Целью автоматизации является повышение эффективности управления клубом, ускорение обслуживания и минимизация возможных злоупотреблений, особенно воровства. Значительная доля успеха складывается из отличного сервиса и оперативной работы персонала. Именно возможности автоматизации клуба позволяют оптимально сочетать скорость и качество.
Очевидны неоспоримые преимущества автоматизированного клуба перед другими подобными заведениями:
Специализированный комплекс программного обеспечения и оборудования для автоматизации клубов на порядок расширяет возможности управления клубным бизнесом:
автоматизация позволяет внедрять маркетинговые и учетные политики нового поколения и всегда иметь достоверную информацию о работе заведения;
четко зафиксировав обязанности и ответственность персонала, Вы сможете предотвратить злоупотребления со стороны сотрудников, свести к минимуму роль человеческого фактора в управлении;
благодаря системе автоматизации клуба появляется возможность исключить трудоемкие операции по учету, обеспечить гибкое управление политикой скидок и бонусов, планировать и учитывать банкеты и корпоративные мероприятия, персонализировать работу с клиентами, вести учет бронирования столиков постоянными посетителями;
становится возможным вести непрерывный мониторинг работы всех структур заведения, анализировать и прогнозировать результаты деятельности клуба.
Таким образом, в результате автоматизации предприятия ресторатор имеет возможность постоянно повышать рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса.
Конфигурация программно-аппаратного комплекса для автоматизации клубов зависит от размера и других индивидуальных параметров заведения. Для небольшого клуба возможно использование одного универсального сенсорного терминала, дополнительно оснащенного принтером печати счета. На кухне и в баре можно установить принтеры печати заказов. На офисном компьютере устанавливается программное обеспечение необходимое для администрирования системы: разграничение прав доступа, печать меню, формирование зала, задание схем печати.
Для больших клубов это могут быть несколько кассовых станций, официантских и барных терминалов в зале, сервис-принтеры для печати на кухне и в баре. Оборудование гостевых столов кнопками вызова официантов поможет оптимизировать работу персонала. Постоянным клиентам можно выдавать именные магнитные карты, дающие право на скидку или оплату.
Выводы по второй главе
В данной работе были рассмотрены механизмы управления хозяйственной деятельностью клуба, изучены особенности экономической деятельности предприятия общественного питания, комплексно рассмотрены экономические категории, используемые в клубном бизнесе, методика анализа и планирования показателей в этих сферах коммерческой деятельности.
Успешная работа клуба зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, клуб начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела на мой взгляд самые важные факторы, влияющие на успех в клубном бизнесе.
Клуб «Криз Жанра» является рентабельным предприятием с достаточно высокой прибылью и большим экономическим потенциалом.
За время своего существования клуб сумел создать себе неплохой имидж, привлечь большое количество посетителей, многие из которых стали постоянными клиентами. Несмотря на большую конкуренцию большинство из них остаются верны клубу. Всё это обеспечивается жестким контролем начальства над обслуживающим персоналом. Я бы порекомендовала разработать систему материальной и моральной стимуляции, вознаграждения сотрудников, создать условия для профессионального продвижения сотрудников.
Для того чтобы стимулировать работников к еще большим достижениям можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например:
○ установить увеличение процентов заработка по достижению работником определенной денежной суммы в общей прибыли компании. Если официант или бармен заработал более определенной суммы для компании — его ждет премия или он получит лишний процент от общей прибыли лично для себя;
○ можно устроить конкурс среди сотрудников. Фотография того, кто наилучшим образом справится с поставленной целью будет висеть на доске почета;
○ при работе сверх нормы — оплачивать дополнительные часы по двойному тарифу.
Клубный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления клубом «Криз Жанра»
3.
1. Анализ эффективности системы управления персоналом клуба «Криз Жанра»
Для проведения SWOTанализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).
ПРиМ — анализ.
Перечень сильных сторон организации Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;
Качество выполняемых заказов, приводит к увеличению объема заказов на приготовление различных блюд;
Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;
Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;
Широкий спектр приготовляемых блюд, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.
Перечень слабых сторон организации Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;
Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;
Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;
Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;
PEST — анализ.
Угрозы внешней среды:
1. Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижение спроса;
2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;
3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.
Возможности внешней среды
1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;
2. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;
3. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;
4. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;
5. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;
6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;
Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 5.
Таблица 5. Проранжированные результаты SWOT-анализа
№
п/п Наименование характеристик анализа Сильные стороны Слабые стороны 1 Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов 2 Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ Возможности Угрозы 1 Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг 2 Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса Таким образом, в 2008 году клуб только начинал занимать позиции в сфере развлечений, поэтому этот период был для него убыточным. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде клуб уже получал непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2009 году клуб расширил меню, поэтому повысилось разнообразие приготовляемых блюд. Что позволило ему выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.
К началу 2010 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы в клубе, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.
Как отмечалось выше, клуб может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
Небольшая текучесть персонала;
Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
Несовершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;
Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);
Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);
Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.
Представляем в табличном виде (табл. 6) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.
Таблица 6 Матрица решений как результат SWOT-анализа Параметры Возможности организации
Сильные стороны 1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг 2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов 1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов 1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ 1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам 2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг 2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг 2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров
Слабые стороны 1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг 2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов 1. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов 1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников 1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы 2.
Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ 2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников 2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП Сильные стороны 1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий — отсутствие завладения новых сегментов рынка 2. Низкая покупательная способность большей части населения — возможное снижение спроса 1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов 1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания 1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов 2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг 2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг 2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка. Слабые стороны 1.
Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий — отсутствие завладения новых сегментов рынка 2. Низкая покупательная способность большей части населения — возможное снижение спроса 1. Отсутствие высококвалифицированных работников 1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих. 1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций. 2. Небольшая текучесть рабочего персонала — непостоянство перечня предоставляемых услуг 2.1 Разработка эффективной рекламы. 2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.
Таким образом, видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.
3.
2. Принципы и методы руководства как фактор совершенствования деятельности клуба
Предлагается принять на работу в клуб «Криз Жанра» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» — для внутренней и внешней организации работы с персоналом.
Введение
должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
Тогда схема найма персонала в клубе «Криз Жанра» будет выглядеть следующим образом (рисунке 3.1).
Рынок труда Организация
Кандидат Должность
К рабочим местам можно будет предъявлять систему требований в Рисунок 3.
1. Схема найма персонала в клубе «Криз Жанра»
Требования, предъявляемые к персоналу представлены в таблице 7.
Таблица 7
Требования к персоналу Группа параметров Содержание параметров Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п. Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.
Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.
Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:
(а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;
(б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
(в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.
Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.
При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 8, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в клубе «Криз Жанра».
Таблица 8
Состав затрат содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места
№ п.п. Содержание записи Сумма, руб. Дополнительные компьютерные установки (1*12 000 руб.) 12 000
Принтер (1*4700 руб.) 4700
Телефонный аппарат (1*400 руб.) 400 Расходные материалы 900 Заработная плата с начислениями за год
8000*12*1= 96 000 руб.
96 000*26%=24 960 руб. 120 960
Итого ожидаемых затрат 138 960
Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1% 14 544 392
Ожидаемая себестоимость выше на 1% 11 635 127
Ожидаемые налоги 2 872 944
Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом 18 000
Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:
ЭУ = ПБ / РУ, а показатель ее роста — индекс:
IЭ= (ПБ / РУ) / (ПБО / РУО),
ЭУ=174 532/120=14 544 392
где ПБ1 и ПБО — балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год, РУ1, РУО — среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.
ЭУ=174 532/120=14 544 392
Единовременные затраты =12 000+4700+400+900=18 000
Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:
где ∆Э — ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2010 год);
Цт — прогноз выручки в соответствующем году;
Ст — прогноз себестоимости в соответствующем году;
Нт — прогноз налогов в соответствующем году;
Зпр — единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2010 году.
∆Э=14 544 392−11 635 127−2 872 944−18 000=18321 руб.
К Э = 18 321/18000=1,02
Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности — менеджера по персоналу, экономически обосновано.
Основные задачи правового обеспечения в системе управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Во — первых Конституция Российской Федерации главный законный нормативный акт, в котором прописан право на труд.
Второй не менее главный законный нормативный акт — Гражданский кодекс Российской Федерации определяет правила оформления и выполнения договоров гражданско-правового характера (ст. 153−165 ГК РФ).
Третий самый важный законный нормативный акт — Трудовой кодекс Российской Федерации, принятый Федеральным законом от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ, введенный в действие с 1 февраля 2002 года и регулирующий трудовые отношения в РФ (ст. 2 ТК РФ).
В процессе же выполнения дипломного проекта использовалась совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создало условия для эффективного процесса подготовки проекта.
Важнейшим организационным документом является коллективный договор (ст. 40−51 ТК РФ), разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.
Использовались важные организационно — распорядительным документы — правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189−190 ТК РФ), которые определяют внутренний трудовой распорядок в клуб «Криз Жанра», порядок приема и увольнения, основные права, обязанности и ответственность работников и администрации, режима работы, время отдыха, а так же меры поощрения за успехи в работе и взыскания за нарушения трудовой дисциплины (прил.).
Организации целесообразно совершенствовать трудовой распорядок, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт — инструмент совершенствования организации труда. В них целесообразно включить следующие разделы: об оплате труда, о коммерческой тайне, о страховании, об охране труда.
3.
3. Рекомендации по совершенствованию системы управления клубом
Предложенная система управления клубом предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2008 год, полученных у бухгалтера, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 9.
Таблица 9. Калькуляция себестоимости оказываемых услуг клубом «Криз Жанра»
Показатели На конец 2009 года Полная себестоимость содержания клуба, млн. руб. Услуги 25,056 в т. ч. оплата труда,, млн. руб. 12,992 отчисления на социальные нужды, млн. руб. 6,248 материалы 5,584 прочие прямые расходы по созданию услуг развлечений, тыс. руб.
54,232 Ремонт и обслуживание инженерного оборудования — всего, млн. руб. 15,182 в т. ч. оплата труда рабочих, млн. руб.
13,352 отчисления на социальные нужды млн. руб. 1,732 отчисления на социальные нужды 0,856 материалы 1,320 электроэнергия Величина товарооборота предприятия 53,998 С рентабельностью 18,8% 56,32 Всего доходов с НДС 18% 66,46
Расчет:
Среднегодовая заработная плата:
СЗП (= 15,06×1,05 = 15,8 тыс. руб.
Объем предоставленных услуг:
V’т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн руб.
Общая численность ППП Ч (ППП = 83 человека.
4. Годовой фонд заработной платы ППП:
ФЗП (ППП = СЗП (х Ч (ППП.
ФЗП (ППП = 15,8×83 = 1294,8 тыс. руб.
5. Начисление на заработную плату ППП:
Н (ППП = ФЗП (ППП х 0,38 = 492,024 тыс. руб.
6. Годовой фонд заработной платы сотрудников:
7. Экономический эффект:
Э = V (тов х Т — С (.
Э = 94,5×0,94 — 53,998 = 34,8 млн руб.
8. Затраты на один рубль:
Т (= С (: V (тов.
Т (= 53,998: 94,5 = 0,57 руб.
9. Производительность труда одного работающего ППП:
ПТ (= V (тов: Ч (ППП.
ПТ (= 94,5: 83 = 1,14 млн руб.
10. Прибыль от предоставления услуг:
П (= V (р — С (.
П (= 94,5 — 53,998 = 40,5 млн руб.
11. Рентабельность предоставления услуг:
Р (= П (: V (р х 100.
Р (= 40,5: 94,5×100 = 18,8%.
Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.
Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.
Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.
Процесс материального стимулирования труда в клубе «Криз Жанра» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.
Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.
Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.
При разработке системы материального стимулирования клуба «Криз Жанра «- приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном стимулировании.
Задача персонала данного предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.
Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.
Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других.
Выводы по третьей главе
Для проведения SWOTанализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.
Клуб может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.
Предложенная система управления клубом предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2008 год, полученных у бухгалтера, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта.
Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в организации нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами. Поэтому в клубе «Криз Жанра» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора на оказание услуг сигнализируют о необходимости начатия срочного набора. Постоянная численность по планам должна возрасти до 120 человек, поэтому в клубе «Криз Жанра» должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям. Должна стать совершенной процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и неквалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.
В современных же условиях при найме персонала в процессе проведения собеседования существует еще и ряд особенных проблем, которые, эти работники не смогут решить.
Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2010. — 702 с.
Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2010. — 702 с.
Беляев В. К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие. — Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. — 219с.
Беляев В. К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие. — Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. — 219с.
Беляев В. К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие. — Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. — 219с.
Бобыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2006. — 366с.
Бобыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2006. — 366с.
Бобыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2006. — 366с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. — 367 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. — 367 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. — 367 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. — 367 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2004 г. 260 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2004 г. 260 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2004 г. 260 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2004 г. 260 с.
Должности, их характеристика и специальность Специалисты, их возможности и способности Схема оценки индивидуальных способностей
Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)
Формирование иерархии потребностей организации в кадрах
Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации
Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов
