Проект информационной подсистемы для определения сбалансированных показателей и оценки реализации корпоративной стратегии развития организации

Дипломный проект Проект информационной подсистемы для определения сбалансированных показателей и оценки реализации корпоративной стратегии развития организации

Реферат Дипломный проект 120 с., 16 рис., 13 табл., 60 источников.

Стратегическое управление, сбалансированная система показателей, оценка реализации стратегии, Организация, ориентированная на стратегию Объектом исследования является система стратегического менеджмента Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк».

Целью исследования является создание модели сбалансированной системы показателей, отражающей эффективность реализации корпоративной стратегии развития Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк».

Предмет исследования — разработка модели системы сбалансированной системы показателей для КРФ ОАО «Россельхозбанк» и ее программная реализация.

В результате исследования определены стратегические цели, разработана стратегическая карта Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк», сформированы четыре группы показателей, позволяющие оценить эффективность деятельности, а также эффективность реализации корпоративной стратегии банка.

Проведен анализ программных продуктов, реализующих сбалансированную систему показателей в организации, на основе разработанных критериев выбран программный продукт, удовлетворяющий требованиям КРФ ОАО «Россельхозбанк».

1. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки реализации стратегии развития организации

1.1 История появления концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)

1.2 Сущность системы сбалансированных показателей

1.3 Составляющие системы сбалансированных показателей

1.4 Сбалансированная система показателей и корпоративная стратегия развития организации

1.5 Принципы организации, ориентированной на стратегию

1.6 Проблемы применения сбалансированной системы показателей

2. Модель системы сбалансированных показателей для Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк»

2.1 Общие сведения о Краснодарском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк»

2.2 Технология разработки и внедрения сбалансированной системы показателей

2.3 Миссия, видение, стратегия и стратегические цели КРФ ОАО «Россельхозбанк»

2.4 Разработка стратегической карты КРФ ОАО «Россельхозбанк»

2.5 Разработка показателей сбалансированной системы

3. Выбор программного продукта для вычисления сбалансированных показателей и оценки реализации корпоративной стратегии развития КРФ ОАО «Россельхозбанк»

3.1 Формирование требований КРФ ОАО «Россельхозбанк» к программному продукту, реализующему ССП

3.2 Анализ программных продуктов, реализующих систему сбалансированных показателей в организации

3.3 Разработка критериев и выбор программного продукта, реализующего сбалансированную систему показателей в организации для КРФ ОАО «Россельхозбанк» на основе этих критериев

3.4 Интерфейс программного продукта QPR Scorecard и элементы программной реализации разработанной модели ССП.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Реализация приоритетного национального проекта «Развитие АПК» стала поворотным моментом в государственной аграрной политике, когда улучшение жизни на селе, повышение уровня ведения агропромышленного производства определены как важнейшие стратегические цели развития страны. В решении этой важной и крупномасштабной задачи особая роль отводится национальной кредитно-финансовой системе АПК. Финансовый капитал, как известно, всегда выступал и выступает в качестве одного из главных рычагов экономического роста[1]. Сегодня, в условиях начального этапа рыночных отношений в нашей стране нельзя недооценивать его значимость. Большинство сельскохозяйственных товаропроизводителей, а также предприятий пищевой индустрии выстраивают свою хозяйственную стратегию в тесной взаимосвязи с конъюнктурой рынка банковских услуг. Доступность кредитных ресурсов, их стоимость во многом определяют производственную активность в реальном секторе экономики[2].

Агропромышленное производство обладает целым рядом особенностей, которые обусловливают специфику его финансово-кредитного обслуживания. Специфические черты аграрного производства определяют его менее благоприятное положение по сравнению с другими отраслями: зависимость от природно-климатических условий, а также от случайных факторов, сезонность характеризуют сельское хозяйство как рискованное производство[3]. Указанные особенности определяют важное значение эффективного функционирования финансово-кредитной инфраструктуры. КРФ ОАО «Россельхозбанк» является одним из основных представителей финансово-кредитной инфраструктуры края, ключевым звеном реализации национального проекта «Развитие АПК». Таким образом встает вопрос о поиске способов эффективного функционирования КРФ ОАО «Россельхозбанк» с целью удовлетворения потребности в финансовых ресурсах агропромышленного сектора края. В связи с этим на передний край выходят проблемы, связанные с эффективным управлением организацией. Огромную роль в решении поставленной проблемы могут сыграть концепция стратегического управления, основанная на измерении эффективности функционирования организации и эффективности реализации корпоративной стратегии развития с помощью сбалансированной системы показателей.

Актуальность исследования поставленной проблемы. Все большее распространение и применение получают системы стратегического управления и управленческого учета, одной из которых является концепция сбалансированной системы показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard). Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений[4]. Сбалансированную систему показателей нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее измерительной системой.

На сегодняшний день концепции, развивающиеся в рамках управленческого учета, выходят далеко за рамки традиционных представлений. Сегодня менеджеры применяют более прогрессивные инструменты, не ограничиваясь использованием только традиционных моделей. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес — процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав — факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Сбалансированная система показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления, позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив[5]. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока сбалансированная система показателей не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема внедрения сбалансированной системы показателей в практику бизнеса как прогрессивного инструмента стратегического менеджмента находится в центре внимания многих ученых теоретиков, но и некоторых практиков. Данный вопрос находит свое отражение в многочисленных статьях на страницах научно-практических журналов, интернет-ресурсах, трудах многих исследователей, таких как Нортон, Каплан, Ольве, Рамперсад, Нивен, Гершун.

Целью исследования является создание модели сбалансированной системы показателей, отражающей эффективность реализации корпоративной стратегии развития Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк».

Объектом исследования выступает система стратегического менеджмента Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк».

Предмет исследования — разработка модели системы сбалансированной системы показателей для КРФ ОАО «Россельхозбанк» и ее программная реализация.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

— исследование модели стратегического менеджмента, основанной на сбалансированной системе показателей;

— анализ системы стратегического управления КРФ ОАО «Россельхозбанк»;

— исследование технологии внедрения сбалансированной системы показателей в организацию;

— разработка сбалансированной системы показателей для КРФ ОАО «Россельхозбанк»;

— программная реализация сбалансированной системы показателей для КРФ ОАО «Россельхозбанк».

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по сбалансированной системе показателей как концепции стратегического менеджмента, а также федеральные законы о «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)».

Эмпирическую базу исследования составили материалы консалтинговых агентств, примеры внедрения сбалансированной системы показателей в различных организациях, размещенные на интернет-ресурсах, материалы периодической профессиональной печати.

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список использованных источников.

В первом разделе анализируется концепция стратегического менеджмента, основанная на сбалансированной системе показателей, рассматриваются теоретические аспекты, связанные с понятием сбалансированной системы показателей, историей ее появления, составляющими этой системы, принципами организации, ориетированной на стратегию.

Во втором разделе исследуется КРФ ОАО «Россельхозбанк» в составе ОАО «Россельхозбанк» и вопросы, связанные с историей его создания, организационной структурой, системой стратегического менеджмента и корпоративной системой автоматизации. Разрабатывается технология разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, а также сама модель сбалансированной системы показателей для оценки реализации корпоративной стратегии развития КРФ ОАО «Россельхозбанк».

В третьем разделе осуществляется анализ программных продуктов, реализующих сбалансированную систему показателей и на основе этого анализа выбирается программный продукт наиболее подходящий для реализации модели сбалансированной системы показателей в КРФ ОАО «Россельхозбанк», описывается программная реализация данной модели с помощью выбранного программного продукта.

1. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки реализации стратегии развития организации

1.1 История появления концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)

Появление концепции сбалансированной системы показателей (ССП) (BSC, Balanced Scorecard) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско — консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование — «Measuring Performance in the Organization of the Future» («Измерение эффективности организации будущего») проходило в течение одного года и имело в качестве цели поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом — профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) — финансы, маркетинг, внутренние бизнес — процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название «сбалансированной», так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых (нематериальных) активов.

Данная система получила апробацию среди ряда организаций участвующих в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе. В качестве основных выводов были сделаны следующие: Система сбалансированных показателей эффективности — как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента.

Результаты одногодичного исследования были опубликованы Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье — «Сбалансированная система показателей эффективности — измерители, управляющие эффективностью», которая буквально ошеломила представителей делового мира того времени, стоявших у истоков нового информационного века.

Следующий этап развития системы был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации Balanced Scorecard в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater — организациях, являющихся в своем роде пионерами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний Лэри Брэйди и Норман Чамбер — участники проекта «Measuring Performance in the Organization of the Future», открыли новые возможности системы, выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. BSC эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. До данного момента Balanced Scorecard использовалась большинством руководителей как система, направленная на повышение операционной эффективности — улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, уменьшения производственного цикла, снижения стоимости и т. д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что Balanced Scorecard может также эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая их эффективность[6]. Результаты накопленного опыта были агрегированы во второй статье опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году.

В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дейвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки Сбалансированной системы показателей эффективности, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению Balanced Scorecard успешно проходят среди большого количества компаний, и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией. Данная система используется как основной инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать индивидуальные, департменизованные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Агрегируя результаты трехлетнего опыта внедрения, в 1996 году Нортон и Каплан опубликовали статью «Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления» .

Как уже отмечалось ранее, основной причиной исследований связанных с разработкой BSC являлась нарастающая потребность в оценке критериев будущего и текущего потенциала различных компаний связанного с перспективами развития и роста базирующаяся на совокупности как финансовых, так и нефинансовых показателей. Использование данной системы в целях стратегического управления сформировало еще больший интерес со стороны деловых кругов. Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы стоящие перед управленцами, и в 1996 выходит книга тех же авторов под названием «Система сбалансированных показателей эффективности: от стратегии к действию», дающая полноценный и структуризированный обзор данной концепции, описывающая опыт внедрения Balanced Scorecard. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. После выхода этой книги в свет родоначальники идеи, Нортон и Каплан, написали еще три книги в соавторстве, посвященные сбалансированной системе показателей, которые явились продолжением развития концепции. Кроме того огромная популярность нового подхода послужила причиной большого количества публикаций по этой теме как в иностранных, так и в отечественных кругах. Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки Balanced Scorecard и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений, передавая в руки менеджеров компаний действительно полезный и эффективный инструмент управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что основной предпосылкой появления идеи сбалансированной системы показателей послужила возрастающая потребность измерения эффективности деятельности предприятия не только с финансовой, но и с нефинансовой стороны.

1.2 Сущность системы сбалансированных показателей

В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал[7].

На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 годы, основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии заключенные в материальных активах и эффект от масштабов производства[8]. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCEReturn on Capital Employed), рентабельность активов (ROTAReturn on Total Assets) и рентабельность продукции (CRRCost to Revenue rate)[9]. С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес — процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской отчетности послужило причиной создания некоего синтезированного явления: сбалансированной системы показателей эффективности. Эта система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий, а также дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала[10]. Наглядно это представлено на рисунке 1.

Основные идеи сбалансированной системы показателей[11]:

— компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов;

— на практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Сбалансированная система показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией;

— основной принцип сбалансированной системы показателей, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Cбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Рисунок 1 — Структура сбалансированной системы показателей

Как уже говорилось выше авторы сбалансированной системы показателей предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

— финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

— клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

— бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

— обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов[12]:

— карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

— непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

— целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

— «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

«Приборная панель» менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т. д. На уровне руководителя производственной единицы — показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня организационной структуры[13].

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, — с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

1.3 Составляющие системы сбалансированных показателей

Финансовая составляющая.

Финансовая составляющая является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др[14]. Эти показатели являются основными показателями эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Клиентская составляющая.

В рамках клиентской составляющей руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные показатели эффективности. Как правило, основными показателями или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д[15]. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ[16]. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Составляющая бизнес-процессов.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Это позволяет компании:

— разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

— удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Эффективность бизнес — процессов определяет ценность предложения компании, показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Показатели данной составляющей фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес — процессы были выявлены, определяются факторы успеха, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т. д.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы — двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой составляющей системы прежде всего.

Составляющая обучения и развития персонала.

Четвертая составляющая системы — обучение и развитие персонала, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе[19]. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур[20]. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры[21]. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Причинно-следственная связь.

Следует отметить, что все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинноследственная связь. Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях[22]. Система оценки должна четко и ясно представить соотношения (гипотезы) между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять. Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (показатель, измеряющий величину прибыли находится в финансовой составляющей системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в клиентской составляющей системы). В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в составляющей внутренних бизнес — процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель позиционирующийся в составляющей обучения и развития)[24].

Пример сбалансированной системы показателей.

Для повешения наглядности приведем пример сбалансированной системы показателей. Четыре группы показателей по важнейшим составляющим стратегии фирмы, согласно Нортона и Каплана, сведены в таблицу 1.

Таблица 1 — Пример сбалансированной системы показателей

Таким образом, руководитель организации получает в руки ценнейший инструмент оценки эффективности деятельности предприятия по ключевым показателям со стороны четырех составляющих: финансовой, клиентской, бизнес-процессов, обучения и развития. Кроме того при подборе показателей, адекватно измеряющих степень достижения стратегических целей, его можно использовать для оценки реализации корпоративной стратегии развития организации, что многократно повышает его ценность. Сбалансированная система показателей является своего рода приборной панелью для высшего руководства организации, свидетельствуя об успехах и промахах в реализации стратегии.

1.4 Сбалансированная система показателей и корпоративная стратегия развития организации

Как уже отмечалось выше стратегия фирмы в информационный век становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building CustomerFocused Organization) и построение бизнеса ориентированной на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру[25].

Сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение — все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Необходимое условие создания ССП — разработка стратегии компании.

Сама по себе разработка стратегии компании — очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях[26]. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению.

Оценка реализации стратегии.

Одна из основных проблем менеджмента — контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию[27].

Сбалансированная система, тем не менее, — нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления[28]. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:

— четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

— довести стратегию до сведения всех работников компании;

— согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;

— согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

— идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;

— периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;

— создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, — отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.

И хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, авторы концепции ССП выявили некоторые обшие тенденции, которые назвали пятью принципами стратегически ориентированной организации. Данные принципы представлены в подразделе 1.5.

1.5 Принципы организации, ориентированной на стратегию

На рисунке 2 для повышения наглядности представлены принципы организации, ориентированной на стратегию[29].

Рисунок 2 — Принципы организации, ориентированной на стратегию

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень.

Сбалансироианная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Однако нельзя осуществить программу, если нет ее описания. Таким описанием становится стратегическая карта. Стратегическая карта, — некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой сбалансированной системы показателей — краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента.

Стратегические карты и сбалансированная система показателей созданы для преодоления недостатков, присущих системам оценки материальных активов индустриальной эпохи. Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в материальные (финансовые) результаты. Системы финансовой оценки фиксируют «обособленную» балансовую стоимость материальных активов — наличность, дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, земля, производство и оборудование. Стоимость таких активов практически не зависит оттого, кто ими владеет. Нематериальные активы, наоборот, как правило, имеют небольшую «обособленную» стоимость: ценность их возрастает, когда они становятся органично связанными со стратегией. Применение количественных нефинансовых показателей, предложенных сбалансированной системой, например цикличность, доля на рынке, инновации, удовлетворенность и компетенции, позволяет описать и оценить процесс создания стоимости, а не предполагать и прогнозировать. Потребительная ценность предложения — это та среда, в которой такие неосязаемые активы, как квалифицированный мотивированный персонал и потребительские информационные системы, становятся осязаемыми результатами: сохранение клиентской базы, доходы от новых продуктов и услуг и в конечном счете прибыль. Стратегическая карта и соответствующая программа сбалансированной оценки представляют собой инструмент описания того, как с помощью нематериальных активов создается стоимость для акционеров. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей — это технология оценки деятельности для управления компаниями информационной эпохи[30].

Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам[31].

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации.

Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, — конечная цель создания организации вообще. Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Корпорация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их.

Традиционно предприятие основано на функциональных направлениях, например финансы" производство, маркетинг, продажи, инженерная служба, закупки. Каждое из направлений имеет свои базы данных, язык, культуру. Такое функциональное многообразие становится основным препятствием на пути реализации общей стратегии, поскольку, как правило, существуют огромные сложности в установлении взаимосвязей и координации действий этих разрозненных подразделений[32].

Однако стратегически ориентированной компании удается преодолеть этот барьер. Ее руководители вместо формальных структур создают новые стратегические направления и определяют приоритеты, которые объединяют разнообразные и разрозненные подразделения.

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.

Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Это стратегическое движение авторы концепции ССП назвали от 10 (руководство) к 10 000 (все сотрудники компании).

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. И это не означает централизованное руководство по принципу «сверху вниз» — это означает централизованную коммуникацию сверху вниз. Именно рядовые сотрудники могут предложить пути совершенствования бизнеса, а следовательно, внести большой вклад в достижение стратегических целей своей компании[33].

Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал. Некоторые специалисты достаточно скептически относятся к идее распространения стратегии во всей организации, мотивируя это возможностью утечки ценной информации к конкурентам. С другой стороны, если работники не знают стратегию своей компании, они не смогут ее реализовать. Информированность персонала — шанс для организации.

Компании могут и должны обучить своих сотрудников сложнейшим понятиям бизнеса. Для того чтобы понять сбалансированную систему показателей, нужно знать, что такое сегментация рынка, переменные издержки, базы данных. Затем сбалансированные системы показателей корпоративного уровня и бизнес-подразделений должны быть «каскадированы» на более низкие организационные уровни; во многих случаях личные системы показателей могут использоваться для постановки индивидуальных целей сотрудника. Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получают возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании. Кроме того организация может поставить вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Таким образом, стратегия на деле становится ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь.

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс.

Для большинства организаций процесс менеджмента строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выполнении плана, анализу отклонений от него и выработке мер по устранению этих отклонений. И в этом, по сути, нет ничего плохого. Тактический менеджмент необходим. Но для большинства организаций на этом все заканчивается. Совещания, посвященные обсуждению стратегии, не проводятся. Исследования показывают, что 85% руководителей тратят на подобные обсуждения менее часа в месяц. Стоит ли удивляться тому, что попытки воплотить стратегию в жизнь заканчиваются неудачей, если вопрос о ней не включен в повестку дня ни одного совещания руководства? У стратегически ориентированной организации другой подход к проблеме. Компании, успешно применившие сбалансированную систему показателей, внедрили процесс управления стратегией. Он безболезненно интегрирует тактический менеджмент (финансовые бюджеты и ежемесячные отчеты) и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс. Здесь выявились три основные направления.

Прежде всего организации установили связь между стратегией и процессом составления бюджета. Сбалансированная система показателей предоставляет критерий оценки потенциальных инвестиций и стратегических инициатив. Таким образом, возникает необходимость в управлении стратегическими инициативами. Для этого необходимо иметь два бюджета: стратегический и операционный. Различие между ними существенно. Подобно тому, как сбалансированная система показателей пытается «защитить» долгосрочные инициативы от мероприятий, предпринимаемых в угоду краткосрочной якобы оптимизации, в процессе бюджетирования необходимо отстаивать стратегические инициативы от прессинга ради получения краткосрочных финансовых результатов.

Второй и самый значимый шаг — это введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению сбалансированной системы показателей менеджеры получают возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Для поддержки процесса необходимо создать информационную подсистему на основе обратной связи. Подобные подсистемы могут быть разработаны для нужд высшего руководства или на основе системы открытой отчетности, которая делает результаты деятельности компании доступными каждому работнику. Последний вариант основывается на принципе «Стратегия есть работа каждого» и расширяет полномочия сотрудников, предоставляя им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций.

И наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Первоначально сбалансированная система показателей представляет собой некий набор гипотез о стратегии, которые на этапе ее формулирования наилучшим образом оценивают мероприятия, нацеленные на долгосрочный финансовый успех. Создание сбалансированной системы помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. Как только она и система обратной информационной связи начинают действовать, компания может проверить гипотезы. Так руководители компаний могут использовать идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия становится непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год.

Принцип 5: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров.

Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.