Теории и методы мотивации и стимулирования

Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации (рис.2). Ниже приведено их описание и дана сравнительная характеристика.

Рис. 2. Теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе [3, с.35]. Основными учеными трудами содержательной теории мотивации стали работы А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и К. Альдерфера (приложения 1 — 3). В таблице 1 соотнесены группы потребностей согласно теориям вышеперечисленных ученых.

Таблица 1 Соотнесение потребностей содержательных теорий мотивации.

Более современными считаются процессуальные теории мотивации, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [3, с.39]. Основные процессуальные теории — это теория ожидания В. Врума, теория справедливости Д. Адамса, модель мотивации Портера-Лоулера и теория постановки целей Э.Лока.

Теория ожидания В. Врума основана на утверждении о том, что эффективность труда напрямую зависит от того, насколько более полно оправдываются ожидания сотрудника (рис.3).

Рис. 3. Модель мотивации В. Врума

В.Врум говорит о трех ключевых ожиданиях работника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.

По теории справедливости Д. Адамса, человек субъективно стремится определить отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнить его с вознаграждением коллег или других работников, выполняющих такую же работу.

Теория Д. Адамса соответствует мотивационной модели, при которой существует сравнение вложений (входов) и результатов (выходов)(рис.4).

Рис. 4. Диаграмма теории справедливости Д. Адамса

В своей теории мотивации Л. Портер и Э. Лоулер пришли к выводу о том, что правильным будет объединить элементы теории ожидания и теории справедливости (рис.5).

Рис. 5. Модель Портера-Лоулера

Процессуальные теории мотивации стремятся к созданию такого трудового поведения сотрудника, которое могло бы максимально увеличить эффективность его деятельности. Процессуальные теории мотивации считаются более универсальными по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека [30].

Содержательные теории мотивации пытаются отыскать такие внутренние потребности, которые бы могли заставить человека действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и развития.

Первые теории основное внимание уделяют изучению факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов [30].

Тем не менее, следует отметить, что несмотря на то, что содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими, так как развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер.

Соотношение экономических и неэкономических методов мотивации своих сотрудников, комплексные показатели мотивации. Так как физиологические потребности человека являются приоритетными, то большее значение принято придавать материальным стимулам. Но правильнее и логичнее рассматривать человека как социальное явление, которое обладает духовными, моральными, социальными и творческими потребностями, главная роль в удовлетворении которых, принадлежит стимулам нематериальной группы [1, с.45−46].

Поэтому руководителю необходимо сочетать материальные и нематериальные поощрения с соблюдением должных пропорций. В противном случае система мотивирования не принесет заметных результатов, так как существует много потребностей, не удовлетворяемых экономическими, материальными стимулами. Виды мотивации графически представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Методы мотивации

Для того чтобы найти правильные пропорции руководителю нужно хорошо представлять себе структуру потребностей своих подчиненных. Система поощрения и наказания персонала должна быть личностно ориентированной, то есть соответствовать потребностям и интересам конкретного коллектива.

Создавая комплексную систему мотивации персонала в своей компании, я бы включила в нее следующие составляющие:

• · финансовую часть (личные и групповые премии),
• · организационную (система повышения квалификации),
• · стимулирующую (корпоративные награды).

Графически процесс построения системы мотивации для сотрудников изображен на рисунке 7.

Рис. 7. Построение системы мотивации сотрудников

Материальные и нематериальные стимулы взаимосвязаны, так как группы потребностей и интересов у каждого человека имеют связь. Так, заработная плата, основной материальный стимул, ее размер, влияет на самооценку работника, на отношение со стороны окружающих, на процесс самоутверждения, то есть выступает как стимул социальный, моральный. Также комплексным показателем мотивации является повышение по службе, так как оно обеспечивает:

• · более высокую заработную плату (экономический мотив);
• · более интересную работу (организационный мотив);
• · признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив) [21].

Система мотивации структура далеко не статичная — меняются люди, меняются потребности. Чтобы повысить эффективность мотивационных мероприятий необходимо придерживаться некоторых правил, а именно:

• · нужно чаще хвалить подчиненных — похвала действует гораздо эффективнее неконструктивной критики;
• · вознаграждение обязательно должно быть осязаемым и максимально оперативным;
• · неожиданные поощрения мотивируют гораздо больше, чем прогнозируемые;
• · личный подход к сотрудникам и членам его семьи;
• · давать возможность людям чувствовать себя победителями;
• · поощрение должно следовать не только за достижение основной цели, но и промежуточных;
• · высокий уровень доверия к сотрудникам, которое дает им чувство свободы действия и возможность влиять на ситуацию;
• · категорически нельзя ущемлять самоуважение работников, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
• · награды должны быть небольшими, но частыми — это не будет вызывать зависти в коллективе;
• · поддерживать разумную внутреннюю конкуренцию.

Чтобы построить работающую систему мотивации в компании, прежде всего, надо отдавать себе отчет о том, что это процесс длительный. Это тяжелый комплексный проект, в котором необходимо учесть много факторов, например: наличие стратегии бизнеса, наличие управленческого учета, системы контроля и информирования, квалифицированных руководителей среднего звена и другие (рис.8).

Рис. 8. Факторы, влияющие на эффективность системы мотивации

Если руководители компании не принимают в расчет факторы, отображенные на рис. 8, то получается ситуация, когда на протяжении нескольких лет меняются различные системы мотивации, они не достаточно эффективно, что ведет к окончательному разочарованию.

Данный проект требует не менее полугода напряженной работы. Но любая компания может это сделать, если выделит разработку системы мотивации в отдельный проект и создаст специальную рабочую группу, которая сможет влиять на все ключевые факторы.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что материальные и нематериальные стимулы в рамках одной системы поощрения и наказания персонала призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение надо определять, исходя из ситуации, изучая потребности, интересы, приоритеты сотрудников.