Планирование деловой карьеры персонала

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям[14].

Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха — мастер цеха — начальник цеха — главный инженер — директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела — старший инженер — начальник отдела — заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов — лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих — практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий — мастер цеха — начальник цеха — главный инженер — заместитель по производству — директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий — это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия[15].

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации[16].

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

• 1. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
• 2. Определение кандидатов в резерв.
• 3. Принятие решения о включении в резерв.
• 4. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

• · учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
• · стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
• · временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
• · выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
• · участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
• · участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения — по знакомству, из-за лояльности и т. д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение — вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении[17].

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта — систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения; 2) производственный инструктаж — общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) — получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач; 4) использование работников в качестве ассистентов, стажеров — обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество — сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах — сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• · соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
• · опыт практической работы с людьми;
• · организаторские способности;
• · личностные качества;
• · состояние здоровья, возраст.

Все лица, зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т. д.)[18].

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.

Таким образом, можно отметить:

• 1. Цели кадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации и управлению деловой карьерой.
• 2. Разработка требований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса и установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.
• 3. Как правило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся и ограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучения должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.
• 4. Управление деловой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьеры работника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.