Анализ потенциальных конфликтов, их причин и путей их решения

Этапы протекания конфликта.

Первая стадия — предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников.

Вторая стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они доверять друг другу.

Третья стадия открытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта.

Четвертая стадия разрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение — служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

Методы разрешения конфликтов. В идеале менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

Схема «Действия руководителя при разрешении конфликта».

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин конфликта руководитель должен минимизировать количество участников. Если в процессе анализа конфликта руководитель не может установить его природные источники, то имеется возможность привлечь его компетентных специалистов и экспертов. Существует три точки зрения в отношении конфликта:

• 1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. Задача менеджера устранить конфликт любыми способами;
• 2. Менеджер считает, что конфликт это нежелательно, но распространенный побочный продукт организации. Задача менеджера устранить конфликт;
• 3. Менеджер считает, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен.

В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, зависит процедура преодоления конфликта. Способы управления конфликтами разделяют на 2 группы:

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации. Поведение менеджера в условии конфликта имеет по существу два независимых измерения.

Стратегии:

• 1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
• 2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
• 3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
• 4) Сотрудничество — это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
• 5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

• 1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.
• 2) Координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
• 3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.
• 4) Конфронтация — это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения — одно из действенных средств управления конфликтом.

Задания по теме № 6:

1. Составить характеристику типов личности по поведению в конфликтной ситуации.

Для исследования типов поведения в конфликте испытуемым был предложен тест «Тактика поведения в конфликте».

Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика (от греч. tasso — выстраиваю войска) — это совокупность приемов воздействия на оппонента.

Тест «Тактика поведения в конфликте» направлен на выявление определенного типа поведения в конфликте. Он помогает лучше разобраться в характере человека. Тест «Тактика поведения в конфликте» содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Обе части теста содержат по 10 утверждений. Каждое из них требует ответа «да» или «нет». За ответ «да» начисляется 1 балл, за ответ «нет» — 0 баллов. Испытуемые должны выбрать один из предложенных ответов. Затем подсчитываются и складываются те баллы, которые набрали испытуемые. Обработка ответов (в соответствии с ключом) позволяет установить, как выражены тактики «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Определены следующие параметры: тактика не выражена, средне выражена, ярко выражена.

Количество баллов дает представление о выраженности тенденции к конфликтности. Обработка полученных данных представлена нами в таблице которая показывает соотношение количества человек со степенью выраженности конкретной тактики в процентном отношении.

Итоговый результат.

Наглядно результаты представлены на графике.

График — Соотношение количества человек в соответствии со степенью выраженности тактик поведения В результате исследования с применением теста «Тактика поведения в конфликте» было доказано, что большинство испытуемых являются не конфликтными личностями и тенденция к конфликтности, практически у всех, средняя и ниже среднего. Каждому участнику конфликтной ситуации следует более осознанно делать выбор в пользу той или иной тактики, спокойнее реагировать на конфликты.

7. Кадровое планирование в организации Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе — кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала — это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников — внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру — ситуации из практики некоторых американских компаний. Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• — сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• — каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• — каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• — каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• — каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

• — разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• — увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
• — организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• — проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• — содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• — улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

• — прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• — изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
• — анализ системы рабочих мест организации
• — разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• — получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• — наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• — быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задания по теме № 7:

Составить оперативный план работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом на этапе его формирования.