Система сбалансированных показателей как оценка реализации стратегии развития ООО «НТХ»

Стратегическая карта ООО «НТХ»

Для ООО «НТХ» можно применить стратегию лидерства продукта, так как ООО «НТХ» крупнейший и самый глубоководный порт в России. Стратегические цели включают выдающуюся производительность, демонстрирующую скорость, превосходящие все то, что предлагают конкуренты.

ООО «НТХ» как лидер по продукту, стремится опередить всех на рынке со своими инновационными идеями или улучшенными характеристиками и функциональностью услуг. Будучи первым, ООО «НТХ» может диктовать цены клиентам, готовым платить за уникальную функциональность услуг. Такие фирмы захватывают большую долю рынка в ситуации, которая характеризуется масштабными затратами, связанными с производственными изменениями, или замкнутостью системы. Все это позволяет ООО «НТХ» продолжать получать преимущества без снижения цен на услуги.

Ключевые внутренние процессы размещены в модуле инновации. Компании должны мастерски предвосхищать потребности клиентов и изыскивать новые возможности для разработки новых услуг. Процессы создания новых услуг должны находиться на высочайшем уровне, чтобы последние быстро выводились на рынок.

У компаний, лидирующих по продукту, издержки процессов операциионного менеджмента не являются самыми низкими в отрасли. Однако операционные процессы должны иметь такие мощности, которые могут обеспечивать постоянное внедрение новых продуктов. Более того, они должны быстро перестраиваться, причем таким образом, чтобы возможные ограничения производственной мощности не повлияли на проникновение в новые сегменты рынка. Операционные процессы должны быть гибкими, чтобы обеспечивать небольшие изменения характеристик услуг, которые диктует рынок, и позволять экспериментировать на бизнес-процессах с целью сокращения издержек, как только удастся добиться устоявшихся качеств услуг. Все сказанное выше свидетельствует о том, что гибкость и усовершенствование операционных процессов более важны для компаний со стратегией лидерства продукта, чем низкозатратное оказание стабильных услуг. Прибыли от инновационных характеристик новых услуг с избытком покрывают высокие издержки. Однако негибкие операционные процессы, которые тормозят внедрение или наращивание производства инновационных услуг, дорого обойдутся такой компании — потерями высоких прибылей и доли рынка.

Цели клиентской составляющей сфокусированы на двух важнейших процессах. Во-первых, компании со стратегией лидерства продукта стремятся выявить самых продвинутых клиентов и учиться у них. Такие клиенты нередко имеют замечательные идеи по поводу новых характеристик и функциональности услуг, которые могут оказаться очень ценными для компании. Предприятия, поддерживающие тесные отношения со своими наиболее требовательными клиентами, способны генерировать новые идеи, воплотив которые можно завоевать новые сегменты потребительского рынка. Однако зачастую существующие клиенты — не всегда лучший источник новых идей. Порой характеристики инновационной услуги настолько необычны и отличны от уже существующих, что даже самые продвинутые клиенты не в состоянии по достоинству оценить все выгоды от улучшения функциональности. Итак, компания, реализующая стратегию лидерства продукта, должна суметь доказать клиентам все преимущества инноваций. Представители клиентов, в свою очередь, должны продемонстрировать понимание ценности предложенного. Цели, которые отражают изменения в клиентских собственных процессах, означают успех нового продукта.

Для ООО «НТХ» также применима стратегия полного решения для клиента, так как ООО «НТХ» является универсальным портом и осуществляет перевалку всех видов экспортных и импортных грузов. Организации, разрабатывающие предложения потребительной ценности, направленные на предоставление клиентам комплексных решений, особо подчеркивают цели, связанные с их законченностью (продажа многофункционального набора услуг), великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений. Нередко привлечение нового клиента обходится недешево и к тому же, как правило, происходит при пробной покупке услуги. После дорогостоящего приобретения нового клиента, компания должна его удержать (годовые затраты на сохранение существующего клиента обычно значительно ниже, чем стоимость приобретения нового), углублять взаимоотношения с ним за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг. Прибыль от клиентов в первый год приобретения может быть со знаком минус из-за его высокой стоимости для компании. Однако цель заключается в завоевании и сохранении новых клиентов, чтобы обеспечить их высокую прибыльность на протяжении всего цикла взаимоотношений.

Ключевые внутренние процессы размещены в модуле менеджмент клиентов. Предприятия отлично знают и понимают, что именно представляет ценность для их клиентов, и на этой основе строят с ними крепкие доверительные отношения, комбинируя имеющиеся продукты и разработки в комплекс индивидуальных решений, чем помогают своим заказчикам добиваться успеха. Процесс операционного менеджмента поддерживает мероприятия клиентского менеджмента за счет предложения широкого ассортимента услуг. Так же, как в случае со стратегией лидерства продукта, операционная деятельность компаний, следующих стратегии решения для клиентов, не всегда является самой дешевой в отрасли, поскольку более дорогостоящие процессы улучшают потребительский опыт в приобретении и использовании продуктов и услуг. Инновационные процессы при данной стратегии сфокусированы на поиске новых путей создания ценности для клиентов.

Регулирующие и социальные процессы для компаний, следующих стратегии решения для клиента, фокусируются на согласовании и получении одобрения на оказание услуг, которые выходят за рамки традиционных отраслевых представлений. Такие компании обычно стремятся использовать свои великолепные возможности для создания социальных ценностей в сообществах, где им приходится действовать.

Компетенции сотрудников предполагают наличие умений и знания о разнообразных продуктах и услугах, которые компания предлагает целевым клиентам. Кроме того, работники должны быть отлично образованны и внимательны к целевым клиентам и их предпочтениям.

Каждый сотрудник должен обладать высокой и разносторонней квалификацией, чтобы иметь возможность оказать услугу клиенту или проконсультировать его, не прибегая к помощи коллег.

Информационные технологии имеют целью формирование и поддержание базы данных о клиентах, а также создание аналитических возможностей получения сведений о предпочтениях заказчиков и процедурах принятия решения о покупке. Обширная и желательно собственная база данных о клиентах может стать постоянным источником конкурентного преимущества для организаций, ориентированных на клиента. Программное обеспечение по управлению клиентскими взаимоотношениями (CRM) позволяет компании получить интегрированное и всеобъемлющее представление обо всех сделках клиента с компанией. Умение добывать такие данные обеспечивает уникальные идеи по созданию Целевых сегментов потребительского рынка и маркетингу, по предпочтениям клиента и его поведенческим покупательским навыкам.

Основными чертами целей организационного капитала являются укрепление атмосферы понимания, что ориентиром компании является клиент, и формирование соответствующей корпоративной культуры. Работники должны осознавать приоритетность интересов клиента, развивая и поддерживая долгосрочные отношения с которым компания получает прибыль.

Нами выбрано для ООО «НТХ» сочетание стратегий лидерства продукта и стратегии полного решения для клиента.

Нортон Д. П. и Каплан Р. С. предлагают для каждой из этих стратегий свою модель стратегической карты [7]. Я сочетал обе модели стратегических карт, предложенных Нортоном Д. П. и Капланом Р. С., исходя из выбранного сочетания стратегии лидерства продукта со стратегией полного решения для клиента.

2.3.2 Финансовая составляющая.

Первой целью финансовой составляющей согласно стратегической карте Рисунок 4 является рост дивидендных выплат. Согласно п. 1 ст. 28 Федерального закона 08.02.1998 № 14-ФЗ «общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества» [35]. Также в соответствии с п. 1 ст. 43 Налогового кодекса РФ «дивидендом признается любой доход, полученный акционером (участником) от организации» [36]. Таким образом, для обществ с ограниченной ответственностью понятие дивиденды также применяется для распределяемой прибыли как и для акционерных общества. Достижение цели роста дивидендных выплат можно измерить финансовым показателем маржа дивидендов, который рассчитывается по (формуле 2.2.).

Коэффициент дивидендных выплат = Дивиденды / Выручка (2.2).

Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли, поэтому в качестве фактора, определяющего коэффициент дивидендных выплат наиболее удобен показатель коэффициент чистой прибыли который рассчитывается по (формуле 2.3).

Коэффициент чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка (2.3).

Результате расчёта коэффициента дивидендных выплат и коэффициента чистой прибыли представлены в (таблице 2.10).

Таблица 2.10 — Коэффициент дивидендных выплат и коэффициент чистой прибыли ООО «НТХ».

Из (таблицы 2.10) видно, что коэффициент дивидендных выплат не превышает доходность по банковским депозитам. Это соотношение говорит о том, что российские компании занижают бухгалтерскую прибыль. Финансовый аналитик Соснова А. А пишет, что на западных рынках дивиденды зачастую превосходят по доходности низкие проценты банковских депозитов. К сожалению, российские реалии куда более прозаичны. Дивидендная политика российских компаний даже крупных компаний оставляет желать лучшего, да и проценты по альтернативным инструментам у нас сравнительно выше" [37]. В качестве контрольной величины можно взять ставку рефинансирования Центрального Банка РФ. С 2006 года по 2010 год ставка рефинансирования менялась с 12% [38[ до 7,75% [39].

На рисунке 2.3 представлена зависимость коэффициента и коэффициента чистой прибыли. Данный график показывает, что даже при резком снижении чистой прибыли выплаты дивидендов снижаются незначительно, а при значительном росте чистой прибыли соответственно выплаты незначительно растут. Это говорит о том, что для достижения удовлетворённости учредителей ООО «НТХ» дивиденды выплачиваются регулярно.

Рисунок 2.3 — Коэффициент дивидендных выплат и коэффициент чистой прибыли ООО «НТХ».

Ушаков В. Я. В качестве факторов, определяющих дивидендную политику, выделяет дивидендный доход и прирост стоимости компании [40].

Второй целью финансовой составляющей является рост стоимости компании. Показателями достижения этой цели является балансовая стоимость активов, точнее прирост балансовой стоимости. Фактором роста балансовой стоимости активов является прирост собственного капитала.

Расчёты данных показателей для ООО «НТХ» представлены в (таблице 2.11).

Таблица 2.11 — Стоимость активов ООО «НТХ».

Третьей целью финансовой составляющей является сохранение финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость характеризует уровень финансового риска фирмы, а также её зависимость от заёмного капитала. Учредителям оценивают финансовую устойчивость фирмы с целью определения её долгового потенциала [41]. Финансовая устойчивость измеряется показателем коэффициент отношения заёмных и собственных средств.

Коэффициент отношения заёмных и собственных средств = Всего обязательства / Собственный капитал (2.4).

Исходные данные и результаты расчёта этого показателя для ООО «НТХ» представлены в (таблице 2.12).

Таблица 2.12 — Значения расчёта показателя финансовой устойчивости ООО «НТХ» с 2006 по 2010 г.

Нормативным показателем финансовой устойчивости является 1. Таким образом, финансовая устойчивость ООО «НТХ» улучшается и достигла почти оптимального значения.