Исследование стратегического потенциала предприятия
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для… Читать ещё >
Исследование стратегического потенциала предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила — strenght, слабость — weakness, возможностиopportunity и угрозы — threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далееустановление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. В таблице 1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1 — примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости (W): |
Четко проявляемая компетентность. | Потеря некоторых аспектов компетентности. |
Адекватные финансовые источники. | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии. |
Высокое искусство конкурентной борьбы. | Рыночное искусство ниже среднего. |
Хорошее понимание потребителей. | Отсутствие анализа информации о потребителях. |
Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка. |
Четко сформулированная стратегия. | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации. |
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество. | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами. |
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности. | Устарелые технология и оборудование. |
Проверенное надежное управление. | Потеря глубины и гибкости управления. |
Надежная сеть распределения. | Слабая сеть распределения. |
Высокое искусство НИОКР. | Слабые позиции в НИОКР. |
Наиболее эффективная в отрасли реклама. | Слабая политика продвижения. |
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов. |
Расширение диапазона возможных товаров. | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей. |
Благодушие конкурентов. | Ожесточение конкуренции. |
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости. |
Благоприятный сдвиг в курсах валют. | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. |
Большая доступность ресурсов. | Усиление требований поставщиков. |
Ослабление ограничивающего законодательства. | Законодательное регулирование цены. |
Ослабление нестабильности бизнеса. | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. |
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 2):
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Таблица 2- Пример Итоговой матрицы SWOT.
На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.
По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:
SO — мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO — мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST — мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT — мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.