Проектирование структуры управления туристской организации

Федеральное агентство по образованию РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет Факультет туризма и гостиничного хозяйства Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент в туризме»

на тему:

«Проектирование структуры управления туристской организации»

Выполнили:

Сафонова Е.С.

Козлова Т.А.

Группа: 5066

Преподаватель:

к.э.н, доц. Сологубова Г. С.

Санкт-Петербург

2009 г.

1. Разработка стратегии развития компании на 5−10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике SWOT-анализа

1.2. Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

1.3. Стратегия развития компании

1.4. Перечень мероприятий, необходимые для реализации выбранной стратегии

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании

2.1 Функциональное назначение нового офиса компании

2.2 Основные направления работы туроператорского отдела

2.3 Штатное расписание

2.4 Характеристика организационной структуры турфирмы «К*»

2.5 Функции отделов фирмы «К*»

2.6 Функции главного офиса компании

2.7 Формы взаимодействия всех отделов фирмы «К*»

3. Разработка нормативных документов подразделения

3.1 Положения о деятельности отдела маркетинга

3.2 Проект должностной инструкции менеджера по рекламе

Заключение

Библиографический список

Приложение

1. Разработка стратегии развития компании на 5−10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике

SWOT-анализа

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT анализ — это формальная методика, для разработки маркетинговой стратегии. На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу и проводится анализ. На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, пишутся возможные варианты использования силы компании и нейтрализации слабых сторон.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, которая строится на двух секторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Каждый сектор разбивается на два раздела: наличие возможности и угрозы, исходящей от внешней среды; уровень силы и слабости потенциала фирмы.

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия.

Сильные стороны:

· многопрофильность деятельности;

· широкий ассортимент турпродуктов;

· правильно выбранная технология продвижения и сбыта турпродукта;

· налаженный маркетинг и реклама;

· расположение офиса;

· наличие площадей для расширения сферы деятельности;

· умение профессионально вести конкурентную борьбу;

· продажа экзотических и эксклюзивных туров;

· наличие своего отдела продаж авиабилетов;

· отлаженная система скидок;

· налаженная технология работы с принимающей стороной;

· налаженная система работы с корпоративными клиентами;

· наличие наработанной клиентской базы;

· наличие квалифицированного персонала.

Слабые стороны:

· отсутствие филиалов в регионах;

· тенденция к увеличению текучести кадров;

· снижение доли прямых продаж;

· снижение прибыльности за последний год;

· недостаточно сформировавшийся имидж;

Анализ возможностей и угроз внешней среды предприятия.

Возможности:

· государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса в стране и регионах;

· налоговые льготы;

· расширение ассортимента турпродуктов с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

· улучшение качества обслуживания клиентов;

· работа на прием туристов;

· выход на новый рынок или сегмент;

· увеличение доли рынка;

· обслуживание дополнительных групп потребителей;

Угрозы:

· экономическая нестабильность в стране;

· изменение внешнеполитической ситуации;

· неблагоприятная политика в области налогообложения;

· быстрое появление новых конкурентов;

· падение объема реализации;

· возрастающее давление существующих конкурентов;

· изменений потребностей и вкусов потребителей;

· снижение покупательской способности;

На основе имеющихся слабых и сильных сторон внутренней среды, возможностей и угроз внешней среды предприятия составим матрицу SWOT-анализа:

Таблица № 1

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что в представленной фирме присутствуют и слабые стороны и сильные, и возможности и угрозы. Стоит отметить, что всё-таки сильные стороны и возможности несколько преобладают, поэтому данная туристская организация достаточно конкурентоспособна и держит позиции на туристическом рынке.

Вывод: при преобладании возможностей и сильных сторон, лучшей стратегией в этой ситуации станет дальнейшее развитие бизнеса.

Для этого имеются все предпосылки и условия: наличие дополнительной, арендованной площади, не имеющей функционального значения, достаточно закрепившееся положение турфирмы на рынке, квалифицированный персонал.

1.2 Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

а) Соперничество среди конкурирующих продавцов.

Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из:

* подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке,

* наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками,

* оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос, каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым.

Для фирмы «К*» конкурентными компаниями на петербургском рынке туруслуг будут являться, прежде всего, крупные туристские фирмы такие, как Нева, Тез-тур, Синбад Трэвел, Ривьера и др., чьи названия известны многим потребителям. Безусловно, конкурентная борьба среди таких «акул» турбизнеса требует грамотной стратегии развития фирмы. При этом положительным моментом является тот факт, что «К*» является многопрофильной компанией, что позволяет избежать конкуренции с мелкими турфирмами.

б) Сила конкуренции потенциальных новичков

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

В последнее время, индустрия гостеприимства активно развивается. При этом на рынке появляется большое количество туркомпаний, предлагающие разнообразные туруслуги. Безусловно, барьеры входа в отрасль довольно низкие, при таком варианте сила конкуренции потенциальных новичков высока. Для того, чтобы снизить эту силу, необходимо постоянно поддерживать соответствующий высокий уровень положения на рынке.

в) Сила конкуренции продуктов-заменителей

Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.

Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.

Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.

В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Данный фактор конкуренции также может сильно повлиять на работу компании «К*». Что бы избежать данной зависимости, необходимо постоянно разрабатывать новые качественные туруслуги и находить новые пути привлечения потребителей.

г) Сила поставщиков

Cила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками.

Основными поставщиками туристских услуг являются предприятия питания, транспортные компании, средства размещения и др. На данный момент существует внутренняя конкуренция между самими поставщиками, что заметно снижает их влияние на работу турфирмы «К*», позволяя нам выбирать наиболее выгодные для нас условия работы. Но при этом необходимо отметить, что существует ряд монопольных компаний (такие как авиакомпании), которые имеют свое определенное влияние на «К*».

д) Сила покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.

Именно конкурентная сила потребителей заставляет фирму проводить послепродажное обслуживание, а также осуществлять акции по продвижению своей продукции (скидки, подарки и др.) Большое влияние покупатели оказывают на ценообразование. При этом существует два варианта: фирма снижает цену на туруслуги для привлечения клиентов (тем самым идет на поводу у потребителей) или рассчитывает цену исходя из максимальной выгоды.

1.3 Стратегия развития компании

Основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

1) низкоценовой производитель — стратегия минимизации издержек;

2) дифференциация — продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) фокусированная ниша — стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

Исходя из проведенного анализа, для компании была выбрана стратегия инноваций. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет создания нового сегмента потребителей. Также необходимо помнить и о стратегии фокусирования. Эта стратегия позволяет расширять географию туризма и открывать новые туристические дестинации.

1.4 Перечень мероприятий, необходимые для реализации выбранной стратегии

структура управление туристский Мероприятия, необходимые для реализации выбранной стратегии:

1.Разработка эксклюзивных туров, направленных на удовлетворение потребностей как групповых, так и индивидуальных туристов.

2.Поддержание интенсивной рекламной политики. Несмотря на то что фирма ведет хорошую рекламную политику в СМИ, необходимо начать агрессивную рекламную кампанию для турагентств (в связи с созданием нового туроператорского офиса и открытий новых направлений)

3.Разработка новых путей реализации туров. Организация конференций, выставок и презентаций для постоянных клиентов и турагентств.

4.Продажа туров для корпоративных клиентов непосредственно в их организациях, возможно с проведением розыгрышей лотерей и бонусов.

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании

2.1 Функциональное назначение нового офиса компании

Новое помещение будет использоваться, как офис для туроператорского отдела. Поскольку в организационной структуре управления турфирмы не был сформирован отдел туроператоров, а он необходим для осуществления выбранной стратегии, и так как в имеющимся недостаточно места для этого отдела, то новый отдел располагается в новом офисе.

Отдел туроператоров состоит из:

1. Главный менеджер отдела

2. Менеджер по разработке туров — 5 человек Главный менеджер отдела осуществляет контроль за работой данного отдела, а также отчитывается по проделанной работе перед генеральным директором. Также под руководством главного менеджера отдела осуществляют работу 5 менеджеров по разработке туров.

Организационная структура нового отдела будет выглядеть следующим образом:

2.2 Основные направления работы туроператорского отдела

Для рационального функционирования данного отдела необходим штат сотрудников в количестве 6 человек с высшим туристическим образованием, а также наличием опыта в данной сфере работы не менее 2-х лет.

Основные направления деятельности работников туроператорского отдела:

1. Создание новых экзотических туров

2. Изучение новой географии туризма

3. Создание туров по заявкам потребителей (VIP)

4. Организация групповых и индивидуальных туров

5. Организация морских круизов Функциональные обязанности сотрудников:

1. Налаживание всех бизнес-процессов в компании (взаимодействие с агентствами)

2. Составление туристского продукта (размещение, питания, перевозка и дополнительные услуги)

3. Осуществление заблаговременного бронирования в установленной договором форме (форма заявки на бронирование)

4. Оформление туристкой документации

5. Ведение учета и хранения туристкой документации

6. Калькуляция стоимости турпакета

7. Учет специальных требований клиентов VIP (предпочтения в еде, диеты, медицинские показания)

2.3 Штатное расписание

Штатное расписание — документ, определяющий состав организационных подразделений и перечень должностей, размеры заработной платы в организации. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю. Работники туроператорского отдела работают 5 дней в неделю, имеют 2 выходных дня. График работы с 10.00−18.00. Обеденный перерыв-1 час.

Штатное расписание сотрудников туроператорского отдела приведено в Таблице № 2

Таблица № 2

Штатное расписание

2.4 Характеристика организационной структуры турфирмы «К*»

В туристкой фирме «К*» используется линейно-функциональная организационная структура.

Для нашей турфирмы это организационная структура наиболее оптимальна, так как она позволяет устранить в значительной степени недостатки как линейной, так и функциональной структуры. А именно, уменьшается время прохождения правленческой информации за счет горизонтального разделения управленческого труда, облегчается контроль за деятельностью различных функциональных подразделений.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3. появление тенденций чрезмерной централизации

4. длительная процедура принятия решения

5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения При этой структуре целью функциональных отделов является подготовка данных для предприятия управленческого решения линейным руководителем.

Для рационального функционирования организационной структуры туристкой фирмы «К*» необходимо сформировать новый отдел, а именно отдел туроператоров, который позволит разграничить обязанности всех структурных единиц туристкой фирмы и ответственность за формирование туров (по определенным направлениям) будет лежать на конкретном отделе.

Также необходимо чтобы отдел маркетинга был взаимосвязан с отделом продаж, отделом по работе с корпоративными клиентами, туроператорским отделом и отделом по продаже авиабилетов.

Секретарь должен подчиняться не только генеральному директору, но и исполнительному директору.

Совершенствованная организационная структура представлена в Приложении № 1.

2.5 Функции отделов фирмы «К*»

Главный офис турфирмы является основным офисом компании и местом приема клиентов.

Функции главного офиса компании:

· Консультирование потребителей по вопросам туристских поездок

· Формирование туров по заявкам потребителей

· Бронирование и продажи туров

· Оформление необходимых документов

· Бронирование и продажи билетов

· Расчеты с потребителями

· Учет операций; подготовка и сдача бухгалтерской отчетности

· Осуществление внутренних расчетов с сотрудниками компании, партнерами и поставщиками Функции информационного центра компании:

· Проводит маркетинговый анализ потребителей, туроператоров, турпродуктов, туристского рынка в целом

· Осуществляет единую рекламную компанию

· Участвует в формировании туров

· Формирует ценовую политику компании, участвует в ценообразовании

· Организует групповые и индивидуальные поездки для корпоративных клиентов

· Формирует специальные пакеты по организации деловых и инсентив-туров

· Разрабатывает систему скидок и специальных предложений корпоративным клиентам

· Организует презентации новых туристских продуктов Функции офиса туроператорского отдела:

· Создание новых экзотических туров

· Изучение новой географии туризма

· Создание туров по заявкам потребителей (VIP)

· Организация групповых и индивидуальных туров

· Организация морских круизов

2.6 Функции главного офиса компании

Одной из главных функции этого офиса является: осуществление контроля за работой всей турфирмы в целом и выполнение фундаментальных задач:

1. формирование кадров компании

2. работа с персоналом компании

3. разбор разного рода конфликтных ситуаций

4. ведение отчетности

5. контроль ведения делопроизводства и работы с компьютерной файловой системой

6. предоставление результатов работы генеральному директору

7. оформление виз, заграничных паспортов

8. бронирование услуг

9. продажа услуг

2.7 Формы взаимодействия всех отделов фирмы «К*»

Для более быстрого способа передачи информации между различными офисами и отделами в турфирме «К*» используются следующие способы передачи информации:

— с помощью интернета, также с использованием программ ICQ для быстрого обмена информацией;

— с использованием курьерской службы, при необходимости передачи срочной документационной информации в офисы компании.

3. Разработка нормативных документов подразделения

В данной части курсовой работы, основываясь на материалах, представленных в методических указаниях к выполнению курсовой работы, мы рассматриваем:

Подразделение — отдел маркетинга.

Должность — менеджер по рекламе.

3.1 Положения о деятельности отдела маркетинга

1. Общие положения

1.1 Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия «К*».

1.2. Отдел маркетинга создан на основании приказа генерального директора туристской фирмы «К*» от 15 марта 1998 г. № 43 «Об утверждении структуры туристской фирмы «К*».

1.3. Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела, назначенным приказом генерального директора, и непосредственно подчиняется генеральному директору.

1.4. В своей деятельности отдел руководствуется:

— уставом предприятия.

— настоящим Положением

— нормативными документами РФ, регламентирующими деятельность турфирмы

— приказами и распоряжениями генерального директора

1.5. Деятельность работников отдела маркетинга регламентируется должностными инструкциями, утвержденными генеральным директором.

1.6. Отдел маркетинга имеет печать с собственным наименованием

2. Основные задачи Основными задачами отдела маркетинга являются:

2.1. оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

2.2. совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

2.3. разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

2.4. оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

2.5. выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т. п.;

2.6. выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

2.7. создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

3. Функции Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции:

— определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

— получение первичной информации (внешней и внутренней);

— проведение анализа вторичной информации (внешней и внутренней);

— проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

— формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

— использование результатов маркетингового исследования;

2. Поиск и систематизация информации о:

— показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющей производство и сбыт выпускаемой продукции;

— существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя; - потребителях и сегментации рынка;

— основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности);

— географическом распределении товара, его экспортных рынках;

3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:

— объемы продажи в целом и по сегментам рынка;

— общая доля на рынке;

— цели и поведение на рынке;

— самооценка;

4. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов по:

— качеству выпускаемой продукции;

— ценовой политике;

— продвижению товара;

— сбытовой политике;

— послепродажному обслуживанию;

— формам осуществления расчетов: «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку;

5. Определение уровня конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).

6. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

7. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает:

— анализ эффективности существующей стратегии сбыта;

— анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т. п.), в том числе экспорта;

8. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает:

— анализ эффективности существующей стратегии снабжения;

— анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через посредников и т. п.);

— анализ развития рынка потребляемых видов продукции;

— выявление более эффективных поставщиков;

9. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции, который включает:

— анализ существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта для каждого вида выпускаемой продукции;

— анализ показателей эффективности производства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоянных и переменных издержек;

— подготовку предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции с учетом требований сертификации продукции, а также антимонопольного законодательства;

10. Проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления, который включает:

— анализ издержек, их структуры и динамики;

— анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности;

— анализ соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики;

— анализ эффективности ценовой политики;

— анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов;

11. Проведение анализа эффективности существующей организационной структуры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия.

12. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

— маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т. д.);

— производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству, и т. д.);

— НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу-хау», патенты, лицензии и т. д.), новые разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т. д.;

— финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей;

— кадровый состав (профессионально-квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

— управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т. д.); наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства и т. п.);

13. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

14. Разработка предложений по эффективному распределению и использованию всех ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий.

15. Создание условий и программ перехода управления предприятия от реактивной формы (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к форме управления на основе анализа и прогнозов.

16. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

17. Составление перечня мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения предприятия на рынке, с учетом следующих параметров:

— регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

— доля рынка, которую предполагается занять;

— группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

— связь «продукт-рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

— базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т. д.);

— вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т. п.);

— квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

— возможность кооперации с другими предприятиями и организациями;

18. Определение в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия взаимоувязанной системы, состоящей из:

18.1. Снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания; мониторинг оперативной информации о рынке; переход на прямые поставки продукции; создание сбытовой сети.

18.2. Производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства; приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей; создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб; повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства; создание принципиально новых продуктов и производств. 18.3. Ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли.

18.4. Финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков; выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала); управление дебиторской и кредиторской задолженностью; разработка учетной и налоговой политики; контроль и управление издержками.

18.5. Инвестиционной политики: определение общего объема инвестиций предприятия; определение способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования; программы привлечения заемных средств.

18.6. Кадровой политики: формирование идеологии и принципов кадровой работы; планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников; организация работ и руководство кадрами; повышение квалификации и подготовка работников предприятия; внедрение системы стимулирования их деятельности; развитие социального партнерства.

19. Согласование программ мер по снижению издержек, энергои материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии.

20. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах.

21. Выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

22. Координация деятельности всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявок на поставку, договоров на производство, наличия запасов, емкости рынка и т. д.).

23. Участие в разработке предложений и рекомендаций по изменению экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств.

24. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.

25. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах, которая включает следующие этапы:

— сбор информации о планируемых выставках, ярмарках, выставках-продажах;

— анализ затрат на участие;

— подготовка необходимых материалов, документов для заявок на участие в выставках;

— отбор образцов продукции для представления потребителям;

— планирование мероприятий по предложению товара покупателям (показа, демонстрации, обеспечения рекламными материалами (плакаты, проспекты, буклеты, афиши, пр.), дизайна выставочных павильонов, указателей расположения представителей предприятия, пр.);

26. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.

27. Разработка предложений по повышению оперативности и качества послепродажного обслуживания продукции.

4. Права Отдел маркетинга имеет следующие права:

4.1. Давать указания структурным подразделениям предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела и вытекающим из функций, которые перечислены в настоящем Положении.

4.2. Требовать и получать от структурных подразделений предприятия материалы, необходимые для осуществления деятельности отдела.

4.3. Вести переписку по вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем предприятия.

4.4. Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными организациями, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями.

4.5. По согласованию с директором предприятия или заместителем директора предприятия по коммерческим вопросам привлекать экспертов и специалистов в области маркетинга для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.

4.6. Вносить предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок.

4.7. Вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

4.8. Давать разъяснения и рекомендации по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

4.9. Проводить и участвовать в конференциях, совещаниях, семинарах по вопросам маркетинга.

5. Ответственность Отдел маркетинга несет ответственность:

5.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет начальник отдела маркетинга.

5.2. На начальника отдела маркетинга возлагается персональная ответственность в случае:

5.2.1. Несоответствия законодательству издаваемых отделом инструкций, приказов.

5.2.2. Представления недостоверной информации, использование которой привело к осложнению взаимоотношений с контрагентами предприятия, уменьшению прибыли, а также причинению ущерба деловой репутации предприятия.

5.2.3. Необеспечения или ненадлежащего обеспечения руководства предприятия информацией по вопросам работы отдела маркетинга.

5.2.4. Несвоевременного, а также некачественного исполнения документов и поручений руководства предприятия.

5.2.5. Утечки информации, являющейся коммерческой тайной.

5.2.6. Несоблюдения трудового распорядка сотрудниками отдела.

5.2.7. Перерасхода средств на содержание отдела.

5.3. Утрата, порча документов организации

5.4. Нарушение условий труда работников отдела маркетинга

6. Взаимоотношения Для выполнения функций и реализации прав отдел маркетинга взаимодействует:

6.1. С бухгалтерией по вопросам:

6.1.1. Получения:

— бухгалтерских данных о движении, реализации, запасах продукции;

— итогов инвентаризации материально-технических ресурсов;

— нормативов на представительские, командировочные и рекламные расходы;

— согласованных смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта с приложением финансовых обоснований;

— анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год);

— сведений о кредиторской и дебиторской задолженности

6.1.2. Предоставления:

— отчетов о затратах, произведенных на маркетинговые исследования;

— расчетов затрат на послепродажное обслуживание продукции;

— сведений о ценах на материально-технические средства у поставщиков, тарифах на услуги по перевозке, проведению рекламных мероприятий;

— обобщенных данных о спросе на выпускаемую предприятием продукцию;

— маркетинг-планов;

— смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;

— сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;

6.2. С отделом продаж по вопросам:

6.2.1. Получения:

— сведений о заключенных договорах поставки;

— планов реализации продукции на месяц, квартал, год;

— отчетов о выполнении планов реализации продукции;

— заявок на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию;

— отзывов контрагентов на поставляемую продукцию;

— документов, необходимых для оформления участия в выставках, ярмарках;

6.2.2. Предоставления:

— обобщенной информации о спросе на выпускаемую предприятием продукцию, в том числе по отдельным позициям номенклатуры, и о факторах, определяющих его;

— сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;

— информации о состоянии товарного рынка;

— сведений о крупных покупателях продукции (предполагаемых и действительных объемах оборотов, финансовой способности, устойчивости на товарном рынке, пр.);

— сведений о планируемых выставках, ярмарках;

6.3. С отделом кадров:

6.3.1. Получения:

— штатных расписаний и положений о структурных подразделениях предприятия для увязки с маркетинговыми планами;

— положений о персонале;

— положений о премировании;

— графиков работы предприятия;

— планов подготовки и повышения квалификации работников;

— отчетов о выполнении заявок на подбор кадров;

6.3.2. Предоставления:

— предложений по изменению организационно-управленческой структуры предприятия для закрепления в штатных расписаниях и положениях о структурных подразделениях предприятия;

— информации о количественной и качественной потребности предприятия в персонале;

— заявок на подбор персонала для отдела;

— перечня мероприятий, проведение которых необходимо для повышения квалификации работников предприятия по отдельным направлениям;

6.4. С юридическим отделом по вопросам:

6.4.1. Получения:

— результатов правовой экспертизы на соответствие действующему законодательству представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций;

— согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

— анализа изменений и дополнений законодательства;

6.4.2. Предоставления:

— приказов, распоряжений, инструкций, проектов договоров для визирования и правовой экспертизы;

— материалов для предъявления претензий и исков к контрагентам и покупателям по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— претензий, предъявленных предприятию контрагентами;

— имеющихся сведений о поставщиках, покупателях, иных контрагентах;

— заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов и на разъяснение действующего законодательства;

7. Организационная структура отдела маркетинга Организационная структура отдела маркетинга включает:

1. начальник отдела

2. менеджер по PR

3. менеджер по рекламе

4. менеджер по маркетинговым исследованиям Организационная структура отдела маркетинга выглядит следующим образом:

3.2 Проект должностной инструкции менеджера по рекламе

I. Общие положения

1.1. Менеджер по рекламе относится к категории руководителей.

Принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия по представлению Директора Филиала, с согласия Коммерческого директора.

1.2. Менеджер по рекламе подчиняется начальнику отдела маркетинга

1.3. На должность менеджера по рекламе назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента и стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.4. Во время отсутствия менеджера по рекламе (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

1.5.В своей деятельности менеджер по рекламе руководствуется:

— законодательными и нормативными актами, регламентирующими предпринимательскую, коммерческую и рекламную деятельность;

— методическими материалами по соответствующим вопросам;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

— настоящей должностной инструкцией.

1.6. Менеджер по рекламе должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую, коммерческую и рекламную деятельность;

— основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

— конъюнктуру рынка;

— порядок ценообразования и налогообложения;

— теорию и практику менеджмента;

— организацию рекламного дела;

— средства и носители рекламы;

— основы делового администрирования, маркетинга;

— формы и методы ведения рекламных кампаний;

— порядок разработки договоров и контрактов на организацию и проведение рекламных кампаний;

— этику делового общения;

— основы социологии, общую и специальную психологию;

— основы технологии производства, структуру управления предприятием, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;

— основы организации делопроизводства;

— современные средства сбора и обработки информации;

— средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

— формы и методы работы с персоналом, мотивации труда;

— законодательство о труде;

— передовой отечественный и зарубежный опыт ведения рекламного дела;

— правила и нормы охраны труда.

II. Функции На менеджера по рекламе возлагаются следующие функции:

2.1. Организация работы по рекламированию производственной продукции или выполняемых услуг.

2.2. Осуществление взаимодействия с деловыми партнерами, консультантами, экспертами, популярными лицами с целью совершенствования рекламной деятельности.

2.3. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с рекламированием производственной продукции или выполняемых услуг.

2.4. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

2.5. Осуществление руководства подчиненными сотрудниками.

2.6. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

III. Должностные обязанности Для выполнения возложенных на него функций менеджер по рекламе обязан:

3.1. Организовать работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынке сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров или услуг.

3.2. Осуществлять руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний.

3.3. Разрабатывать планы рекламных мероприятий по одному виду или группе товаров (услуг) и определять затраты на их проведение.

3.4. Участвовать в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.

3.5. Осуществлять выбор форм и етодов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления.

3.6. Определять конкретных носителей рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание.

3.7. Изучать рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которых должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательной способности, полу.

3.8. Организовывать разработку рекламных текстов, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролировать их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общественной морали, не допуская нарушений правил конкурентной борьбы.

3.9. Осуществлять контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по рекламированию продукции или услуг.

3.10. Организовывать связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности.

3.11. Анализировать мотивацию спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги, организовывать изучение потребностей покупателей и определять направленность проведения рекламных кампаний.

3.12. Поддерживать необходимые связи с другими структурными подразделениями предприятия в процессе разработки и проведения рекламных мероприятий, привлекать к решению поставленных задач консультантов и экспертов, приглашать к участию в рекламе широко известных и популярных лиц, заключая с ними договоры на коммерческой основе.

3.13. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

IV. Права Менеджер по рекламе имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности предприятия.

4.2. Принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с исполнением им должностных обязанностей.

4.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению рекламной деятельности предприятия.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.5. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений, получать необходимую (для производственных целей) информацию и документы.

4.6. Вносить предложения о поощрении или наложении взысканий на подчиненных ему сотрудников.

4.7. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. Ответственность Менеджер по рекламе несет ответственность:

5.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была проанализирована деятельность турфирмы «К*».

В связи с этим проведена оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ), анализ конкурентов (модель Портера), проанализирована текущая и выявлена наиболее оптимальная стратегия будущего развития турфирмы, в условиях усиления конкуренции на рынке.

Одной из задач данной работы было формирование организационной структуры управления новой структурной единицы, которой стал офис для туроператорского отдела В качестве индивидуального задания был рассмотрен отдел маркетинга и разработана должностная инструкциятруководителя отдела маркетинга.

В данной работе представлены методы и мероприятия, направленные на оптимизацию деятельности турфирмы, которые позволят фирме укрепиться на базовом сегменте рынка, и занять уверенные позиции на других перспективных рынках туризма.

Библиографический список

Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии. Утверждены Постановлением Минтруда и социального развития № 8 от 17.05.99 г.

Менеджмент туризма: основы менеджмента: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002.-352с.

Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 252 с.

Чудновский А.Д., Жукова М. А. Менеджмент туризма: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002.-288с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003, 250 с.