Критерия эффективности целей

Чтобы организация могла получать выгоды от постановки целей, необходимо, чтобы она приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы. Характеристики эффективных целей имеют отношение к организационным целям на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

Конкретность и измеряемость. Когда это возможно, цели должны иметь количественное выражение, например: увеличить прибыль на 2%; не иметь невыполненных заказов; снизить объем отходов производства на 1%; повысить среднюю оценку эффективности работы преподавателя с 3,5 до 3,7. Не все цели могут быть выражены количественно, но неясные цели не могут обеспечить работникам необходимую мотивацию. В случае необходимости цели могут быть и количественными, и качественными, особенно на верхнем уровне организации. Важно, чтобы цели были четко определены и позволяли измерять достигнутый прогресс.

Охват основных областей получения результатов. Цели не могут задаваться по каждому аспекту поведения работника или деятельности организации. Вместо этого менеджеры ставят цели, основываясь на принципах выбора и ясности. Несколько тщательно выбранных, ясных и однозначных целей могут обеспечить более эффективное фокусирование внимания, энергии и ресурсов организации. Менеджеры должны определить несколько ключевых областей получения результатов — возможно, до четырех-пяти для каждого подразделения или рабочего места. Ключевые области результатов имеют отношение к тем действиям, которые вносят наибольший вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности компании. Большинство компаний используют сбалансированный подход к постановке целей. Например, Northen States Power Co. проводит измерения в четырех ключевых областях: финансовой; обслуживания покупателей и обеспечения их удовлетворенности; внутренних процессов; инноваций и обучения.

Амбициозность, но реальность. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Когда цели оказываются нереальными, они создают предпосылки для будущей неудачи и ухудшают рабочий настрой персонала. Например, группе продавцов, считавшейся лучшей в своей компании, повысили задание по продажам на 65%, сделав его практически невыполнимым, а менее успешным группам задание было повышено всего на 15%. Члены группы-лидера были настолько подавлены случившимся, что некоторые из них начали искать работу в других организациях.

Установка на определенный период времени. Цели должны уточнять период времени, за который они должны быть достигнуты. Этот период устанавливает момент времени, когда будет измеряться результат продвижения к цели. Например, компания может поставить цель внедрить новую систему отношений с покупателями к 1 сентября 2010 г. Если стратегическая цель подразумевает 2- или 3-летний временной горизонт, то могут задаваться конкретные даты выполнения отдельных этапов работы. Например, стратегическая цель по объему сбыта может иметь трехлетний горизонт: на первый год целевое значение объема продаж составляет $ 100 млн, на второй год — $ 129 млн и на третий — $ 165 млн.

Связь с уровнем вознаграждения. Конечное достижение целей зависит от того, в какой степени оно обеспечит рост зарплаты работников и их продвижение по службе. Работников, достигших поставленных целей, следует отмечать и вознаграждать. Вознаграждения придают смысл и значение целям и помогают формировать приверженность достижению целей у работников. Менеджерам необходимо помнить, что фиаско в достижении целей часто обусловлено действием факторов, не подконтрольных работникам. Например, невыполнение финансовой цели может быть вызвано падением рыночного спроса в условиях рецессии. Но если работник, действуя в трудных условиях, сумел хотя бы частично добиться поставленных целей, он должен быть за это вознагражден.