Информация, необходимая для создания материального богатства

Предприятия получают деньги не потому, что следят за своими затратами, а потому, что создают материальное богатство. Но этот очевидный факт никак не отражается в системе традиционных показателей их деятельности. Студентов, начинающих изучать бухгалтерию, учат, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость предприятия и тем самым обеспечивает кредиторов информацией, которая пригодится им в самом худшем случае, т. е. в случае ликвидации предприятия. Но предприятия создают совсем не для того, чтобы их ликвидировать. Их создают для того, чтобы они действовали, т. е. создавали материальное богатство, а для этого руководителям необходима информация, на основе которой они смогут принимать обоснованные решения. Им необходимы четыре комплекта диагностических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация об областях специализации и информация о распределении ресурсов. В целом это и есть инструментарий руководителя, позволяющий управлять действующей компанией.

Базовая информация

Самые старые и наиболее широко используемые диагностические инструменты управления — прогнозы денежных потоков и ликвидности, а также такие стандартные показатели, как отношение запасов дилеров к продажам новых машин; покрытие процентов по выпуску облигаций прибылью и соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и продажами. Их можно уподобить пульсу, температуре, кровяному давлению и другим параметрам, интересующим врача при первом обследовании пациента. Если все они в норме, то не дают никаких сигналов. Если же нет, значит, существует проблема, которую нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовыми.

Информация о производительности

Второй набор инструментов для диагностики компании позволяет оценить производительность (отдачу) ключевых ресурсов. Самый старый из этих инструментов, используемый еще со времен Второй мировой войны, — производительность физического труда. Сейчас постепенно разрабатываются показатели (пока еще очень примитивные) производительности умственного труда и производительности труда в сфере услуг. Однако измерение производительности лишь труда работников, будь то «синие» или «белые воротнички», уже не обеспечивает нас адекватной информацией. Нам необходимы данные о совокупной производительности факторов производства.

Этим и объясняется рост популярности анализа экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA). EVA делает очевидным давно известный факт: то, что мы обычно называем прибылью, — деньги, остающиеся для обслуживания собственного капитала, — часто вообще прибылью не является*. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую ее затраты на привлечение капитала, она работает в убыток. Неважно, что при этом она платит налоги, как действительно рентабельная организация. Она все равно возвращает экономике меньше, чем забирает у нее в качестве ресурсов. Пока объявленная прибыль не превысит затрат на привлечение капитала, компания не будет полностью рентабельной. До этих пор компания будет не создавать материальное богатство, а уничтожать его. Между прочим, при анализе EVA оказывается, что за весь период после Второй мировой войны рентабельными были не столь уж многие американские компании.

Измеряя стоимость, добавленную ко всем затратам, включая затраты на привлечение капитала, EVA, по сути, измеряет производительность всех факторов производства. Сама по себе она не сообщает нам, почему данные товар или услуга не добавляют стоимости и что в связи с этим необходимо предпринять. Но она показывает, что нужно выяснить и следует ли принимать какие-то особые меры. Кроме того, EVA следует использовать также и для того, чтобы определить, что наиболее эффективно. Она действительно показывает, какой товар, услуга, операция или мероприятие дает необычно высокую отдачу и добавляет необычно высокую стоимость. А мы потом должны спросить себя: «Чем же обусловлены эти достижения?».

Новейший инструмент, используемый для получения информации о производительности, — бенчмаркинг (сравнение собственных показателей с лучшими в отрасли или мире). Бенчмаркинг основан на вполне логичном предположении, что если что-то делает одна организация, то это может делать и другая. И еще он не менее обоснованно исходит из того, что любая компания, которая хочет считаться конкурентоспособной, должна как минимум не отставать от лидера. Взятые вместе EVA и бенчмаркинг обеспечивают тот диагностический инструментарий, который и необходим для измерения совокупной производительности факторов производства и управления ими.

Информация об областях специализации

Третий набор инструментов связан с областями специализации. После того как С. К. Прахалад и Г. Хамел написали новаторскую статью «Основная область специализации корпорации» (The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990), мы узнали, что лидерство немыслимо без способности делать то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают, но плохо. Оно требует определения основной области специализации, в которой возможен синтез рыночной или потребительской стоимости с уникальными умениями производителя или поставщика.

Примером может служить способность японцев к миниатюризации электроники, уходящая корнями в трехсотлетнюю художественную традицию пейзажной живописи на инро — миниатюрных лаковых коробочках, которые крепились к поясу владельца с помощью нэцкэ — крохотных вырезанных из кости фигурок животных с отверстием посередине. Другой пример — уникальная способность GM успешно осуществлять поглощения, которую она демонстрирует уже 80 лет. Специалисты Marks & Spencer обладают не менее уникальной способностью производить готовые к употреблению фасованные блюда, рассчитанные на покупателей среднего достатка. Но как подойти к выбору сегодняшней области специализации и идентификации будущей, чтобы добиться лидерства на рынке? Как узнать, снижается или повышается конкурентоспособность компании в этой области, сохраняется ли потребность в данной специализации и не нужно ли что-то изменить?

До сих пор обсуждение основных областей специализации носило, как правило, эпизодический характер. Однако целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера (в том числе одна шведская фармацевтическая компания и одна американская фирма по производству специального инструмента) уже занимаются разработкой методики определения области специализации и управления ею. Для этого необходим, во-первых, мониторинг собственной работы и работы конкурентов, причем особое внимание следует обращать на неожиданные успехи и провалы в областях, где компании обычно имеют стабильные показатели. Успех показывает, что именно ценит рынок и за что он готов платить. Он, кроме того, показывает, в какой области компания имеет преимущество. Неудачи следует рассматривать либо как первый признак изменений на рынке, либо как свидетельство снижения конкурентоспособности компании в данной области.

Подобный анализ позволяет своевременно выявлять открывающиеся перед компанией возможности. Внимательно оценивая свои неожиданные успехи, одна американская компания — производитель инструментов обнаружила, например, что ее высокотехнологичные и дорогостоящие инструменты покупают небольшие японские автомастерские, хотя она и не ориентировалась на такую группу потребителей и не предлагала им свою продукцию. Это позволило увидеть новое направление специализации: простота в эксплуатации и ремонте. Именно это нравилось японцам в товарах компании несмотря на их техническую сложность. Учет «открытия» при разработке новой продукции превратил компанию в лидера на рынках инструмента для небольших заводов и мастерских США и Западной Европы, т. е. огромного сектора, который раньше ею практически не обслуживался.

У каждой организации имеется своя область специализации, которая соответствует ее индивидуальности. Но есть сфера деятельности, которая необходима всем организациям, причем не только коммерческим, — сфера инноваций. И каждой из них нужен способ регистрации и оценки результатов инновационной деятельности. Для организаций, уже занимающихся этим (к их числу относятся несколько крупнейших производителей лекарств), базой сравнения служат не собственные достижения, а все инновации в соответствующем секторе за определенный период времени. Какие из них оказались действительно удачными? Какая их доля принадлежит нам? Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки? Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому, что мы не увидели их, или же потому, что увидели, но не захотели или не сумели их использовать? Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации? Конечно, на многие из этих вопросов можно ответить лишь приблизительно, о точных измерениях здесь говорить не приходится. И эти ответы вызовут новые вопросы, но зато именно такие, какие и нужно было задать.

Информация о распределении ресурсов

Последний, четвертый комплект диагностических инструментов, необходимых для управления действующей компанией, нацеленной на создание материального богатства, имеет прямое отношение к распределению ограниченных ресурсов — финансовых и людских. От этих двух видов ресурсов зависит воплощение в жизнь любых управленческих решений, которые руководители принимают на основе имеющейся у них информации о компании. Именно они определяют, будет компания процветать или придет в упадок.

Около семидесяти лет назад GM впервые ввела процедуру регулярного выделения средств на инвестиции. Сегодня такую процедуру использует практически каждая компания, но далеко не везде она выполняется правильно. Обычно компании оценивают предложенные варианты инвестирования всего по одному-двум из четырех критериев, включающих рентабельность инвестированного капитала, срок окупаемости, поток денежных средств и приведенную стоимость. Однако уже давно (с начала 30-х гг.) известно, что по отдельности ни один из этих критериев не является достаточным. Чтобы оценить предлагаемый вариант инвестирования, компания должна учесть все четыре параметра. Шестьдесят лет назад для этого потребовались бы бесконечные вычисления, а сегодня ноутбук способен выдать необходимую информацию буквально за несколько минут. Кроме того, уже шестьдесят лет все знают, что руководители должны не изучать один отдельно взятый запрос на выделение средств, а выбирать проекты с оптимальным соотношением возможностей и риска. Для этого бюджет должен отражать имеющиеся возможности выбора, — а подавляющее большинство компаний этого опять-таки не обеспечивают. Но хуже всего то, что при выделении средств никто в большинстве случаев и не пытается прояснить два важнейших момента:

Что произойдет, если предлагаемый вариант инвестирования не принесет ожидаемых результатов, как это бывает в трех случаях из пяти? Нанесет ли это компании серьезный ущерб или она ничего не почувствует?

Если инвестирование окажется успешным (и особенно если этот успех превзойдет все ожидания), к чему нас это обяжет? В GM, похоже, никто не задумался над тем, чем обернется для компании успех автомобиля Saturn. В результате она теперь, вероятно, не сможет воспользоваться плодами своего успеха из-за проблем с финансированием данного проекта.

Кроме того, в запросе на выделение средств должны быть указаны конкретные сроки, когда можно ожидать результатов; затем об этих результатах (полном или неполном успехе или провале) необходимо отчитаться, их следует, помимо прочего, проанализировать. Лучший способ повысить эффективность организации — это сравнить результаты инвестиции с ожиданиями, на основе которых она была санкционирована. Насколько лучше сегодня было бы положение дел в США, если бы в последние пятьдесят лет в стране существовала подобная обратная связь по правительственным программам!

Однако капитал — лишь один из ключевых ресурсов организации и, безусловно, не самый ограниченный. Самый ограниченный и ценный вид ресурсов организации — это работающие в ней люди. После Второй мировой войны американские военные — и пока лишь они — научились анализировать принятые решения о назначениях. Теперь, прежде чем назначить офицера на высокий пост, они формулируют связанные с этим назначением ожидания, после чего сравнивают с ними фактические результаты. Данные о количестве удачных и неудачных назначений позволяют постоянно оценивать действующую процедуру отбора высших военачальников. В бизнесе же, напротив, при приеме на работу почти никогда не формулируются конкретные ожидания в связи с тем или иным назначением и не проводится периодическая оценка полученных результатов. Чтобы компания создавала материальное богатство, руководителям необходимо распределять людские ресурсы так же целенаправленно и продуманно, как и капитал. И результаты этих решений необходимо так же тщательно регистрировать и анализировать.