Информационная система управления

В процессе своей деятельности ТОО «Токката» активно коммуницирует со всеми элементами макро и микро среды. Как уже рассматривалось выше, основными представителями с внешней стороны являются поставщики продукции предприятия.

Для совершения коммуникаций с поставщиками используются несколько инструментов. Во-первых, необходимо отметить, что коммуникации с поставщиками продукции осуществляются лишь руководящими лицами, такими как генеральный и коммерческий директор. В рамках своей деятельности они решают вопросы различного характера, касающиеся взаимовыгодного сотрудничества.

В качестве инструментов для формальных коммуникаций с поставщиками используются юридическая и бухгалтерская документация, это различного рода договора, соглашения, меморандумы, в которых закреплены те или иные условия их работы. С обоих сторон данные документы в строгом порядке регистрируются и архивируются.

Для совершения не формальных коммуникаций по текущим вопросам, не имеющим стратегического значения, используется электронная почта или мобильная связь.

Что касается всех остальных представителей макроседы, то коммуникации с ними осуществляется только в формальном виде, через официальные письма и другие юридические документы.

В общем виде, организационные коммуникации ТОО «Токката» представлены на рисунке 6:

Рисунок 6 — Организационные коммуникации ТОО «Токката».

Что касается внутренних коммуникаций на предприятии, то здесь как видно на рисунке 6 существуют вертикальные коммуникации, то есть различного рода указания руководства к выполнению. Эти коммуникации распределяются по соответствующим подразделениям согласно организационной структуре идут к исполнению необходимым специалистом. Часто бывает, что исполнение какого-либо указания требует взаимодействуя нескольких отделов, тогда возникают межуровневые коммуникации.

Для выполнения общей цели компании структурным подразделениям необходимо постоянное взаимодействие друг с другом, этот фактор вызывает такой вид коммуникаций как горизонтальные коммуникации. Сотрудники предприятия для выполнения своих обязанностей используют формальные и не формальные виды связи. Так, для формальных видов связи используются служебные письма, в которых четко подписываются просьбы и указы к исполнению тем или иным подразделением, также ТОО «Токката» принята и активно действует в качестве формального вида связи — корпоративная электронная почта, в копии писем ставится руководитель подразделения, методом переписки решаются текущие вопросы, если руководитель подразделения хочет внести корректировки в решение сотрудников он принимает участие в переписке. Формальные коммуникации в компании осуществляются через внутренний документооборот.

Рисунок 7 — Схема документооборота ТОО «Токката».

Неформальные коммуникации сотрудников никак не регулируются не отслеживаются руководством. Сотрудники общаются не только внутри офиса, но и внутри филиальной сети.

Такие коммуникации позволяют предприятию сплотить коллектив для достижения общей цели.

Как выяснилось, коммуникации ТОО «Токката» в основном опираются на формальное общение через документацию. Схема документооборота предприятия представлена на рисунке 7:

Как видно из рисунка 7, в схеме изображена только документация, поступающая извне, она имеет четкий порядок рассмотрения, указанный на рисунке. Процесс обработки и работы с внутренней документации в каждом отделе индивидуален в виду разных специфик направлений работы, поэтому в отдельную систему он не сосредоточен.

Управление маркетингом При прохождении практики в ТОО «Токката» было выявлено отсутствие специализированной службы маркетинга на предприятии. Организационной структурой не предусмотрено отдельных специалистов, занятых в данной сфере.

Это объясняется тем, что маркетинговая поддержка товаров поступает от поставщиков, все, что требуется от дистрибьютора — это качественное ее исполнение, поэтому компания не видит смысла в трате средств на содержание собственного маркетолога, имея готовые маркетинговые программы и стратегии поставщика.

Но, несмотря на это, бывают ситуации, когда компании необходимо выполнить план поставщика, а маркетинговой поддержки для его выполнения недостаточно. В этом случае руководством компании принимается решение о запуске своего маркетингового инструмента. Набор таких инструментов в компании довольно примитивен и не многообразен, в основном это снижение цены для супермаркетов, для магазинной розницы — это дополнительная бонусная единица товара в подарок за покупку определенного набора продукции. Для этих мероприятий в компании принят и установлен лимитированный бюджет, в рамках которого все мероприятия рассчитываются.

Главная цель предприятия — это получение прибыли, максимальный сбыт продукции и при этом удовлетворение потребности потребителя, этой целью руководствуются все маркетинговые мероприятия как от поставщиков, так и от самого ТОО «Токката».

Собственные возможности фирмы в плане маркетинга высчитаны утверждены руководством компании. Размер маркетингового бюджета ТОО «Токката» составляет не более 4% от среднего объема или суммы продаж того или иного продукта за последние 3 месяца. Методика расчета данного бюджета является коммерческой тайной предприятия, так как рассчитывается с учетом прибыли и маржи предприятия, данная информация доступна лишь на высших уровнях руководства.

Помимо прямых маркетинговых мероприятий, которые не проводятся самим предприятиям, фирма осуществляет поддерживающую систему маркетинга со сбытовыми посредниками, то есть торговыми точками. Завоевать доверие и сотрудничество торговых точек — это прямая задача дистрибьютора. Взаимовыгодные отношения между ТОО «Токката» и торговой точкой складываются при выполнении следующих условий:

• — регулярные и стабильные поставки товара в торговую точку;
• — график приема заявок на продукцию не менее двух раз в неделю;
• — предоставление брендированного торгового оборудования для реализации товара;
• — возможность обмена просроченной продукции;
• — возможность приобретения товаров под консигнацию;
• — дополнительная мотивация торгового персонала на ежемесячной основе;
• — оплата полочного пространства;
• — обратная связь;
• — своевременное предоставление сопроводительной документации;
• — контроль мерчендайзинга продукции в торговой точке.

Таким образом, выявлено, что все же в компании существует своеобразная система маркетинга для сбытовых посредников. Обязанности и функции данной системы распределены между различными подразделениями компаниями, такими как отдел продаж и отдел логистики.

Как уже упоминалось выше, при дистрибьюции ТОО «Токката» не имеет каких либо посредников при приобретении товаров, товары на склад предприятия отгружаются напрямую со склада поставщика-производителя. Доставка товара осуществляется железнодорожным и грузовым автотранспортом в зависимости от типа продукции.

Таким образом, схему уровня канала распределения товаров можно представить следующим образом на рисунке 8:

Рисунок 8 — Схема уровня распределения товаров ТОО «Токката».

Для бесперебойной торговли ТОО «Токката» использует только самые отборные и популярные товары, которые не станут долго лежать на складах или в магазинах, в этом секрет успеха сотрудничества как с торговыми точками, так и самой компании в целом. Тем самым мы подходим к определению понятия «ассортиментная политика» на предприятии.

В разделе 1 на рисунке 3 были представлены многочисленные бренды, предлагающиеся компаниями ООО «Pepsico Kazakhstan» и ООО «ВиммБилльДанн Центральная Азия», но большая часть данной продукции по определенным факторам не приобретается ТОО «Токката» для дальнейшей реализации. Это объясняется многочисленными факторами со стороны внешней среды, такими как географическое положение дистрибьютора, поведенческие факторы покупателя, особые условия хранения и перевозки товара и т. д. Так, например, в 2013 году из номенклатуры йогуртов ТОО «Токката» были выведены свыше 35 видов продукции в связи с кратковременным сроком годности, за время транспортировки данного товара их срок годности практически подходил к концу и полученный товар не принимали ни в магазинах, в связи с этим предприятие терпело убытки.

Вышеупомянуто, что большую часть маркетинговых активностей проводится за счет самих поставщиков продукции, которые заинтересованы в ее интенсивном продвижении. Для запуска активности руководству ТОО «Токката» высылается официальный меморандум и проведении акции, после изучение которого, руководством выпускается внутренний приказ о проведении маркетинговой акции.

Что касается редких, но проводимых активностей за счет ТОО «Токката», то рассмотрим образец расчета бонусов для проведения рекламной акции.

Условия акции для розничной сети: при закупе определенного набора продуктов торговая точка получает бонусную единицу продукта. В акции участвует вся продукция, акция направлена на добивку плана продаж в конце месяца. Итак, нам известно, что бюджет на маркетинговые акции составляет 4% от среднего объема продаж продукта за три последних месяца. В таблице 3 представлен пример расчета бюджета бонусных единиц для проведения данной акции:

Таблица 3 — Образец расчета бюджета бонусных единиц для проведения акции.

Исходя из данных таблицы, торговая команда, к примеру, на увеличение продаж чипсов располагает 200 кг бонусных единиц продукции, соответствуя этому объему, Супервайзером назначается обязательный закуп продукции, сбыт которой необходимо увеличить.

Любая маркетинговая активность на предприятии «Токката» во время ее проведения, а также по ее окончанию проходит обязательную экономическую оценку эффективности. Эта информация необходима как самому дистрибьютору, так и поставщику. Поставщику важно знать насколько эффективно сработал бюджет, вложенный в данную акцию, какую выгоду он получил от нее, для дистрибьютора также важен прирост продаж, так как это дополнительная прибыль, также ему необходимо видеть насколько эффективно сработал персонал в проведении данной акции. Пример оценки маркетинговой акции представлен в таблице 4. Данная маркетинговая акция проходила по продукту — сок «Фруктовый сад» в двух регионах компании, условия акции были 6+1, то есть при закупе 6 единиц продукта магазин получал 1 единицу сока бесплатно.

Таблица 4 — Пример расчета экономической эффективности акции.

По итогам акции оценивается % прироста объема продукции в кг, то есть общий тоннаж, а также обязательно оценивается % прироста АКБ (активной клиентской базы), так как расширение рынка сбыта очень важная задача компании. Для сравнения берутся показатели продаж и АКБ за последние 3 месяца без акций, далее показаны итоги продаж и АКБ в течение срока акции, взяты их средние значения и сравнены с продажами до проведения акции. Таким образом, по итогам данной акции наблюдается положительная тенденция роста как объема продаж, так и АКБ, следовательно, акции подобного типа необходимо применять на практике и для других продуктов, требующих продвижения.

Наглядно итоги данной акции также представляются руководству в виде графиков. Графики эффективности акции представлены на рисунке 9 и 10:

Рисунок 9 — График эффективности акции по АКБ.

Рисунок 10 — График эффективности акции по объему продаж Немаловажную роль для потребителей и клиентов продукции «Токката» играет цена продукта. ТОО «Токката» не является производителем продукции, а лишь перепродает готовую продукцию, истоки ценовой политики предприятия исходят из отпускной цены поставщика товара. Другие факторы, оказывающие влияние на ценовую политику фирмы представлены на рисунке 11:

Рисунок 11 — Факторы ценообразования в ТОО «Токката».

Для создания эффективной системы маркетинга и системы продаж предприятие на еженедельной основе проводит анализ конкурентов по каждому направлению продукции. Важно знать действия и положения конкурента, чтобы иметь возможность его обойти. Отчеты по анализу конкурентов подготавливаются супервайзером и направляются как руководству ТОО «Токката», так и самому поставщику продукта.

Краткий обзор и характеристика конкурентов по продукции Pepsico и ВиммБилльДан представлены в таблице 5:

Таблица 5 — Конкуренты ТОО «Токката» и их характеристика.

Используя данных о сильных и слабых сторонах конкурентов предприятие стремится сформировать выигрышную маркетинговую стратегию как для сбытовых посредников, так и для конечного потребителя товара, а также увеличить % своей доли рынка в той или иной группе товара.

Для достижения положительных результатов работы, предприятие должно организовать эффективную систему маркетинга не только в отношении своих клиентов, должна быть система маркетинга и для самих сотрудников компании.

Во время прохождения практики я провела несколько дней в отделе управления персонала, изучая кадровый состав и кадровую политику фирмы. Итоги исследования о профессиональном составе фирмы представлены на рисунке 12. За основу исследования взят головной офис предприятия.

Рисунок 12 — Профессиональный состав ТОО «Токката».

Как показывает диаграмма, больше половины сотрудников филиала имеют высшее образование и не одно. Среди данных сотрудников сосредоточен аппарат управления компании, ведущие и рядовые специалисты. Меньше половины сотрудников имеют средне-специальное или среднее образование, что тоже довольно не плохо, эта часть сотрудников сосредоточена на низшем звене сотрудников, как правило, это рядовые исполнители.

При управлении и руководством компании важен не только уровень образования, но и опыт работы в той или иной сфере. Судить о наличии опыта можно, использую возрастной фактор сотрудников фирмы. Итоги исследования по данному фактору представлены на рисунке 13:

Рисунок 13 — Возрастной состав фирмы Исходя из данных диаграммы, видно, что большая часть сотрудников фирмы — это люди среднего возраста от 25 до 49 лет, как раз таки эти данные и объясняют уровень их образования. Меньшая часть приходится на молодых специалистов, как правило, занятых на низшем уровне управления предприятием в виду своей неопытности и недостаточном уровне образованности.

Для работы в высшем звене компании предъявляются особые требования, кандидат должен обладать высшем уровнем образования, а также обязательно наличие опыта в соответствующей сфере.

Пытаясь отследить схему системы работы с персоналом на предприятии, я столкнулась с проблемой, поскольку этой системы нет. Кадровая работа предприятия на текущий момент заключается лишь в исполнении текущих функций отдела кадров, таких как прием и увольнение сотрудников, оформление различного рода приказов и других документов.

На предприятии совсем не предусмотрена система не материальной мотивации сотрудников, отсутствует планирование карьеры, возможность обучения, корпоративная культура отсутствует. Одним словом, в ТОО «Токката» нет маркетинга персонала.

Сотрудники, выступающие в роли потребителей, как показало исследование очень образованные и опытные, могут перестать видеть в товаре, то есть в фирме выгоду и начать использование другого товара, более полноценно удовлетворяющего его потребности. Отток кадров грозит предприятию утечкой коммерческой информации, а также ценного опыта и знаний, что повлечет за собой не эффективную работу предприятия в целом.