Проект по организации дошкольного образовательного учреждения «Автономная некоммерческая организация» Детский центр дошкольного образования

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: «Проект по организации дошкольного образовательного учреждения «Автономная некоммерческая организация «Детский центр дошкольного образования»

«Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде» М. Е. Портер Менеджмент заключается в определении таких вопросов как: где мы находимся, цели нашей деятельности, возможных путей ее достижения, критериев выбора оптимального пути, конечного результата, разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Содержанием стратегического менеджмента являются: определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, анализ внешней среды фирмы, анализ ее внутренней обстановки, выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (далее — СХЗ), фирмы, анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления, управление комплексом «стратегия — структура — контроль», определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, совершенствование стратегии, структуры, управления.

Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит несколько этапов, выполняемых последовательно. Это:

1. Определение миссии организации, ее целей;

2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;

3. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

4. Реализация стратегии;

5. Контроль и оценка стратегии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Оперативная и стратегическая деятельность. Стратегия организации стратегический управленческий решение Заканчивается первое десятилетие после провозглашения рыночных реформ в России. Резкое падение производства, кризис во всех отраслях хозяйства, крах финансовой системы, разорение предприятий — вот те негативные последствия, которые сопутствуют переходному периоду реформ. Отчасти, плохое экономическое положение предприятий определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. Традиционно управление предприятием ориентировано, главным образом, на решение текущих внутренних краткосрочных проблем. Что приводит к снижению конкурентоспособности организации на рынке.

Все компании в условиях жестокой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на решении текущих задач, на внутреннем состоянии дел в компании (нет сырья, финансовых средств, устарело оборудование, низкая квалификация кадров и т. п.), но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая бы позволила им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие организации могли успешно работать, обращая внимание, в основном, на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности производства, использованием ресурсов, снижением себестоимости, повышением производительности и т. д. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде. Ускорение изменений в окружающей среде обусловлено:

появлением новых запросов;

изменением положения потребителей;

возрастанием конкуренции за ресурсы;

глобализацией бизнеса (интернационализацией);

появлением новых товаров, технологий;

изменением политики государств, законодательства.

Эти, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход теории и практики менеджмента развитых стран как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация концентрирует свои действия в едином направлении.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее нынешнего положения в желаемое руководством будущее состояние. Для любой Российской организации, которая в настоящее время функционирует в специфических рыночных условиях, приемлемого аналога стратегического менеджмента в практике бывшего советского хозяйства не существовало. Нужно помнить, что стратегический менеджмент для современной России — это принципиально новый вид профессиональной деятельности и совершенно новый объект изучения. Подведя итог, можно утверждать, что система управления организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности:

стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации;

оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

Оперативное управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии. С помощью оперативного управления реализуется стратегия организации.

Стратегия — одно из важнейших составляющих стратегического управления. Формирование и реализация стратегии составляет основу процесса стратегического управления. Термин «стратегия» не имеет однозначного толкования, понятие трудноуловимое и несколько абстрактное, также, как и не существует единственного рецепта успешной стратегии, ибо всякая успешная стратегия строго индивидуальна. Более того, успешность выбранной стратегии проявляется только после ее реализации, а ее выработка не приносит предприятию ни какой сиюминутной непосредственной пользы, зато требует больших затрат финансовых средств и времени на свою разработку.

Большинство авторов определяет стратегию как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурса для достижения установленной цели путем адаптации цели и ситуации на данный момент в ведущем к ней процессе. И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стрикленд А. и Томксон А. дают следующее определения стратегии в общем смысле — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия компании, как правило состоит из:

продуманных целенаправленных действий:

реакции на непредвиденное развитие событий и усиливающуюся конкурентную борьбу.

Следовательно стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к внешним изменениям. Стратегия организации состоит из множества ответов на вопрос «как»:

как развито дело?

как удовлетворить своих клиентов?

как обогнать конкурентов?

как ответить на изменяющиеся рыночные условия?

как управлять отдельным функциональным звеном предприятия?

как достичь стратегических и финансовых целей?

Вопрос «как» в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и долгосрочными целями ее деятельности. Отличительные черты стратегии:

1. Процесс разработки стратегии, как правило, заканчивается установлением общих направлений развития обеспечивающих рост и укрепление позиций предприятия, а не каким-либо немедленным действием.

2. Сформулированная стратегия составляет основу разработки стратегических программ и проектов методом поиска, то есть она позволяет сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и отбросить все остальные возможности, не совместимые со стратегией.

3. Стратегия исчерпывает себя, как только реализует желательный для предприятия ход развития.

4. Стратегия носит прогнозный характер и в ходе ее формулирования нельзя предвидеть все возможности, которые появятся при разработке программы конкретных мероприятий. Поэтому в ее основе лежит сильно обобщенная, неполная и неточная информация о различных альтернативах.

5. Процесс разработки стратегии носит итеративный характер и предполагает ее адаптацию к реальным условиям функционирования предприятия.

6. Если цели организации определяют то, к чему стремится предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Итак, стратегия предприятия — это генеральная программа действий предприятия, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей.

1.2 Место стратегического управления в системе управленческих задач и решений. Эволюция управленческих задач и решений В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах и много других нормативов и показателей, которые закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. В условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынки сбыта, самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту задачу выполняет стратегический менеджмент. Если внешняя среда практически стабильна, то нет нужды заниматься стратегическим управлением. Большинство Российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, поэтому остро нуждаются в стратегическом менеджменте.

Задача стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы оказаться через 3, 5, 10 лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

ориентированы на будущее и закладывают основу на принятие оперативных решений;

сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений относятся:

реконструкция предприятия;

внедрение новшеств (новая продукция, технология);

организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое управление — область деятельности высшего руководства, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкретные преимущества.

Появление стратегического управления было вызвано объективными причинами, главным образом, усложнением условий производства и реализации продукта, и явилось результатом эволюционного совершенствования подходов в управлении развитием организаций.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют 4 этапа в развитии методологии стратегического управления.

1. Бюджетирование (управление на основе контроля за исполнением) появилось в период с 1900 года и развивалось в эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны. В то время в компаниях не создавалось специальных служб по планированию, особенно долгосрочному. Формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. Главная забота менеджеров — это текущая прибыль и структура затрат. При такой системе управления реакция организации на изменения во внешнем окружении проявляется после совершения события. Это реактивная адаптация. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

2. Долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции). В

1950;х начале 1960;х годов мировая экономика характеризовалась быстрым ростом товарных рынков, относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национальных хозяйств. Это обусловило необходимость расширения интервалов планирования, появилось долгосрочное, на несколько лет вперед, планирование.

Изменения во внешней среде нарастали медленно, поэтому планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Темпы изменений ускоряются, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

Эти методы были достаточно эффективны в условиях относительно стабильной внешней среды, когда основными целями предприятий были:

Наращивание производственного потенциала;

Насыщение рынка товарами;

Получение максимальной прибыли.

Все это удавалось благодаря протекционистской политике правительств государств, ограниченным требованиям потребителей к товарам, а также мягкому законодательству в области социальной ответственности организаций и охраны среды обитания. По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, внедрения крупных научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов, рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над спросом. Все больше внимания уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, становятся актуальными проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастает динамичность и неопределенность процессов, протекающих в хозяйственной жизни. Стало значительно труднее поддерживать равновесие между требованиями рынка и деятельностью организаций по их выполнению. В этих условиях жестко регламентированные системы уже не в состоянии решать вопросы развития организаций. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к управлению, их трансформации.

3. Стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений). В конце 60-х — начале 70-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Когда начали возникать неожиданные изменения, и темп изменений ускорился, однако не на столько, чтобы невозможно было вовремя предусмотреть будущие тенденции.

Появился новый метод, который не предполагает, что будущее должно быть обязательно лучше прошлого и отвергает возможность изучения будущего путем экстраполяции прошлого. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей для развития организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Основой управления стало предвидение изменений путем проведения всесторонних и серьезных исследований внешней среды организации.

4. Стратегическое управление (управление на основе гибких экстренных решений). С начала 90-х годов динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации организаций к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что перед фирмами стал вопрос, как выживать в столь быстроменяющихся условиях. Появление неожиданных, совершенно новых событий, явлений, возможностей и угроз вызвали необходимость совершенствования управления. Большинство корпораций по всему миру стали переходить от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегический менеджмент включает в себя комплекс не только стратегических управленческих решений, направленных на долговременное развитие организации, но и конкретных действий, направленных на быстрое реагирование предприятий на изменения внешней среды (вплоть до пересмотра целей, корректировки общего направления развития организации, стратегического маневра). Основа стратегического менеджмента — это разработка механизма реализации стратегии. Любое планирование сильно связано с настоящим и прошлым. А эффективная стратегия — это во многих случаях прорыв за традиционное представление о данном бизнесе.

1.3 Понятие стратегического управления. Внешняя и внутренняя среда организации Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых авторы делают упор на различные его аспекты и особенности. Стратегическое управление — это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации. (Стратегическое управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов — это функциональная сторона). Стратегическое управление — это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. (Стратегическое управление как действие по выявлению и разрешению проблем, как процесс подготовки и принятия решения — это процессная сторона). Стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний (стратегическое управление как наука, имеющая прикладной характер).

И. Ансофф так определил содержание понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

Обобщая особенности стратегического управления, представленные в этой таблице, можно сказать что:

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства организации, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Внешняя среда — совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента (окружение бизнеса).

Внешняя среда состоит из 2-х частей:

Макросреда — отдаленное окружение, это внешняя среда косвенного воздействия. Важная роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным воздействием основной деятельности организации. Это отраслевое или ближнее окружение, среда прямого воздействия. Сюда включаются поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, акционеры, государственные и местные органы управления, профсоюзы, торговые организации, трудовые ресурсы и т. д.

1.4 Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии организации К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Различные фирмы, исходя из обстоятельств, возможностей, внутреннего потенциала выбирают собственный путь достижения целей. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели. Это средство достижения желаемых результатов.

Основные принципы формирования стратегий:

1. Сравнение перспектив организации в различных областях деятельности (СЗХ).

2. Установление приоритетов деятельности (использование наиболее плодотворных возможностей).

3. Рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности (стратегическими единицами бизнеса или СЦХ).

Крупные диверсифицированные фирмы, как правило, имеют 4 уровня стратегических решений (рис. 13а):

— корпоративный;

— деловой;

— функциональный;

— операционный.

А узкопрофильные (однопродуктовые) фирмы три уровня (рис. 13б): корпоративная и деловая стратегии у таких фирм совпадают, т.к. стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, т.к. касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия организации. При этом руководство фирмы сталкивается с тремя основными вопросами:

— Какой бизнес прекратить;

— Какой бизнес продолжать;

— В какой бизнес перейти.

Корпоративная стратегия включает:

1. Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.

2. Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения синергического эффекта. (Синергия — стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Эффект основан на правиле 2+2=5, т. е. эффект совместных действий выше, чем простая сумма индивидуальных усилий. Эффекта синергии организация достигает при диверсификации в родственные отрасли.)

3. Изменение структуры корпорации.

4. Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ.

5. Единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия, разрабатываемая руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной, конкурентоспособной позиции компании на рынке. Это достигается обеспечением долгосрочных конкурентных преимуществ отдельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса, стратегических центров хозяйствования). Деловые стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятия будут конкурировать на конкретном товарном рынке.

Деловая стратегия разрабатывается по следующим направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике, политике, социальной и других сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, которые могут дать прочные преимущества перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Для однопродуктовых фирм эта стратегия совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия — стратегия, разработанная функциональным отделом (службой) предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Она является планом управления текущей основной деятельностью конкретного предприятия. Функциональные стратегии разрабатываются для конкретных функциональных отделов: маркетинга, финансового, НИОКР, производственного и др.

Например:

— Стратегия маркетинга может концентрироваться на разработке мероприятий увеличения объёма продаж;

— Стратегиями в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером;

— Финансовая стратегия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности;

— Производственная стратегия может предусматривать создание нового производства, реконструкцию, увеличение /уменьшение численности рабочих, использование новых материалов, улучшение качества товаров и т. д.

Роль функциональной стратегии — поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Все функциональные стратегии должны быть взаимосвязанными между собой. Координацию функциональных стратегий необходимо осуществлять на стадии обсуждения.

Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам в руководстве оперативными единицами. Операционная определяет, как управлять организационными единицами (заводами, отделениями, филиалами, отделами продаж, центрами распределений), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, рекламные компании).

Для достижения успеха стратегии всех 4-х уровней должны быть согласованы и тесно, взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может осуществляться:

— «сверху вниз», когда высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегий и уполномочивают стратегические единицы бизнеса (СЦХ) и функциональные подразделения формировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии;

— «снизу вверх», когда процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Классификация стратегий развития предприятий Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

— формирование общей стратегии организации;

— формирование конкурентной (деловой) стратегии;

— определение функциональных стратегий фирмы.

Первый этап — этап формирования общей стратегии организации — осуществляется высшим руководством. Наиболее распространенные, выверенные практикой общие стратегии бизнеса обычно называют базисными, или эталонными.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре типа стратегических альтернатив:

— стратегии концентрированного (ограниченного) роста;

— стратегии интегрированного роста;

— стратегии диверсифицированного роста;

— стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного (ограниченного) роста — это стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка. Например, фирма пытается улучшить свой продукт, модифицировать его, не меняя при этом отрасли, или фирма ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий концентрированного рынка являются захват рынка (усиление позиций на рынке), развитие рынка и развитие продукта. Эти стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, которому свойственно установление целей от достигнутого. Они применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Подобные стратегии используют менеджеры, не любящие перемен.

Стратегии интегрированного роста осуществляются путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эти стратегии выбираются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. При этом предполагается расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом обязательно происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют три типа стратегий интегрированного роста:

— прямая вертикальная интеграция;

— обратная вертикальная интеграция;

— горизонтальная интеграция.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Стратегиями данного типа являются стратегии концентрической диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломератной диверсификации и совместное предприятие.

К стратегиям сокращения фирма прибегает тогда, когда необходима структуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения. Иногда это бывает единственный путь к сохранению и развитию в перспективе бизнеса.

Типичные стратегии сокращения — это стратегия сокращения издержек, стратегия отторжения и стратегия ликвидации. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий либо осуществлять их в определенной последовательности, т. е. применять комбинированную стратегию (рис. 18).

Деловые (конкурентные) стратегии Второй этап процесса формирования стратегии — создание деловой (конкурентной) стратегии организации — нацелен на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, то деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Конкурентное преимущество — положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии организации.

М. Портер выделил три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

— преимущества в издержках;

— дифференциация продукции;

— фокусирование (сегментация) рынка.

Относительная доля рынка обработка критическая обработка всего определённой область рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта Предприятия, решившие использовать первую стратегию — лидерство за счет экономии на издержках, все свои действия направляют на всемерное сокращение затрат. Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Эта стратегия ориентирована на массовый выпуск стандартизированной продукции, при котором фирмы предлагают недорогие, но качественные изделия массового потребления.

Эту стратегию нельзя рассматривать как стратегию реализации товаров только по низким ценам. Фирмы с низкими издержками ориентируются на отраслевые цены (среднерыночные) или цены несколько ниже рыночных. При этом они способны получить прибыль большую, чем конкуренты.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Основное внимание менеджеров сосредоточено на контроле затрат. При этом качество продукции, сервис и другие параметры не столь значимы.

Основное достоинство стратегии преимущества в издержках заключено в использовании опытной кривой (эффекта масштаба. Рис. 20). Но этот эффект не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, предметов роскоши.

Способность компании-лидера устанавливать нижний пределотраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. И в ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании. В настоящее время стратегии лидерства в издержках приобретают на западных рынках новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные государства вступили в эпоху дефляции — процесса, противоположного инфляции, т. е. снижения цен или прекращения их роста.

Следующая стратегия — стратегия дифференциации продукции направлена на изготовление особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Предприятие, выбравшее данную стратегию, все свои действия направляет на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителя по сравнению с продуктами конкурентов. При этом затраты не относятся к первоочередным проблемам. Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Такая стратегия требует ясного понимания потребительских нужд и предпочтений, осуществления постоянных инноваций, заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции, что приносит на рынок разнообразие, позволяющее удовлетворять специфические потребности. Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.

Но не вся продукция поддается дифференциации. Примерами могут служить универсальные, стандартизированные товары, такие, как нефть, газ, уголь, электроэнергия, провода, гайки, пшеница, молоко.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

— продуктовую дифференциацию — предложение товаров с характеристиками или дизайном лучше, чем у конкурентов;

— сервисную дифференциацию — предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам кредит, срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов, гарантийное обслуживание;

— дифференциацию имиджа — создание имиджа организации или продуктов, отличающего их от конкурентов с лучшей стороны. Фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка. Приверженность покупателей к определенной торговой марке снижает их чувствительность к цене и служит барьером входа в отрасль новых производителей.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностями имитации товара и значительными затратами на нее (защищенные патентами технические новшества, высокое качество товара, недоступные соперникам ноу-хау).

Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Но чтобы покупатели реально воспринимали ценность товара, необходимы определенные маркетинговые мероприятия (интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобства интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.).

Российские предприятия, за исключением предприятий пищевой промышленности, пока еще недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно торговых марок.

Предприятия, решившие выбрать третью стратегию — стратегию фокусирования (сегментации) рынка, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, — это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена группой покупателей, группой товаров (особыми характеристиками товаров, специальными требованиями к использованию) или ограниченным географическим районом.

Обычно такую стратегию выбирают небольшие предприятия, испытывающие недостаток в ресурсах или если барьеры входа в отрасль или на рынок очень велики. Небольшое узкоспециализированное предприятие может более эффективно обслуживать свой узкий целевой рынок, чем крупные конкуренты, которые рассредоточивают ресурсы на всем рынке, а также если крупным предприятиям не выгодно заниматься производством товара для небольшого рыночного сектора.

Стратегию фокусирования используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции, могут быть возмещены за счет экономии продвижения товаров.

Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличия, позволяющие сделать следующий вывод: фирма должна четко определить то, какую стратегию она собирается реализовать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии.

Кроме трех базовых конкурентных стратегий, выделенных М. Портером, существуют еще две деловые стратегии:

— стратегия инноваций;

— стратегия быстрого реагирования (имитации).

Организации, выбравшие стратегию инноваций (внедрения новшеств), сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но не известных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Данную стратегию называют еще стратегией первопроходца, или раннего выхода на рынок. Она заключается в том, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Статистика свидетельствует, что данная стратегия, с одной стороны, характеризуется высоким уровнем риска, а с другой — высокой прибыльностью, более чем в три раза превышающей среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах. В 80 случаях из 100 нововведения заканчиваются банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшество, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения и других причин. Но, тем не менее, перспективы быть лидером на рынке, возможность «снять сливки» от реализации привлекают фирмы к данной стратегии.

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony»,"Motorola", «Microsoft», «General Electrik», которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. А вообще такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям.

В хозяйственной практике России используются различные направления для создания благоприятных условий фирмам инновационного типа за счет поддержки правительства в виде льготного налогообложения, кредитования, выделения средств из специальных фондов (Российского фонда фундаментальных исследований, Международного научно-технического центра, оказывающего поддержку конверсионным предприятиям, и т. п.). Организуются технопарки, целью которых является создание вокруг некоторого научного ядра (университета, исследовательского центра) особой зоны со своей инфраструктурой, обеспечивающей передачу технологий в промышленность, а также бизнес-инкубаторы — организации, занимающиеся отбором, размещением и поддержкой начинающих компаний.

Стратегия оперативного реагирования нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей, т. е. реагирование на изменения во внешней среде. Данная стратегия используется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. Такую стратегию также используют торговые фирмы: они готовы к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштаба с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации.__

1.5 Реализация стратегии Проблемы реализации стратегии Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Чтобы разработанная стратегия могла воплотиться в реальность, необходимо создать механизм ее реализации и условия для ее осуществления.

Условия реализации стратегии:

1. Цели, основные моменты стратегии должны быть доведены до сведения персонала, с тем, чтобы добиться с его стороны не только понимания того, что делает фирма, но и вовлечения работников в процесс выполнения стратегии, принятия на себя конкретных обязательств по реализации стратегии.

2. Полноценное и своевременное обеспечение ресурсами, необходимыми для реализации стратегии.

3. Разработка плана реализации стратегии в виде целевых установок, четких стратегических указаний. Фиксация и контроль достижения каждой цели.

4.

Введение

системы мотивации и стимулов для персонала, направленных на осуществление стратегии.

5. Решающая роль в процессе реализации стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде 5 последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При этом должны быть решены следующие задачи:

— окончательный анализ внешней среды, проверка соответствия целей, стратегий состоянию внешней среды, если произошли изменения, производятся корректировки целей и стратегий;

— официальное одобрение и утверждение стратегии высшим руководством. Запуск стратегии в действие;

— более широкое доведение идей стратегии и смысла, целей до сотрудников, чтобы обеспечить вовлечение их в процесс реализации.

Второй этап — принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Задачами этого этапа являются:

— оценка имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, производственных), распределение их;

— разработка системы мотивации и стимулирования работников для заинтересованного вовлечения их в процесс реализации стратегии;

— приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

Для этого составляются специальные программы по развитию и совершенствованию ресурсов (Например, программа повышения квалификации сотрудников).

Третий этап — принятие решений по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющихся организационных структур принятым стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап — проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегий. При этом необходимо определить:

— для чего делаются изменения;

— к чему они должны привести;

— что и как следует изменить;

— как изменения будут восприняты;

— какие силы, и в какой форме будут им сопротивляться;

— какие стиль и методы должны быть выбраны для проведения изменений.

Пятый этап — проведение пересмотра плана осуществления стратегии под воздействием возникающих обстоятельств. Стратегический план не догма, и он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.

Стратегические изменения Проведение стратегических изменений — это основной и решающий этап процесса выбора стратегии.

В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и удачного функционирования фирмы с одной и той же стратегией, т. е. без каких-либо значимых изменений. Это объясняется, во-первых, выбором эффективной стратегии. А во-вторых, стабильностью внешней среды. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на всё возрастающую неопределённость (изменчивость) внешней среды является условием функционирования и тем более развития любого бизнеса. Поэтому стратегические изменения, адекватные изменениям внешней среды, являются объективной необходимостью.

Стратегические изменения — это основное содержание любой стратегии и ключевой объект управления в процессе реализации стратегии. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояние в другое. Стратегические изменения переводят организацию из одного состояния в другое. Причём, эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост её качества.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся:

— организационная структура,

— система управления,

— лидерство и стиль менеджмента,

— корпоративная культура,

— информирование мотивации персонала,

— финансирование и ресурсное обеспечение,

— квалификация работников (компетенция, навыки, мастерство).

Проведение изменений в организации обеспечивает условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость, характер и глубина стратегических изменений зависят от способности (готовности) организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состояниями отрасли, рынка, организации и продукта.

В соответствии с этими факторами можно выделить несколько уровней стратегических изменений в организации.

1. Коренная реорганизация (перестройка) компании — функциональное изменение организации, затрагивающее её миссию и организационную культуру. Подобные глубокие требования необходимы, когда организация меняет отрасль. При этом меняется её продукт, рынки $ћ________сбыта, технологии, ресурсы.

2. Радикальные изменения — глубокие структурные преобразования внутри организации, связанные, как правило, с её разделением или со слиянием с другой аналогичной организацией. При этом отрасль не меняется. Объединение разных коллективов, культур, появление новых продуктов, рынков, структурных подразделений вызывают необходимость изменений в организационной структуре и организационной культуре.

3. Умеренные изменения необходимы, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом и организацией производства. Так как, основные усилия направлены на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведётся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

4. Обычные изменения — преобразования в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту. Эти изменения не затрагивают деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование осуществляет организация, реализующая одну и ту же стратегию, используя накопленный опыт. При таком подходе важно следить за всеми изменениями внешней среды.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы её структуры, и они носят комплексный (системный) характер. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Аналитическая часть (Глава 2) содержит характеристику деятельности организации, ведение, миссию, цели организации, анализ макрои микро-среды организации, анализ выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии с учетом специфики темы данного дипломного проекта, комплексный анализ и завершается выводами.

ПРОЕКТ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ «ДЕТСКИЙ ЦЕНТР ДОШКОЛЬНО ОБРАЗОВАНИЯ»

2.1 Общая характеристика детских дошкольных учреждений

Детское дошкольное учреждение — тип образовательного учреждения в Российской Федерации, реализующего общеобразовательные программы дошкольного образования различной направленности. Дошкольное образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от двух месяцев до семи лет.

В числе учреждений данного типа наиболее распространённым является детский сад. Помимо этого в России существуют и такие виды дошкольных учреждений как:

· детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением одного или нескольких направлений развития воспитанников (интеллектуального, художественно-эстетического, физического и др.);

· детский сад компенсирующего вида с приоритетным осуществлением квалифицированной коррекции отклонений в физическом и психическом развитии воспитанников;

· детский сад присмотра и оздоровления с приоритетным осуществлением санитарно-гигиенических, профилактических и оздоровительных мероприятий и процедур;

· детский сад комбинированного вида (в состав комбинированного детского сада могут входить общеобразовательные, компенсирующие и оздоровительные группы в разном сочетании);

· центр развития ребёнка — детский сад с осуществлением физического и психического развития, коррекции и оздоровления всех воспитанников.

Основными задачами дошкольного учреждения в России являются:

· охрана жизни и укрепление здоровья детей;

· обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития ребёнка;

· осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребёнка;

· приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

· взаимодействие с семьёй для обеспечения полноценного развития ребёнка В Российской Федерации в 2007 году насчитывалось более 45 тысяч детских дошкольных учреждений, в которых воспитывалось 4800 тысяч детей (61,3% детей в возрасте до 7 лет, что почти приближается к уровню 1991 года — 63,9%). Вместе с тем в ряде регионов, в том числе и в Красноярском крае, до сих пор сохраняется очередь на право получения места в дошкольном учреждении, что порой вынуждает родителей подавать заявление о приёме в дошкольное учреждение едва ли не сразу после рождения ребёнка. По данным Росстата, показатели очерёдности в дошкольные образовательные учреждения составляли на начало 2007 года около 1 миллион детей.

На протяжении последних лет активно внедряются в практику работы дошкольных образовательных учреждений группы кратковременного пребывания детей, различные центры дошкольного образования: физкультурно-оздоровительные, ранней коррекции развития ребёнка и другие. Следует отметить, что сеть групп кратковременного пребывания развивается не вопреки и не вместо традиционных дошкольных учреждений полного дня, а вместе с ними.