Анализ текучести работников предприятия и пути ее оптимизации на примере Свердловского отделения дороги

К таким методам относятся прежде всего стимулирование проявления и реализации инициативы сотрудников, повышение уровня материального стимулирования, повышение эффективности системы организации труда, а также привлечение персонала предприятия к процессу управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест.

Основные этапы проведения оценки:

Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности / рабочего места.

Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.

Проведение оценки должностей / рабочих мест.

Коррекция существующих размеров зарплат, грейдирование.

Построение структуры зарплат.

В настоящее время применяются следующие методы оценки: ранжирование, классификация, балльно-факторный метод.

Ранжирование расставляет должности / рабочие места от наивысших до самых низших на основании их относительной важности для организации.

Классификация заключается в проведении классификации оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание.

Наиболее часто на практике применяется балльно-факторный метод, в ходе реализации которого оценка проводится по факторам, выраженным в баллах с учетом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.

Оценивание должностей / рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах имеются несоответствия в оплате труда.

Из всего многообразия подходов к формированию переменной части заработной платы Е. Ветлужских отдает предпочтение следующим подходам:

Премирование на основе управления по целям;

Премирование на основе системы сбалансированных показателей;

Депремирование — в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.

Основные принципы системы премирования на основе управления по целям заключаются в следующем:

В начале периода организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы;

Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний;

Для определения уровня достижения целей устанавливаются ключевые показатели деятельности или эффективности;

Формируется культура диалога сотрудника с руководителем;

Осуществляется периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей / задач, а также компетенции сотрудника; выявляется разрыв между уровнями реальной и требуемой компетенции, формируется план развития сотрудника.

Премирование на основе системы сбалансированных показателей заключается в следующем.

Необходимо выработать систему взаимосвязи системы вознаграждения со сбалансированной системой показателей, т. е. с плановыми финансовыми и производственными показателями, достижение которых предпочтительно для организации. Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть зарплаты и могут игнорировать те, что не указаны в ССП. В связи с этим принципиальным представляется внимательное отношение к проектированию KPI, например, можно отслеживать наличие причинно-следственных связей между показателями различных составляющих. Разработка и внедрение данной системы вознаграждения становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей (инициатив).

Применение системы депремирования заключается в депремировании руководитлей на определенный процент от рассчитанной суммы заработной платы за каждый случай возврата продукции.

Также в некоторых компаниях депремирование используется при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов.

Депремирование приводит к повышению эффективности работы предприятия, росту производительности труда и снижению затрат. Также к плюсам относятся следующие факторы: понятность и прозрачность системы; повышение уровня ответственности; улучшение трудовой дисциплины; учет морального фактора; возможность контроля и анализа отклонений.

Минусы системы — снижение лояльности; отсутствие учета мотивационных факторов; возникновение ориентации руководителей на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты; возможно возникновение дополнительного эмоционального напряжения.

Среди средств, которые могут использоваться в качестве нематериального вознаграждения, можно выделить следующие: морально-психологическое стимулирование; организация работ; стимулирование свободным временем; стимулирование профессиональным и личностным развитием; постановка целей; оценка и контроль; информирование; участие в управлении; проектирование рабочего места; обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Под управлением мотивацией и стимулированием трудовой деятельности понимается определенным образом организованный, структурированный процесс целенаправленного воздействия на мотивацию персонала организации со стороны субъекта управления на основе использования механизмов мотивации.

Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:

вся организация как целенаправленно действующая система;

субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом;

первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;

сами работники;

субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.

Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле.

Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.

Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

Таблица 3.1

Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП) Функциональные подсистемы СУП Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал 1 2 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей. 2. Подсистема найма и учета персонала Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, чтограмотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании. 3. Подсистема трудовых отношений Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации 4. Подсистема условий труда Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.

Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию. 5. Подсистема развития персонала Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая — снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей — за счет увеличения заработной платы 6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе 7. Подсистема социального развития Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации 8. Подсистема развития оргструктур управления Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т. е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда 9. Подсистема правового обеспечения Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду 10. Подсистема информационного обеспечения Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.

Внедрение системы личных сбалансированных показателей можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.

Организации внедрение подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.

Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.

Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.

При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.

Таким образом, одна из основных задач руководителя — способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.

Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:

устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;

поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;

предоставление свободного графика работы, отгулов;

представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;

направление в поощрительные деловые поездки;

предоставление лучших мест для парковки автомобиля;

проведение конкурсов «лучший по профессии;, «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;

размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;

торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;

публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;

вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда»;

представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д.;

создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;

поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;

поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;

создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;

изменение рабочего места, лучшая его организация;

проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

3.2 Определение экономической эффективности внесенных предложений

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Планирование фонда основной зарплаты определяется нормативным методом, используя формулу:

ФОТп = ФОТб • (100 + Н∆ • ∆V) / 100, (3)

где ФОТб — базовый фонд оплаты труда, руб.;

Н∆ - норматив прироста исходного фонда основной оплаты за каждый процент прироста объема продукции, %;

∆V — прирост продукции, %.

Норматив прироста фонда основной оплаты на каждый процент прироста объема произведенной продукции рассчитывается по следующей формуле:

Н∆ = (((100 +∆V) • (100 + ∆ПТ • Кс)/(100+∆ПТ))-100)/ ∆V, (4)

где ∆V — прирост объема производства, %;

∆ПТ — планируемый прирост производительности труда, %;

Кс — планируемое соотношение прироста средней заработной платы на каждый процент прироста производительности труда.

Прирост объема производства определяется по формуле:

∆V = (Vп • 100/Vб) — 100, (5)

где Vп — планируемый объем производства, руб.;

Vб — базовый объем производства, руб.

Планируемый прирост производительности труда определяется по формуле:

∆ПТ = (ПТп • 100/ПТб) — 100, (6)

где ПТп — планируемая производительность труда;

ПТб — базовая производительность труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. Так, на предприятии «Свердловское отделение дороги» в 2009 г. в качестве варианта совершенствования стимулирования труда, будет введена бестарифная система оплаты труда. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ, Кi); фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень (табл.

3.1).

Таблица 3.1

Квалификационные группы работников «Свердловское отделение дороги»

Должность Квалификационная группа Руководитель предприятия, заместители VII Ведущие специалисты VI Специалисты и рабочие высших квалификаций V Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие

IV Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие

III Специалисты и рабочие II Неквалифицированные рабочие I

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле:

ЗПi = (Кi • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФОТ, (7)

где ЗПi — размер заработной платы i-го работника, руб.;

Кi — коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

ФОТ — объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

n — численность рабочих;

Кср — средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

∑Кi — сумма значений Кi по всем работникам.

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются «точечными», а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым «вилки» соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде. При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т. д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок». Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Критерии изменения значений Кi

Увеличение Кi Уменьшение Кi Для руководителей, специалистов Стаж работы не менее 5 лет (0,1)

не менее 10 лет (0,2)

Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2)

Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1)

Командировки (0,1) снижение качества продукции (0,2)

снижение объемов продукции (0,1) Для рабочих Стаж работы не менее 5 лет (0,1)

не менее 10 лет (0,2)

перевыполнение плана (0,1)

работа в нерабочие дни (0,1)

работа сверхурочно (0,1) нарушение трудовой дисциплины (0,1)

прогулы (0,1−0,2)

нарушение правил техники безопасности (0,1)

нарушение норм технологического режима (0,1)

Мы рассмотрели методику, по которой на предприятии «Свердловское отделение дороги» возможно стимулировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.

Рассмотрим как прирост объема производства и производительности труда в «Свердловское отделение дороги» скажется фонде оплаты труда. Так, в 2004 г. объем прироста производства продукции в «Свердловское отделение дороги» составил 20%, прирост производительности труда составил 21,7%.

Норматив прироста равен:

∆Н = ((100+20) • 100)/(100+21,7) — 100 = -1,397%.

Фонд оплаты труда составил:

ФОТ = 315 080 • (100+(-1,397) • 20) /100 = 227 046 (млн.

руб.).

Экономия на фонде оплаты труда составит: 315 080 — 227 046 = 88 034 (млн. руб.), т. е. 28% .

Фонд оплаты труда в результате проведенного мероприятия уменьшится на 28%, значит в затратах на производство продукции расходы на оплаты труда снизятся на 28%. Затраты на производство представлены в табл. 3.

3.

Таблица 3.3

Затраты на производство продукции «Свердловское отделение дороги»

Статья затрат 2007 год млн.

руб. Изменения 2008 год млн.

руб. % млн. руб 1 2 3 4 5 Основные материалы 293,44 +20 +58,69 352,13 Основная зарплата 315,08 -28 -88,034 227,046 Отчисления на социальные нужды 122,88 -28 -34,33 88,55 Топливо и энергия 206,84 0 0 206,84 РСЭО 241,44 0 0 241,44 Общепроизводственные расходы 128,24 0 0 128,24 Итого 1307,92 х х 1244,246

В результате предложенного мероприятия увеличился выпуск продукции на 20% (с 758,28 млн руб. до 909,94 млн руб.), а также уменьшились затраты на производство продукции с 1307,92 млн руб. до 1244,246 млн.

руб. Таким образом, благодаря только механизму стимулирования труда руководство смогло добиться в 2008 г. значительного повышения объема прибыли предприятия.

В результате внедрения бестарифной системы оплаты труда, условное уменьшение численности рабочих в плановом периоде определяется по формуле:

∆n = (Тп — Тф)/Фр.в., (8)

где ∆n — условное уменьшение численности рабочих;

Тп — планируемый фонд рабочего времени, ч;

Тф — базовый фонд рабочего времени, ч;

Фр.в. — фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.

Планируемый фонд рабочего времени определяется по формуле:

Тп = t • Vф, (9)

где Тп — планируемый фонд рабочего времени;

t — трудоемкость производства продукции;

Vф — базовый объем производства.

Трудоемкость определяется по формуле:

t = Тф/Vф, (10)

где Тф — базовый фонд рабочего времени, ч;

Vф — базовый объем производства.

Так, объем производства на «Свердловское отделение дороги» в 2009 г. планируется увеличить на 20% по отношению к 2008 г.

Vп = 758,28 + (758,28 • 20/100) = 909,94 (тыс. руб.)

Планируемая трудоемкость равна:

t = 269 412/758280 = 0,355 (ч./руб.).

Плановый фонд рабочего времени равен:

Фп = 0,355 • 909 940 = 323 028,7 (ч.).

Условное изменение численности персонала:

∆n = (323 028,7 — 269 412)/2226,5 = 11 (чел.).

Планируемая численность определяется по формуле:

nп = nф — ∆n. (11)

Плановая численность рабочих равна:

nп = 121−24=97 (чел.).

Уменьшение численности на 24 человек, при увеличении объемов производства на 20%, обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего времени и производительности труда.

Планирование производительности труда определяется сопоставлением плановой выработки на 1-го рабочего с соответствующим показателем базисного периода.

Темп прироста производительности определяется по формуле:

∆W = (∆n/(nп — ∆n)) • 100%, (12)

где ∆n — условное уменьшение численности рабочих;

nп — плановая численность рабочих;

∆W = (24/(121−24)) • 100 = 24,7%

Базовая производительность труда определяется по формуле:

ПТф = Vф/Пф, (13)

где Vф — базовый объем производства;

Пф — Базовая численность рабочих.

ПТф = 758 280/121 = 6267 (тыс.

руб./чел.).

Плановая производительность труда составит:

Vпл = 6267 • (1 + 21,7/100) = 7626,9 (тыс. руб./чел.).

Увеличение производительности труда за счет введения БСОТ составит:

7626,9 — 6267 = 1359,9 (тыс. руб./чел.).

Таким образом, мы проанализировали, как можно оптимизировать работу «Свердловское отделение дороги» за счет внедрения бестарифной оплаты труда и грамотного подхода к планированию таких показателей как численность работников и производительность труда.

Заключение

Персонал — это настоящая ценность любой компании. Большинство руководителей уже убедились в важности вопросов кадровой политики. При правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед компанией задачи — важнейшее условие делового успеха.

Одна из проблем, с которой сталкиваются многие предприятия — это текучесть кадров. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. «Новенькие» менеджеры при решении задач стремятся к получению краткосрочной выгоды, иногда в ущерб фирме. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании. Обычно эту задачу решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и прежде всего от специфики деятельности предприятия. В разных секторах рынка и в зависимости от того, развивается компания или находится в фазе относительной стабильности, нормальным будет разный процент текучести. Обычно нормальной считается текучесть в 3 — 5% в год.

Как же поступать, если она стала слишком большой? В первую очередь следует разобраться в том, какие сотрудники уходят, а какие остаются. В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя с одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина — недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством.

Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

Первое, с чего рекомендуется начать — это провести мониторинг уровня заработной платы в городе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала.

Другая большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана не соответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда понятна ещё одна возможность по борьбе с текучестью кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам и перестановка сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.

Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. //Управление человеческим потенциалом, 2006, № 2.

Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер.

с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих.

— Москва: Вильямс, 2007. — 298 с Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. —

М.: Экономика, 2001. — 366 с.

Валиева О. В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2008

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 688 с.

Викерстафф С. Управление персоналом: Учеб. пособие / С. Викерстафф, В. Герчиков. — Новосибирск, 2005. 378 с.

Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2002. — 416 с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.

Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. — 2006. — N9. С.48−51.

Долгополов О. И. Проблемы текучести кадров на государственной службе // Законодательство и экономика, 2008, № 7.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев.

— 2-е изд., доп. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — 454 с Иванцевич Дж.

М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006. — с. 129.

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2006 С. 66−68.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006

Кибанов А.Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Управление персоналом. Учебник. М: Риор, 2007

Мирская, Дикарева: Социология труда. — М, 2005. — с.31

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2006. — 708с.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 2005. — 301с.

Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К. В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва: Дашков и К, 2006. — 119 с.

Производительность труда и стоимость рабочего места // Экономика и учет труда. — 2006. — № 1.-С.3−12.

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006. — с. 261.

Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006, — 336 с.

Сотникова С., Соловьева Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 11.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — с. 319.

Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М: ЮНИТИ, 2007

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.

Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. Проф.В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2006. — 718с.

Юрасов И. А. Проблемы формирования рабочих кадров в России на современном этапе // Трудовое право. 2006. N 6.

Приложения Приложение 1

Исследование степени удовлетворенности работников трудом Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых проблем 5.

Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 12. Уровень технической оснащенности 13.

Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не действует Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование 3. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7.

Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности 5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5.

Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10.

Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14.

Участие в управлении компанией 8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности

_______________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность ________________________

12. Пол (подчеркните):

мужской женский

13. Возраст (подчеркните):

20 — 30 лет;

31 — 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий ________________________________

по специальности ____________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) _____

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году _________________

в текущем году _________________

Приложение 2

Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу Дайте, пожалуйста, оценку качеств каждого менеджера по персоналу по десятибалльной шкале.

Качество менеджер по персоналу 1 2 3 4 5 6 7 8 9 умение владеть собой умение оказывать поддержку пунктуальность, четкость гибкость в общении способность видеть перспективу порядочность, честность упорство в достижении целей творческие способности способность к работе в команде исполнительность