Методы преодоления сопротивления коллектива инновациям

Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса. Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера — совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

При анализе ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы, т. е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т. е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал — задача менеджера Алексеев А. Н. Инновационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс) — М.: МИЭМП, 2010. — С.47.

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления организационным изменениям Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002. — С.279.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления изменениям:

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным Кудрявцев Д. И. Ресурсы преодоления сопротивления управленческим инновациям в вузовской организации // Теория и практика общественного развития — 2011 — № 1. — С.14.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением Волкогонова О. Д. Методы преодоления сопротивления изменениям — Элитариум: Центр дистанционного образования, 2008. — С.7.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 2. Учебный курс (учебно-методический комплекс) — М.: МИЭМП, 2010. — С.82.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них — манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и, в то же время, скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т. е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий. Еще один вариант — поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время — в этом и есть обман — у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов, независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному вовлечению в инновационный процесс.

Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствуют осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на различных уровнях, где осуществляется обмен опытом по внедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, уже внедрявшими подобные новшества; разъяснение менеджерами тех преимуществ, которые могут возникнуть в связи с данным внедрением; материальное и моральное стимулирование инновационности персонала предприятия.

Одним из важнейших разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. На этапе подготовки:

определите основное содержание и уровень изменения;

составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;

информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»:

выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;

рассмотрите вопрос о последующем обучении и/или трудоустройстве сотрудников;

осуществляйте планы с учетом ситуации.

На этапе оценки:

проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.