Закупочная логистика. 
Выбор поставщика: алгоритм и критерии выбора

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач предприятия. Эффективное управление закупками на предприятии может стать важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия жесткой конкуренции, сложившиеся на современном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые способы создания и доставки ценности покупателям. Именно на этом фоне закупочная логистика как один из подходов к стратегическому управлению закупками, приобрела в последние два десятилетия исключительно большое значение.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).

логистика закупочный поставщик рейтинговый.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

Поступающая информация о поставщиках позволяет формировать банк данных, который необходимо проанализировать на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество специальных критериев может варьироваться от одного до несколько десятков. Все зависит от самого предприятия, которое само определяет эти критерии. Как правило, используются критерии по цене, качеству, условиям поставки и их надежности. При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок, могут использоваться дополнительные критерии В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

• · Каталоги и прайс-листы;
• · Торговые журналы;
• · Интернет — сайты;
• · Рекламные материалы;
• · Конкурсы;
• · Банки и финансовые институты официальных органов;
• · Выставки и ярмарки;
• · Торги и аукционы;
• · Торговые представительства;
• · Собственные исследования;
• · Переписка и личные контакты с возможными поставщиками;
• · Конкуренты потенциального поставщика;
• · Специализированные информационные агентства и исследовательские организации;
• · Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В любом случае выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании следующих основных критериев:

• · цена продукции;
• · качество продукции;
• · опыт работы компании на рынке;
• · качество обслуживания покупателей;
• · надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок;
• · географическое расположение поставщика;
• · финансовая стабильность и финансовые условия;
• · конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции;
• · соответствие поставок логистической стратегии компании;
• · уровень затрат на доставку и хранение товара;
• · возможность длительного партнерства в бизнесе;
• · готовность к поставке;
• · гибкость поставки;
• · информационная готовность;
• · имидж поставщика;
• · упаковка продукции;
• · дополнительные услуги и др.

Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.

Основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время:

1) Метод рейтинговых оценок. Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим (таблица 1).

Таблица 1 Выбор поставщика методом рейтинговых оценок.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2) Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это — разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т. д.); издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков; затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т. д.); затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров; транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара; затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

• 3) Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т. п. Преимущество этого метода — в простоте, а недостаток — в игнорировании остальных факторов — критериев отбора.
• 4) Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы — о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» — типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключение контракта. Договорные отношения формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики.

Задание 1. Строительная компания в течение года закупала материальные ресурсы (кирпич М-100, кирпич М-150) у трех поставщиков. Динамика цен, объёмов поставок и материалов ненадлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок представлены в таблицах 2−6.

Для принятия решения о продлении с одним из поставщиков договора на поставку материальных ресурсов рекомендуется использовать рейтинговую оценку поставщика.

Оценку выполнить по показателям (критериям): цена, качество и надежность поставок. Принять во внимание, что материальные ресурсы не требуют бесперебойного пополнения. При расчете рейтинга использовать весовые коэффициенты критериев представленных в таблице 7.

Таблица 2 Динамика объёмов поставок материальных ресурсов.

Таблица 3 Динамика цен на поставляемые материальные ресурсы.

Таблица 4 Динамика поставки материальных ресурсов ненадлежащего качества.

Таблица 5 Динамика количества поставок.

Таблица 6 Динамика нарушений установленных сроков поставки.

Таблица 7 Весовые коэффициенты критериев.

Решение.

1. Расчет средневзвешенного темпа роста цен. Темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара рассчитывается по формуле:

Тці= (Рі1 /Рі0) х 100.

где Рi1 — цена i-й разновидности товара в текущем периоде;

Р0 — цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде.

Произведем расчет темпа роста цены на кирпич марки М-100 для поставщика «Урал Трейд»:

Тц=(10,5/7.6)*100=138,1%.

Т.е. цена на кирпич в июле выросла по сравнению с январем на 38,1%.

Аналогично произведем расчеты по остальным поставщикам.

2. Доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок рассчитывается по формуле:

di=Si/?Si.

где S — сумма, на которую поставлен товар i-й разновидности в текущем периоде;

Доля кирпича поставщика «Урал Трейд» в общем объеме поставок текущего периода:

d100=9000*7,6+6500*10,5/9000*7.6+4300*10+6500*10,5+5000*14=0,55.

d150=4300*10+5000*14/9000*7.6+4300*10+6500*10,5+5000*14=0,45.

Аналогично рассчитаем доли для остальных поставщиков.

3. Средневзвешенный темп роста цен поставщика «Урал Трейд» составит:

Tц =138,1×0,55 + 140×0,45 = 138,95%.

4. Расчет темпа роста поставки товаров ненадлежащего качества (показатель качества).

Для оценки поставщиков по показателю качества поставляемого товара рассчитаем темп роста поставки товаров ненадлежащего качества по каждому поставщику:

Тнк=d№нк/dєнк где d№нк — доля товара ненадлежащего качества в общем объеме текущего периода;

dєнк — доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок предшествующего периода.

Рассчитаем этот показатель для «Урал Трейда».

dєнк =150+50/9000+4300=0,015.

d№нк = 200+50/6500+5000=0,021.

Тнк = 0,021/0,015*100=140.

5. Расчет темпа роста среднего опоздания (показатель надежности поставки).

Количественной оценкой надежности поставки служит среднее опоздание, т. е. число дней опозданий, приходящихся на 1 поставку. Эта величина определяется как частное от деления общего количества дней опоздания за определенный период на количество поставок за тот же период.

Таким образом, темп роста среднего опоздания по каждому поставщику определяется по формуле :

Тнп=О№ср/Оєср*100,.

где О№ср — среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде, дней; Оєср — среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде, дней. Рассчитаем темп роста среднего опоздания для поставщика «Урал Трейд»:

Оєср= 4/8=0,5; О№ср =6/7=0,85;

Тнп= 0,85/0,5*100=170.

Таблица 8 Расчет показателей цены, качества и надежности поставщиков.

Таблица 9 Расчет рейтинга поставщиков.

Вывод. Так как мы оцениваем положительные характеристики, то рейтинговая оценка должна стремится к максимуму (кроме цены). Согласно произведенным расчетам ЗАО «ВЗКСМ» находится на первом месте в рейтинге. И по темпам роста цены на продукцию этот поставщик находится на втором месте, но по качеству и надежности поставок превосходит ЗАО «Урал Трейд» ЗАО «Строитель». Аутсайдером среди поставщиков является ЗАО «Строитель». При выборе поставщика очень важную роль играют как раз сроки доставки, ритмичность, надежность и качество поставок, т.к. конкуренция на рынке достаточно велика (практически на любую продукцию), и по цене всегда можно договориться. Поэтому, на основе проведенного анализа по критериям цена, качество, надежность договор с ЗАО «Строитель» продлять не будем.