Проблемы координации в организации

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский Государственный Аграрный Университет»

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Проблемы координации в организации»

Работу выполнила студентка заочного экономического факультета специальность-«Менеджмент организации»

Спб-Пушкин

2010г

• Введение
• Глава I. Теоретические аспекты координации в организации
• 1.1 Понятие координации
• 1.2 Виды координации
• 1.3 Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации
• 1.4 Реинжиниринг как концепция усовершенствования управления организацией
• Глава II. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании
• 2.1 Специфика и проблемы управленческой деятельности в телеиндустрии
• 2.2 Особенности разработки управленческих моделей
• 2.3 Методы совершенствования управленческой деятельности телекомпаний
• Заключение
• Список используемой литературы

Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Актуальность данной темы заключается в том, что в крупных организациях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации, часто это приводит к сбою всей системы организации в целом.

Цель работы — рассмотреть проблемы координации в организации.

Для достижения цели было поставлено ряд задач:

1) Дать определение понятию координации в организации.

2) Рассмотреть основные виды, механизмы координации.

3) Проанализировать проблемы управленческой деятельности в телеиндустрии и дать рекомендации по устранению проблем.

Глава I. Теоретические аспекты координации в организации

1.1 Понятие координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости — планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

· превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

· устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

· регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

· стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия, координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

1.2 Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

1) Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

· работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

2) Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

3) Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход — деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

· руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

· представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

· специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

4) Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп — будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

1.3 Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации

Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация действий по реализации этих операций — намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело — добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации — вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис — менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», на другом — нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.

На практике довольно часто встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, — тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» — тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя — думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных — тогда все происходит правильно» — по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

— во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

— во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций — речь идет о некоем балансе, их комбинации.

В этой статье рассматривается каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также методы, с помощью которых их можно внедрить и развить.

1. Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2−10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, — это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологоориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

1. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом — оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

2. Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе — например, за счет внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счет увеличения объема предоставляемых работникам полномочий.

3. Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.

Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.

2. Прямой контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:

— единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

— правильно выстроенная скалярная цепочка, т. е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

— нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, — это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6−10 человек в подчинении.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Например, в ходе одной из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены из отдела главного механика непосредственно начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок и, соответственно, простоя линии сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения каких-либо дополнительных ресурсов.

Организационные преобразования такого рода актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся стихийно. Это может быть эволюционно сложившаяся структура — например, предприятие, созданное еще в Советском Союзе, которое, соответственно, может обладать многими атавизмами. Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения, — в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.

3. Стандартизация труда

Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы, обе они сформировались в начале XX века.

Фредерик Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны — довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно привести инструкцию по сборке мебели («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая…») — с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может обеспечить правильную сборку.

А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут использовать методологию TQM (тотальный менеджмент качества), стандартов менеджмента качества семейства ISO 9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу — менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

4. Стандартизация выпуска

При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются — их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

5. Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда инженер определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять слесарю, в какой последовательности это сделать, — уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой слесарь.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, — это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, — вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом — это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Например, если стратегия организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме, то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия — предоставлять единообразный сервис всем клиентам и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

1.4 Реинжиниринг как концепция усовершенствования управления организацией

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный…, радикальный…, существенный… и… процессы. С точки зрения технологии это означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материальных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства, 3) «приближение» фирмы к конечному потребителю. Все это становится возможным при переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самих единиц ведет к изменению способа их упорядочивания. Осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам, в которых заложены другие принципы согласования и связывания частей в целое. При этом реинжиниринг может затрагивать как всю организацию, так и отдельные ее подразделения. Выгоды, которые организация может получить от проведения реинжиниринга, выражаются в следующем:

— происходит совершенствование системы управления;

— повышается экономическая эффективность;

— растет социальная значимость предприятия;

— осуществляется внедрение автоматизированной системы управления предприятием.

Изменение системы управления и оценки результатов трансформирует убеждения и ценности, исповедуемые фирмой. В результате: 1) возможно изменение миссии организации, а также стратегических, тактических и оперативных целей всех или отдельных подразделений; 2) возможно изменение корпоративного кодекса, пересматриваются ключевые принципы взаимоотношений со стейкхолдерами (особенно это касается клиентов компании, социальной ответственности и этики ведения бизнеса), меняются лозунги и девизы, методы общения руководства с рядовыми работниками (происходит демократизация); 3) осуществляется корректировка или полное изменение кадровой, финансовой, технологической, инновационной, маркетинговой политик (все виды политики рассматриваются как равнозначные, они дополняют и уточняют друг друга); 4) изменяется поведение руководства — у менеджеров оказываются востребованными такие качества, как решительность, стремление ко всему новому, способность заразить других людей своей энергией; возрастает роль и значение для жизни организации харизматичных лидеров (если в организации такие люди отсутствуют, их роль должны сыграть бизнес-консультанты).

Задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т. д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Глава II. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании

2.1 Специфика и проблемы управленческой деятельности в телеиндустрии

координация реинжиниринг управленческий

Анализ практической деятельности телекомпаний позволил выявить специфические факторы управленческой деятельности телекомпаний и сформулировать проблемы, препятствующие их эффективному функционированию развитию.

Распространенной проблемой функционирования телекомпаний является недооценка руководства роли стратегического планирования и составления бизнес-планов. Лишь у некоторых компаний существуют формализованные планы развития на несколько лет. Нередко видение руководителями перспектив функционирование телекомпаний различно, не разделяется многими сотрудниками, отягощено личными предпочтениями. Комплексный анализ деятельности компаний проводиться раз в год, что при быстроте развития телевизионной отрасли недостаточно. Отсутствие навыков стратегического планирования осложняется отсутствием общего понимания того, как соблюдать баланс стратегического и тактического планирования, реализации и контроля. Решение о развитии новых направлений или инициации новых проектов принимаются спонтанно, что приводит к высоким рискам и оттоку временно свободных средств.

Стратегические цели телекомпаний, как правило, качественно не выражены, что не позволяет зафиксировать достижение этих целей. Операционное планирование в связи с этим оказывается размытым, а персональная ответственность не может быть определена в принципе. Планирование формально и, как правило, ориентировано только на оперативные вопросы.

Во многих компаниях отсутствует продуманная формализованная структура управления. Каждая структура в компании пытается вести себя обособленно и не стремится к объединению в единую сеть. Всё более очевидными становятся проблемы горизонтальной связи между подразделениями, растет внутренняя конкуренция.

Отсутствие методик планирования, учитывающих специфику телепроизводства, приводит к неверной оценке параметров деятельности телекомпаний и вынуждает руководителя оперативно принимать крайне важные решения при выполнении задач. Часто такие решения влекут за собой увеличение сроков выполнения задач, перерасход денег или ухудшения показателей конечного результата. В некоторых случаях, особенно на поздних этапах производственного цикла, что-либо менять оказывается поздно.

Трудности возникают с отсутствием четких методик расчета потребности, поиска, отбора и распределения ресурсов. Это ведет к нерациональному использованию имеющихся конфликтных ситуаций между субъектами за доступ к необходимым ресурсам как в рамках проекта или телекомпании (между сотрудниками и подразделениями), так и в рамках отрасли (между телекомпаниями).

В телекомпаниях не выработаны критерии и методики выбора оптимальной технологии оборудования. Часто в организациях используется оборудование, морально и физически устаревшее, а нередко — излишне сложное. Порой применяется технология, не соответствующая навыкам и квалификации сотрудников.

В сфере управления финансами телекомпании остро стоит проблема разработки инструментов для расчета потребности, распределения, формирования резервов и учета денежных средств в применении к отдельным процессам или операциям. Отсутствие таких механизмов приводит к возникновению дефицита денежных средств, несвоевременному финансированию, превышение плановых показателей расходования. Ключевые ошибками также — упущения в расчетах, неверная оценка сроков и непонимание производственных процессов или технологий. Несоответствие финансовых потоков и выполнение работ не позволяет анализировать финансово — хозяйственную деятельность телекомпании и определять экономическую эффективность телепроизводства, что приводит к регулярным финансовым проблемам.

Распространенной проблемой функционирования телекомпаний является неорганизованность внутренних информационных потоков. Значительное количество времени уходит на получение необходимой информации, поскольку не налажена система учета, хранения, поиска и отображения информации. В деятельности компаний часто используются непродуманные формы документов, которые осложняют работу. Недостаточно эффективно реализуется система коммуникации между подразделениями организации и отдельными сотрудниками, а также порядок информирования о состоянии осуществляемых процессов. Во многих компаниях не выработаны четкие критерии контроля, учета и оценки выполняемых процессов. Не определены стадии и ключевые точки для многих производственных операции, что не позволяет проводить мониторинг деятельности компаний и быстро вносить необходимые коррективы.

Существенные проблемы в телеиндустрии связаны с образовательной деятельностью и профессиональной подготовкой кадров. Скорое создание большого количества новых телекомпаний привело к острейшей нехватке профессиональных кадров. Отсутствие профессиональных менеджеров привело к тому, что многие главные редакторы и директоры были вынуждены совмещать творческую деятельность с коммерческой. Количество людей, работающих в отрасли, за последние пятнадцать лет увеличилось в десятки раз. Они пришли в индустрию, движимые лишь энтузиазмом, без профессионально образования и практических навыков. Традиционные институты журналистского образования сложились за долго до рыночных реформ. Они и в большинстве своём дают знания и навыки, неприменимые на практике. Существующая система не могла, да и сейчас не может удовлетворить постоянно растущие потребности индустрии в трех основных категориях работников:

— журналистские кадры,

— технические специалисты,

— профессиональные менеджеры.

Множество выпускников профильных высших учебных заведений проблемы с кадрами на рынке не решают. Большинство сотрудников, работающих сегодня в телекомпаниях, получили знания за счет переквалификации, самообразования, краткосрочного образования на семинарах. Поэтому их знания обрывочны, у них не хватает фундаментальных представлений о базовых понятиях конкретной специальности, нет широкого взгляда на индустрию.