица «рост рынка-доля рынка» Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С. Г. Лопатиной. — М.: Юрайт, 1999. — С. 136.

Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.

Второй уровень — это формирование стратегии на уровне подразделений. Гежаев В. Г. Проблемы реализации стратегии управления// Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. -№ 6. -С. 31−35.

Конкурентные силы.

1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте.

2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями.

Из рекламы и других источников потребители быстро узнают от сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного-двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.

Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, еговозможность организовать самостоятельное производство комплектующих.

Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.

Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность производства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со, специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции В результате можно осуществить прогнозирование спроса в основных сегментах рынка в натуральном и стоимостном выражении и пр., а также оценить среду (табл. 1).

Таблица 1.

Матрица для оценки рыночной среды Люкшинов А. И. Стратегический менеджментМ.: ЮНИТИ, 2001 — С. 125.

Анализ среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Анализ проводится для оценки внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, а так же внешних угроз и возможностей, это инструмент для проведения быстрого анализа стратегической ситуации фирмы.

Сильная сторона — это то, что предприятие делает хорошо.

Слабая сторона — это то, чего у предприятия нет совсем или условия, ставящие его в невыгодное положение.

Возможности — то в чем предприятие может приобрести какие-либо конкурентные преимущества или пути к росту.

Угрозы — факторы внешней среды, которые представляют опасность нормальному существованию фирмы.

Внутренние сильные стороны — организации включают в себя — достаточные финансовые ресурсы, хорошая репутация фирмы, лидерство на рынке, наличие собственных технологий, лучшая организация рекламной компании, испытанные методы руководства, высочайшие технологические навыки.

Внутренние слабые стороны — отсутствие четкого стратегического направления, устаревшее оборудование, отставание в исследованиях, узкий ассортимент продукции, плохой имидж на рынке, не способность финансирования необходимых стратегических изменений.

Внешние возможности — наличие дополнительных групп потребителей, выход на новые рынки, расширение ассортимента, выпуск сопутствующих видов продукции.

Внешние угрозы — иностранные конкуренты, увеличение продаж продуктов заменителей, замедление роста рынка, валютный курс, неблагоприятные демографические изменения. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприяти-ем // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5. С. 9.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения.

макро экономические факторы (инфляция, налоговые ставки, платёжеспособности предприятий в отрасли);

правовые факторы (таможенные пошлины, нормативные законодательные акты, антимонопольное законодательство, кредитная политика);

технологические факторы (новые технологии, материалы, средства связи, АСУ);

факторы конкуренции (цели конкурентов, перспективы их развития);

социальные факторы (изменение ценностей, отношений и нравов);

международные факторы (экономическая политика зарубежных стран);

демографические факторы (изменение половозрастной структуры, миграция).

Сущность SWOT анализа: после составления списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, между ними устанавливаются связи (S — Сила; W — Слабость; О — Возможности; T — Угрозы).

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состояние внешней и состояние внутренней среды.

Возможны следующие ситуации.

Поле «сила-возможности» SО — сильные стороны организации, способные обеспечить исполнение возможностей.

Поле «сила-угрозы» ST — фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности.

Поле «слабость-угрозы» WT — наихудшее сочетание для организации, снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

Поле «слабость-возможности» WО — руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Таблица 2.

Перечень возможных сильных и слабых сторон организации. Тренев Н. Н. Стратегическое управление — М.: Приор, 2000. С. 245−246.

Анализ рынка предприятие может проводить построив матрицу Мак-Кинси фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность — это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала.

Таблица 3.

Конкурентные преимущества Петров А. Н. Стратегическое планирование, М.: Знание, 2003. С. 112−113.

Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1−5 или 0−1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

После соответствующего выбора получим стратегию развития данной организации. Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию на рынке и конкурентоспособность и, в конечном итоге, быть направленной на реализацию ее миссии. Выбранная стратегия служит основой для детальной разработки функциональных стратегических целей. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000. С. 257−258.

Следующая методика анализа рынка, это сопоставление эффективности с лидером. Такая методика называется бенчмаркингом. Речь идет о сопоставлении эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

* разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. Уткин Э. А., Стратегическое планирование, М.: Экмос, 2002 — С. 203.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает 7 этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

области, которые являются основными источниками затрат;

виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т. п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются общими показателями эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из трех возможных категорий:

прямые конкуренты;

конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

потенциальные конкуренты. Петров А. Н. Стратегическое планирование, М.: Знание, 2003. С. 205.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не конкурирующие с организацией непосредственно, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям стоит использовать для сопоставления, с учетом следующего:

следует ограничить число компаний до 3—4;

компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

следует выбирать компании с самыми наилучшими показателями;

обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных журналах и газетах, статьи в местных газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т. п.;

обмен информацией (профессиональные конференции и со вещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т. п.);

интервью — опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной' задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева, Е. И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2002. С. 206.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т. п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:

* «работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (например, высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг или что-то еще) и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности;

«скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов. Такой путь, к сожалению, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ;

«превзойти» конкурентов. Изучая деятельность других компаний, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами;

«изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, а исследуемая компания такими квотами не обладает, нет смысла стремиться сократить с ним разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации — несколько переориентировать свои усилия.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов как минимум раз в год. Это обусловлено следующими причинами:

изменение динамики отрасли;

появление новых конкурентов;

конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

применяемая стратегия не привела к успеху.

Анализ должен выяснить также, имеется ли возможность удовлетворения спроса с помощью наличных производственных мощностей.

Прогнозирование спроса осуществляется по таким факторам, как ожидаемая доля рынка по объему (в натуральном выражении) и по стоимости продаж, в том числе на основных сегментах рынка.

Предложение соответственно — тот объем товаров и услуг, который продавцы согласны отдать по сложившейся цене.

Спрос и предложение могут соответствовать друг другу (тогда рынок находится в равновесном состоянии), а могут и не соответствовать.

Если предложение выше спроса, имеет место избыток товаров и услуг. В этом случае говорят о рынке покупателей, ибо последние диктуют свои условия. Если же спрос превышает предложение и возникает дефицит, в привилегированном положении оказываются продавцы, которые становятся властителями рынка. Попов Е. В. Стратегия малого бизнеса — М.: Экономика, 2003. С. 246−247.

1.2 Понятие позиционирования на рынке Определение и корректировка места фирмы и ее продукта на рынке (сегменте), обеспечивающие им благоприятное положение, задающие предпочтительные направления развития, называется позиционированием.

При отборе сегмента для будущей деятельности учитывается не столько его размер, сколько острота конкуренции, сильные и слабые стороны соперников, наличие неудовлетворенных потребностей потенциальных покупателей. Поэтому фирма сосредоточивает внимание прежде всего на тех их группах, чей спрос в данный момент конкурентами удовлетворен не полностью.

Сегментация рынка осуществляется в соответствии с определенными принципами. Для потребительских товаров таковыми являются:

социально-демографические (национальность, возраст, пол, семейное положение, культура, стиль жизни, принадлежность к той или иной общественной группе);

психологические (система ценностей и предпочтений, например отношение к новому, рекламе, покупке, здоровью, престижу, риску и пр.), их действие также во многом зависит от возраста и пола;

экономические (доходы, возможность получения кредита, существующий уровень потребления, льготы; значимость расхода для семейного бюджета);

географические (местонахождение, особенности климата);

потребительские мотивы (чувствительность к цене; рациональный или эмпирический способ выбора покупки; удовлетворение от ее совершения; потребительские предпочтения, привычки, приверженность марке; настоятельность приобретения; качество и совместимость с имеющимися товарами; простота замены);

характер рыночного поведения, зависящий во многом от статуса субъекта. Люкшинов А. И. Стратегический менеджментМ.: ЮНИТИ, 2001 -С. 301−302.

Статус предполагает разграничение между потенциальными пользователями и непользователями товара, впервые ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользователями, повторными пользователями.

Сегментация рынка товаров производственного назначения может осуществляться по их предназначению, типу финансирования приобретения, отраслям и т. п.

Стратегическое управление процессом сегментации состоит в принятии решений о количестве сегментов и их конкретном перечне, маркетинговых стратегиях на том или ином из них. Выбор здесь зависит от наличия ресурсов, экономического значения сегмента, поведения конкурентов.

Стратегическая сегментация рынка предполагает выбор стратегии охвата рынка, вариантами которой могут быть:

фокусирование на сегменте;

функциональная специализация (обслуживание всех групп потребителей ьданного товара или услуги);

специализация по клиенту;

селективная специализация (многие товары для многих рынков). Но такая стратегия рискованна, связана с повышенными затратами.

В 1980;е гг. теория и практика стратегического управления была дополнена положением о том, что рыночные сегменты не должны развиваться одинаковыми темпами, быть равно прибыльными и вносить одинаковый вклад в доход компании. Забелин Г. В., Моисеева Н. К., Основы стратегического управления: учебное пособиеСПб.: ПИТЕР, 2001. — С.248−249.

Однако сегодня важно не просто определить для себя рынок или его сегмент, но и отыскать на нем свою нишу (место, не занятое, или недостаточно используемое конкурентами), где фирма в состоянии обеспечить себе господствующее положение, прибыль и возможности быстрого роста.

Рыночная ниша — это ограниченная по масштабам сфера деятельности, позволяющая фирме показать свои преимущества перед конкурентами. Если сегмент выделяется в рамках одной отрасли, ниша может охватывать несколько, таким образом, находиться на стыке между сегментами. Емкость ниши всегда меньше емкости последних, кроме того, в ней нет конкурентов.

Ниша может быть вертикальной, охватывающей многие группы потребителей, и горизонтальной, обеспечивающей удовлетворение широкого набора их потребностей.

Процесс поиска такой ниши и методов работы в ней очень динамичен, поэтому в случае неудачи рекомендуется немедленно искать новую нишу.

Если конкурентная ниша привлекательна, фирма концентрирует усилия на увеличении продаж, инвестировании с целью укрепления здесь конкурентных позиций. В противном случае инвестиции осуществляются с осторожностью. Слабые фирмы будут уходить из ниши или объединяться, а сильные — проводить диверсификацию.

Позиционирование, являющееся логическим продолжением сегментирования, основывается на оценке конкурентной среды (область рынка, образуемая совокупностью действий реальных соперников), покупателей, их отношения к предлагаемым продуктам, собственных и чужих преимуществ и недостатков.

Оно осуществляется по одному или нескольким признакам, таким как цена, дизайн, скидки, качество обслуживания, предпочтительность восприятия брэнда, общий имидж и пр. Наилучший вариант — позиционирование по одному признаку; позиционирование по нескольким признакам имеет смысл, если на рыночное лидерство по каждому из них претендуют несколько фирм.

Поскольку позиционирование — достаточно сложный процесс, оно может оказаться не вполне удачным из-за недостаточности, избыточности, запутанности, противоречивости информации о конкурентах и их товарах, запросах покупателей, достоинствах и недостатках собственного продукта. Гежаев В. Г. Проблемы реализации стратегии управления// Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. -№ 6. — С. 31−35.

Позиционирование обеспечивает фирме и ее товару прочную конкурентную позицию (положение, статус), имидж, необходимую конкурентоспособность, что в перспективе важнее, чем краткосрочный рост прибыли. Таким образом, позиция не характеризует степень эффективности ведения бизнеса в данный момент, а лишь создает необходимые предпосылки для его успеха.

Конкурентная позиция обусловлена как объективными внешними факторами (долей рынка, принадлежащей фирме, по сравнению с лидером; стадией его жизненного цикла, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных и относительно дешевых ресурсов), так и особенностями стратегического потенциала самой компании (производственные и финансовые возможности, темпы роста рентабельности, квалификация персонала и пр.).

Классификация возможностей роста предприятия представлена следующим образом:

Интенсивный рост — глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

Интеграционный рост — регрессивная интеграция (покупка пред приятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

Диверсификационный рост — концентрическая диверсификация.

(распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

Части рынка, которыми по той или иной причине пренебрегают, называются рыночными окнами. Для обеспечения благоприятной и минимально уязвимой для конкурентов позиции фирме необходимо обладать более значительными по сравнению с соперниками конкурентными преимуществами и статусом (например, быть лидером) и т. п. Забелин Г. В., Моисеева Н. К., Основы стратегического управления: учебное пособиеСПб.: ПИТЕР, 2001. — С.248−249.

Выпускаемый же ею товар должен превосходить остальные по конкретным качествам; возможностям применения (считаться лучшим для определенных целей); приверженности потребителя; соотношению цена / качество и пр.

1.3 Варианты конкурентной позиции компании Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.

Очень сильная, или ведущая (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании), отличается широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет диктовать другим правила игры.

Сильная. Относительная доля фирмы на рынке превышает долю ближайшего конкурента не менее чем в 1,5 раза, что обеспечивает ей независимость и более прочное по сравнению с большинством соперников положение.

Признаками силы конкурентной позиции являются:

большой объем и высокое качество активов, в том числе нематериальных;

обладание значительной и растущей долей рынка;

концентрация деятельности на наиболее быстро растущих его сегментах;

наличие обоснованной стратегии и одновременно умение извлечь выгоду из ситуации;

знание потребителей и рынков;

возможность превзойти конкурентов по качеству продукции;

высокая степень диверсификации производства;

низкие издержки;

значительный творческий потенциал и инновационная активность. Виханский О. С. Стратегическое управлениеМ.: Гардарики, 2001; С. 204.

Средняя. Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества (но без заметного доминирования), что в перспективе позволяет выйти в лидеры.

Слабая. Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать наличность. Поэтому обычно он не может вы жить самостоятельно. К признакам слабости конкурентной позиции относятся:

малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения;

сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных областях;

наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении;

высокие издержки, замедленный рост доходов и нехватка финансовых ресурсов;

низкое качество товаров;

ухудшение репутации;

недостаток квалификации персонала и менеджеров.

5. Ущербная. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма с такой позицией имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль. Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий. Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: учебное пособиеСПб.: ПИТЕР, 2001. — с. 102.

Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; подтверждение и усиление своей репутации. По своему характеру такие стратегии могут быть:

наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000. С. 325−326.

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель — их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

расширение ассортимента товаров и услуг;

увеличение затрат на рекламу;

повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

создание служб изучения спроса;

заключение

контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

демонстрацию силы. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. С. 256.

Такая стратегия подходит для фирм, достигших доминирующего положения или желающих максимально выгодно использовать предоставляемые им возможности, поскольку перспективы дальнейшего роста отсутствуют (он не может опережать расширение самого рынка), существует риск подвергнуться воздействию антимонопольных органов;

3) стратегию конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

оттеснение конкурентов от сетей распределения в том числе за счет скидок сбытовикам;

предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

сокращение времени поставок и обслуживания;

кредитование покупок;

интенсивная реклама;

привлечение лучших поставщиков;

избыточные закупки сырья и комплектующих;

бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы — последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны.

Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для этого выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции.

Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

2) стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

успешно проводят рекламные кампании;

умело пользуются любыми неудачами лидеров;

привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать. Виссема X.А. Стратегический менеджмент и предпринимательство М.: Финпресс, 2000 — С. 256−257.

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка.

Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Такая стратегия применяется в следующих случаях:

* отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действия определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.