Проблемы организационной культуры в теории и практике

Содержание Введение

1. Проблемы организационной культуры в теории и практике

1.1 Обзор научной литературы по проблемам организационной культуры

1.2 Организационная культура как объект управленческой деятельности и методы ее изучения

1.3 Документы ОАО «РЖД», регламентирующие организационную культуру структурных подразделений

2. Исследование организационной культуры в Новосибирском отделении железной дороги Западно-Сибирской железной дороги (НОД-2)

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Исследование элементов организационной культуры

3. Рекомендации по развитию организационной культуры Заключение Список использованной литературы

Актуальность избранной нами темы имеет много аспектов, но выделим наиболее существенный. В руководстве ОАО «РЖД», которое стремится организовать свою деятельность на современном уровне с учетом мирового опыта недавно принят очень важный документ — «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». В нем в качестве целевой задачи системы управления персоналом названо развитие корпоративной культуры. Кроме того, данная задача конкретизирована в мероприятиях, которые будут способствовать развитию организационной культуры во всех структурных подразделениях компании.

Избранная тема для нашего предприятия действительно является проблемой, т.к. предприятие, которое набрало силу, где сформировался трудоспособный коллектив, переживает, как и многие, период серьезных перемен. В нем сложились определенные элементы организационной культуры, теперь они могут вовсе исчезнуть. Вот почему для нас это не только актуальнейшая, но и практически значимая задача, которую в качестве проекта поставило руководство предприятия.

Поэтому целью данного проекта является разработка системы мероприятий по сохранению и совершенствованию элементов ОК в Новосибирском отделении Западно-Сибирской железной дороги

При этом мы решали задачи:

1). изучение литературных и документальных источников в рамках нашей темы;

2). исследование сложившихся элементов культуры и её проблем на предприятии;

3). разработка системы мер по сохранению и развитию Организационной культуры НОД-2.

Объект изучения — трудовой коллектив НОД-2, а предмет — элементы ОК и меры по их сохранению и развитию.

Методологической базой для нас послужили теоретические труды по вопросам организационной культуры как зарубежных, так и отечественных авторов. Нами использованы следующие методы: опрос, анализ документов.

Изучив литературу, под организационной культурой в данном проекте понимаем: набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в миссии, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются работникам через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Специально изучены отраслевые нормативно-правовые документы, оказывающие влияние на организационную культуру.

Основная литература: Андреева Г. М. Социальная психология. М: Изд-во МГУ, 1999; Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник по спец. направлению «Менеджмент». М.: Гардарикс, 2002;292с.; Галкин Т. П. Социология управленияМ., 2001.-322с.; Грошев И. В, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТТИ-ДАНА, 2004.-288с.; Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» — М., Флинта: МПСИ, 2000. — 648с.; Корпоративная культура: взгляд изнутри. Мизелева Г. С. и др. Справочник по управлению персоналом, 2004. — № 3 — С. 34 — 39.; Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 203.-304; Лякишева О. М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта. — М.: УМК МПС России, 2002. 296с.

1. Проблемы организационной культуры в теории и практике

1.1 Обзор научной литературы по проблемам организационной культуры

В современной литературе существует уже довольно много книг, журнальных статей, в которых рассматриваются проблемы организационной культуры. Если их кратко характеризовать, то можно выделить следующие группы работ.

Первая группа работ посвящена разработке понятия организационная культура. Вначале данная категория исследовалась зарубежными авторами, что характерно особо для 70−80 гг. прошлого века. Среди этих работ у нас хорошо известна и популярна книга Э. Шейна Предприняты попытки проанализировать понятие организационной культуры, дать им анализ и выделить общие моменты. Интересные данные по более тридцати определениям приводит И. В. Грошев.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет — собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации (А.Е. Браков под ред. И. П. Фаминского и А.И. Наумов), (О.С. Виханский, А.И. Наумов), Т Питерс, Р.В. Уотерман). Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Несмотря на очевидное разнообразие в определении и толковании организационной культуры, в них есть общие моменты З. Н. Румянцева, Н. А. Саломатина, А. М. Смолкин, А.Я. Кибанов).

В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Второй группой работ ученых можно считать труды, когда теоретики, изучая практику, перешли к созданию моделей организационной культуры. Таких теоретических моделей на сегодня существует свыше десятка. В модели П. Харриса и Р. Морана в содержание организационной культуры включены 10 основных характеристик, таких, как сознание себя и своего места в организации; коммуникационные системы и язык общения; внешний вид, одежда и представления себя на работе; взаимоотношения между людьми; трудовая этика и мотивирование и др. В модели организационной культуры Эдгара Шейна набор правил и приемов работы, оправдавших себя в прошлом, являются отправным моментом для действий работников во внутренней и внешней среде. Представляет ценность и на сегодняшний день его три уровня ОК: «поверхностный» или «символический», «подповерхностный» (ценности и верования) и «глубинный» (базовые предположения). Удобна для применения на практике модель голландского исследователя Геерте Хофштеде. В ней на основе четырех характеристик классифицируется ОК: 1) индивидуализм — коллегиальность; 2) зона власти; 3) устранение неопределенности; 4) мужественность — женственность. В отечественные учебники вошла модель Чарльза Хэнди. Он описывает 4 полярных типа культуры: культура власти (паутина); ролевая культура (культура храма); культура задач (матричная или кластерная) и культура «звезд» (культура индивидуальности). Названные модели применимы для анализа ОК на микроуровне, т. е. и для отдельного предприятия.

Третьей группой можно считать работы, в которых выявлялись факторы, влияющие на формирование ОК. Здесь, прежде всего, выделяется книга К. Камерон и Р. Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры» (СПб, Питер, 2001).

В каждой из данных групп на сегодняшний день имеются работы отечественных авторов. Среди них для нашей темы особенно выделим книги В. А. Спивака, работы И. В. Грошева и П. В. Емельянова, В. В. Томилова и А. А. Крупанина, В. В. Козлова, С. А. Липатова (Орг культура: концептуальные модели и методы диагностики Организационная психология, Спб.: Питер, 2000. С. 432 — 443). Ценными пособиями являются учебники Грошева и группы авторов (См Карпов А. В., Скитяева И. М., Волкова Н. В., Ямщиков И. А. Организационная культура: понятие и реальность. Учебн. пособие.- Институт психологии РАН, 2002).

Изучив доступную нам литературу, мы обобщенно пришли к следующим заключениям по проблемам организационной культуры.

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством коммуникации, существующей в данном предприятии. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явленияммиссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидание которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т. п.

Для нашей темы сохранения и развития организационной культуры важна мысль исследователей о том, что в широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. Что же кается вопросов сохранения организационной культуры, то нам не удалось обнаружить ни одной научной работы по данной теме. Это, естественно, усложнило работу над проектом.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Нам близка позиция В. В. Томилова и А. А. Крупанина, которые, изучая основы формирования сильной культуры предпринимательства, указывают на формирование комфортных условий труда, сильной культуры подразделений и личностной культуры. Данные подходы были нами взяты в учет при изучении нашей темы. Важны указания исследователей на внимание к культуре технологической, производственной, на особенности культуры в зависимости от рода деятельности, в частности при работе с клиентами.

Нельзя не отметить найденные нами работы, специально посвященные вопросам организационной культуры на железнодорожном транспорте. Это статьи в журналах, но особую ценность представляет книга Ю. Г. Семенова («Организационная культура: управление и диагностика». Екатеринбург, Институт экономики УрО РАН, 2007. — 254 с.), которая написана на материалах Свердловской ж.д.

Итак, рассматривая научную литературу под углом зрения сохранения и развития организационной культуры, мы выделяем такие элементы ее, которые, прежде всего, видимы внешне и поддаются описанию, средства материального внутриорганизационного окружения. Но вместе с тем, берем на вооружение и духовный набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Производными от них являются правила, ритуалы делового и внеслужебного общения, а также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. Особую роль здесь, как отмечают специалисты, играют традиции, поддержание которых помогает воспитанию интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.

1.2 Организационная культура как объект управленческой деятельности и методы ее изучения Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. 12, стр.76].

Дадим краткую характеристику типам организационных культур на основе современных исследований.

При предпринимательской организационной культуре сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата.

При бюрократической организационной культуре сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства.

При органической организационной культуре сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя.

Наконец, партиципативная организационная культура характеризуется тем, что здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. 2, стр. 87].

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

Таблица 1 — Управление типами типов культуры

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов. Среди них можно выделить следующие: изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления; интервью и анкетирование; косвенные методы; изучение устного фольклора; интервью и анкетный опрос.

Анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

С его помощью выявляются ключевые стратегические ценности, организационные символы, существующие обряды, нормы, правила и традиции:

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала. Более серьезным методом является социологическое исследование — это процесс научного познания социальных проблем при помощи специально организованных и последовательных методологических, методических и технических средств.

Вначале дадим характеристику основным документам железнодорожной отрасли, в которых содержатся основы для организационной культуры структурных подразделений ОАО «РЖД».

1.3 Документы ОАО «РЖД», регламентирующие организационную культуру структурных подразделений Организационная культура в ОАО «РЖД» является наследницей культуры Министерства путей сообщений, железнодорожной отрасли народного хозяйства, которая насчитывает более сотни лет своего функционирования. Вместе с тем, новые условия хозяйствования, именно переход к рыночным отношениям потребовал пересмотра ряда документов, сложившихся организационных структур, новых порядков. Все это выразилось в реформировании отрасли, которая проходит очередной свой этап. Поэтому важно выявить основные документы, которые уже определяют организационную культуру, и будут далее оказывать влияние на неё на уровне подразделений, предприятий. Таким документом, прежде всего, является Федеральный закон о железнодорожном транспорте РФ. В нем освещены основные вопросы функционировании железнодорожного транспорта и безопасности. Конечно, далее следует назвать Трудовой кодекс РФ, в котором установлены государственные гарантии трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

Безусловно, основополагающим документом является Устав открытого акционерного общества «РЖД». Для нашего предприятия это один из основных документов, который регулирует отношения, возникающие между перевозчиками и пассажирами, грузоотправителями, грузополучателями и другими физическими и юридическими лицами при пользовании услугами ж.д.транспорта, определят основные условия организации и осуществлении перевозок грузов, багажа и т. д.

На местном региональном уровне весьма важен Коллективный договор НОД-2 — филиала ОАО «РЖД». Условия коллективного договора направлены на обеспечение стабильной работы дороги, удовлетворение потребностей экономики и населения в перевозках, создание социально-экономических условий для производительного труда, повышение жизненного уровня и социальной защищенности работников на дороге в период формирования и становления структурной реформы железнодорожного транспорта.

Сторонами, заключившими между собой договор, от работников является Дорожная профсоюзная организация, от работодателей — начальник Новосибирской железной дороги — филиала ОАО «РЖД».

Кроме того, на организационную культуру предприятия, несомненно, оказывают влияние ряд распорядительных документов.

Перечислим основные: Распоряжение о порядке внесения изменений в согласованные ОАО «РЖД» заявки на перевозку грузов в контейнерах; Распоряжение об утверждении ставок арендной платы за пользование грузовыми вагонами ОАО «РЖД»; Распоряжение о порядке разработки, утверждения и согласования схем размещения и крепления грузов, перевозимых ОАО «РЖД». Особо выделим Положение о дисциплине работников железнодорожного транспорта Р.Ф. и Положение об оплате труда работников структурных подразделений ОАО «РЖД». Оно направлено на: осуществление скоординированной единой политики, принятой ОАО «РЖД», в области организации оплаты труда; реализацию принципа равной оплаты за равный труд; стимулирование вклада каждого работника в повышение результативности работы дороги; повышение значимости заработной платы в обеспечении социальной защищенности работников.

Важнейшим документом, регламентирующим трудовую деятельность, подразделения являются Правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные на дорожной профсоюзной конференции, регулируют трудовые отношения внутри дороги и на каждом отдельном предприятии, учреждении, организации. Они соответствуют действующему Трудовому Кодексу Российской федерации. Правила внутреннего трудового распорядка обязательны для всех работающих на дороге.

Кроме того, на предприятии разработаны и действуют и другие документы: Назовем некоторые из них. Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха;- Положение о премировании, которое введено в целях повышения материальной заинтересованности руководителей, специалистов, служащих в улучшении эффективности работы дистанции, производительности и качества труда.

Особое место занимает документ ОАО «РЖД» «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала», обсужденный в апреле 2006 г. В нем в качестве целевой задачи системы управления персоналом, указано развитие корпоративной культуры. Кроме того, спланированы и конкретные меры, в частности 1) провести сравнительный анализ корпоративной культуры ОАО «РЖД» и ведущих зарубежных железнодорожных компаний; 2) выявление функциональной роли культуры в конкурентной среде, и 3) коррекция на этой базе стратегических направлений культурного развития Компании, и ее персонала.

Руководством ОАО «РЖД» еще в 2007 г. утверждены и высланы в подразделения Методические рекомендации «Протокол и основные нормы делового этикета», разработанные в содружестве с Дипломатической Академией МИДа России.

Таким образом, формирование организационной культуры происходило и происходит на основании ряда документальных источников, разработанных МПС РФ и его преемницей ОАО «РЖД», во исполнение которых разработаны документы на предприятиях.

2. Исследование организационной культуры в Новосибирском отделении железной дороги Западно-Сибирской железной дороги (НОД-2)

2.1 Краткая характеристика организации В результате процесса реформирования железнодорожной отрасли Новосибирское отделение приобрело статус структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (соответственно далее — Отделение, Филиал ОАО «РЖД») в соответствии с приказом ОАО «РЖД» «О создании структурных подразделений Западно-Сибирской железной дороги» от 28.09.03 № 8п. Данный статус Отделение имеет и по настоящее время.

Отделение в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», Филиала и Положением об Отделении. Отделение имеет отдельный и сводный баланс, расчетный счет, круглую печать, содержащую его сокращенное наименование, указание на место его нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД». Отделение имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации, указывающие на принадлежность к ОАО «РЖД».

Новосибирское отделение расположено на Транссибирской магистрали и граничит с западной стороны с Омским отделением Западно-Сибирской железной дороги по станции Татарская (вкл.) — 2878 км.

С восточной и с юго-восточной стороны отделение граничит с Кузбасским отделением Западно-Сибирской железной дороги по станциям Болотная (вкл.) — 3463 км и Промышленная (искл.) — 225 км. По станции Черепаново (вкл.) — 114 км отделение дороги граничит с Алтайским отделением.

В состав Новосибирского отделения входят 20 структурных подразделений (7 дистанций пути, 3 дистанции электроснабжения, 3 дистанции сигнализации, централизации и блокировки, дистанция гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения, 2 локомотивных депо, эксплуатационное вагонное депо, 3 хозрасчетных железнодорожных станции). Кроме того, в состав Отделения входят подразделения, не имеющие текущего счета и отдельного баланса, входящие в сводный баланс отделения (52 железнодорожные станции, 5 восстановительных поездов) (приложение А).

Руководство деятельностью Новосибирского отделения осуществляет начальник Отделения и подчиненный ему административно-управленческий аппарат, состоящий из: первого заместителя начальника Отделения, главного инженера Отделения, заместителя начальника Отделения по экономике и финансам, заместителя начальника Отделения по кадрам и социальным вопросам, заместителя начальника Отделения по инфраструктуре, заместителя начальника Отделения — начальника отдела перевозок, главного бухгалтера.

В составе аппарата управления сформировано 19 отделов: перевозок; коммерческой работы в сфере грузовых перевозок; пути; локомотивного хозяйства; вагонного хозяйства; сигнализации, централизации и блокировки; электрификации и электроснабжения; управления персоналом; статистического учета и отчетности; бюджетирования и финансирования; организации труда и заработной платы; бухгалтерского и налогового учета; технический; специальный; охраны труда и промышленной безопасности, юридический, управления имуществом, проектно-сметный отдел, отдел управления делами и 8 секторов: первый сектор; по охране природы; бюро по учету и бронированию военнообязанных; таможенно-брокерской деятельности, документационного обеспечения, технологический сектор, автотранспортный участок, билетное бюро.

Целью деятельности Отделения является осуществление функций филиала для обеспечения потребностей в перевозках железнодорожным транспортом в обслуживаемых регионах.

За 2008 год штат работников основной деятельности содержался ниже плана на 80 человек и составил 11 712 человек при плане 11 792 человека. По сравнению с 2007 годом контингент снизился на 167 человек. За 2007 год штат работников основной деятельности содержался ниже плана на 45 человек и составил 11 879 человек при плане 11 924 человека. По сравнению с 2006 годом контингент в 2007 году снизился на 1306 человек. За 2006 год штат работников основной деятельности содержался ниже плана на 151 человека и составил 13 185 человек при плане 13 336 человек (рисунок 2.2.1).

Рисунок 2.1 Динамика численности персонала основной деятельности По хозяйству перевозок содержание контингента составило 11 512 человек, что ниже плана на 41 человека. По сравнению с 2007 годом контингент снизился на 62 человека. За 2007 год штат перевозок содержался ниже плана на 2 человека и составил 11 574 человека при плане 11 576 человек. По сравнению с 2006 годом контингент перевозок в 2007 году снизился на 660 человек. За 2006 год штат работников перевозок содержался ниже плана на 95 человек и составил 12 234 человека при плане 12 329 человек (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 — Динамика численности персонла хозяйства перевозок Таким образом, анализируя динамику численности персонала основной деятельности и хозяйства перевозок (рисунок 2.1, рисунок 2.2), можно сделать вывод о том, что план по труду не выполняется, имеется тенденция к сокращению численности персонала, следствием чего является недосодержание контингента по отдельным хозяйствам.

Наибольшее недосодержание к плану в 2008 году сложилось по: локомотивному хозяйству — 19 человек; хозяйству пути — 8 человек.

В 2007 году наибольшее недосодержание к плану сложилось по: локомотивному хозяйству — 71 человек; вагонному хозяйству — 53 человека; хозяйству электрификации и электроснабжения — 32 человека; хозяйству пути — 29 человек.

В 2006 году наибольшее недосодержание к плану сложилось по: локомотивному хозяйству — 19 человек; вагонному хозяйству — 8 человек; хозяйству пути — 17 человек.

Потребность персонала Новосибирского отделения дороги на ближайшие годы определяется с учетом динамики выбытия работников на пенсию и естественного оттока, а также необходимостью обоснованного введения должностей по новым направлениям техники и прогрессивной технологии, направленной на повышение эффективности работы структурных подразделений Отделения.

Подбор персонала ведется на основе основных требований, предъявляемых к работнику: уровня образования, квалификации и опыта работы, а к руководителям номенклатурных должностей еще и успешных результатов психологического тестирования и результатов проведенной стажировки. Прием руководителей и специалистов ориентирован на персонал, имеющий отраслевое профессиональное образование.

Проанализировав динамику списочной численности по всем хозяйствам Отделения за 9 лет, с 2000 по 2008 год, можно говорить о ее снижении (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Динамика среднесписочной и фактической численности персонала НОД-2

Для большей наглядности представим таблицу 2.3 в виде графика (рисунок 2.3).

Несмотря на динамику снижения численности персонала в целом Новосибирское отделение дороги руководящими кадрами, специалистами и кадрами массовых профессий на выполняемый объем работ укомплектовано.

За 12 месяцев 2008 года по основным хозяйствам было принято вновь — 1758 человек и по внутритранспортному перемещению — 463 человека; уволено — 2337 человек, в том числе по внутритранспортному перемещению 457 человек. Текучесть кадров составила 12,1% от общей численности.

В 2007 году по основным хозяйствам было принято вновь — 1645 человек, по внутритранспортному перемещению — 368 человек; уволено — 2669 человек, по внутритранспортному перемещению — 823 человека. Текучесть кадров составила 11,7% от общей численности.

В 2006 году по основным хозяйствам было принято вновь — 1365 человек, по внутритранспортному перемещению — 691 человек; уволено — 3174 человека, по внутритранспортному перемещению — 1844 человека. Текучесть кадров составила 8,4% от общей численности (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 — Динамика среднесписочной и фактической численности персонала НОД-2

Рисунок 2.5 — Анализ текучести кадров НОД-2

Из уволенных 1880 человек:

— по собственному желанию — 1079 человек (2007 год — 1141 человек, 2006 год — 827 человек);

— на пенсию — 323 человека (2007 год — 291 человек, 2006 год — 269 человек);

— за нарушение трудовой дисциплины — 160 человек (2007 год — 140 человек, 2006 год — 62 человека);

— по сокращению штата — 106 человек (2007 год — 119 человек, 2006 год 27 человек);

— по прочим причинам — 212 человек (2007 год — 155 человека, 2006 год 145 человек).

Основные причины увольнения по собственному желанию:

— неудовлетворенность заработной платой (492 человека — 45,6%);

— неудовлетворенность условиями труда (118 человек — 10,9%);

— удаленность места работы от места жительства (110 человек — 10,2%) (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 — Анализ причин увольнения по собственному желанию Лимит численности в декабре 2008 года — 11 782 человека, в 2007 году лимит численности — 11 938 человек, в 2006 году — 12 638 человек, списочная численность на 31.12.2008 года — 11 709 человек. Снижение лимита численности по сравнению с 2007 годом — 156 человек, с 2006 годом — 856 человек.

Среднемесячная заработная плата по основной деятельности составила 21 878 руб. при плановой 21 589 руб., к соответствующему периоду прошлого года возросла на 26,3% (+4554 руб.). В 2007 году среднемесячная заработная плата по основной деятельности составила 17 324 руб. при плановой 17 085 руб., к соответствующему периоду 2006 года возросла на 49,5% (+5739 руб.).

Уровень среднемесячной заработной платы в Новосибирской области по отраслям экономики в 2008 году составил 15 184 рублей. По отделениям дороги — 21 553 рубля. Таким образом, превышение среднемесячной заработной платы отделений дороги над среднемесячной платой промышленности в регионе составляет 42%.

2.2 Исследование элементов организационной культуры Носителями организационной культуры являются все работники предприятия. Они в разной степени несут в себе основные черты сложившейся организационной культуры.

В целях повышения результативности живого труда, предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный состав, проводит тарификацию рабочих, устанавливает формы, системы и размеры оплаты труда, разрабатывает и утверждает порядок премирования работников, виды доплат и надбавок к заработной плате, а также льготы персоналу предприятия.

Опрос, проведенный среди руководителей среднего звена и рабочих, в частности приемосдатчиков груза и багажа позволил выявить основные мотивы труда. Всего было опрошено 52 человека, из них 19 руководителей среднего звена, 31 приемосдатчик груза и багажа. Из числа опрошенных 16 руководителей имеют высшее образование, 3 — среднее профессиональное.

Опрашиваемым было предложено оценить по десятибалльной шкале удовлетворенность такими факторами как заработная плата, взаимоотношения с коллегами, личный вклад в общее дело, возможность карьерного роста, санитарно-гигиенические условия труда, система наказаний, интересная работа (см. Приложение А). Причем, оценивалось существующее состояние — первая часть и желаемое — вторая часть. Разница между оценкой второй и первой части позволила выявить степень удовлетворенности перечисленными характеристиками труда, а результаты второй части дали характеристику степени важности того или иного качества, т. е. мотивационный комплекс работников. Чем ниже оценивался показатель, тем меньше работник удовлетворен им, значит тем ниже роль этого показателя в трудовой деятельности данного работника.

Результаты опроса показали следующее:

Таблица 2 — Результат определения силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Как видно из таблицы 2 и на рисунке 2,7 наиболее важное значение для молодых специалистов имеет такое требование, как интересная работа, доставляющая удовольствие — наивысший средний балл.

По возможности удовлетворения это требование на втором месте Отсюда следует, что данный фактор — интересная работа, почти полностью (на 80%) удовлетворяет молодых специалистов.

Второе по значению требование — возможность получить жилье молодые специалисты считают наименее удовлетворимым для себя (на 45%). Значит ведущим мотивом трудовой деятельности молодых специалистов является возможность получения жилой площади.

По возможности удовлетворения это требование на втором месте. Отсюда следует, что данный фактор — интересная работа, почти полностью (на 80%) удовлетворяет молодых специалистов.

Второе по значению требование — возможность получить жилье молодые специалисты считают наименее удовлетворимым для себя (на 45%). Значит ведущим мотивом трудовой деятельности молодых специалистов является возможность получения жилой площади.

Исходя из сопоставления ответов левой стороны опросника (важность требований) и правой (возможность их удовлетворения), результаты можно распределить с ранжированием по значимости для специалистов следующим образом:

1 — возможность получить жилье (степень удовлетворения — 45%)

2 — возможность обеспечить достаток в доме (70,3%)

3 — возможность применить свои знания и способности (77%)

4 — возможность повышать квалификацию, пополнять знания (79%)

5 — возможность продвижения по службе (50%)

6 — интересная работа, доставляющая удовольствие (80%)

7 — возможность заслуживать уважение окружающих (81%)

8 — возможность выполнить свой долг перед обществом (83%)

9 -быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать (84%)

10 — хороший заработок (90%)

11 — возможность приносить людям пользу (92%)

12 — возможность общения с людьми (96%)

Таким образом, определена сила мотивации молодых специалистов по требованиям. Полученные результаты позволяют выявить направления работы мотивации трудовой деятельности.

Требования опросника характеризуют такой мотивационный фактор, как содержание работы. Подсчитав полученные результаты по этим требованиям, можно сделать следующий вывод: данным фактором специалисты удовлетворены на 80%.

Следующий мотивационный фактор оплата труда характеризуется требованиями опросника 1,6, 11. Подсчет результатов позволил выявить следующее: данный фактор удовлетворяет молодых специалистов на 63%.

Статус работника характеризуют требования 4, 10, 12 опросника. Согласно результатам опроса данный фактор удовлетворяет специалистов на 86%.

И требования 5, 7, 9 опросника характеризуют такой фактор, как общественная полезность. Подсчитав результаты по данным требованиям, можно сделать вывод: данный мотивационный фактор почти полностью удовлетворяет молодых специалистов — на 90%.

Таким образом, можно сделать вывод, для данной группы более приемлема «хозяйская мотивация», которая основана на достижении и приумножении материальных благ. Внешняя мотивация для таких работников почти не нужна.

Полученные результаты исследования позволили выявить основные направления работы по мотивации трудовой деятельности молодых специалистов.

Большое внимание следует уделить мотивации труда работников, связанных с основной деятельностью предприятия, так как повышение производительности труда сегодня один из главнейших вопросов в отрасли.

Таблица 3 — Содержание работы

Рисунок 11 — Содержание работы

Исследуя организационную культуру НОД-2, можно сделать несколько самых общих выводов. Один из них в том, что за годы существования предприятия в нем создались в рамках культуры железнодорожной отрасли свои ценности, традиции, нормы отношений. Обозревая все это с нынешних позиций, можно говорить о формирующейся корпоративной культуре. Корпоративная культура более закрытая, ей присущи такие черты, которые не в каждой организации существуют. В стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД о ней особо идет речь и придается большое значение.

Однако попытаться определить этап ее развития, пожалуй, стоит для нашего исследования и проекта, т. к надо ясно представлять стадию, на какой ныне находится культура предприятия. Нами за основу взяты два научных подхода. Первый делит жизненный цикл организации на две группы: рост и старение. В них соответственно имеются болезни роста и организационные патологии. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, старение знаменуется стабилизацией и заканчивается смертью организации. Другой подход, используемый в нашей специальной исследовательской литературе, это теория И. Адидеса. Он выделяет следующие десять этапов организационного цикла: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Наше исследование показывает, что организация НОД-2 находится на стадии ранней бюрократизации.

Вместе с тем, в НОД-2 сложились многие позитивные элементы организационной культуры. Среди них следует особо отметить производственную и социальную культуру предприятия. Результаты деятельности НОД-2 за ряд лет свидетельствуют об этом. За последние годы немало сделано, чтобы работник предприятия НОД-2 ощущал свою принадлежность к корпорации. Это и мотивационный бюджет, система мотивации, это и социальный пакет.

Социально-психологическое исследование показало, что работники осознают наличия элементов корпоративной культуры, что благотворно сказывается на их удовлетворенности трудом и самочувствии.

Нами обнаружена ведущая роль первого руководителя в укреплении элементов корпоративной культуры. Им, в частности были созданы благоприятные производственные условия, налаживалась и социально-бытовая среда предприятия. Его личная культура характеризуется собранностью, целеустремленностью, технологической грамотностью, взвешенностью к принятию решений, их социальной направленностью. Он являл образец выполнения норм и правил поведения в организации. Руководитель часто был организатором ряда мероприятий, способствующих сплочению коллектива, выявлению в нем ярких личностей, созданию корпоративного духа.

Наряду с данными положительными моментами в организационной культуре НОД-2 нами выявлены следующие недостатки и проблемы. К отрицательным моментам организационной культуры НОД-2 мы хотим отнести то, что целенаправленным созданием современной корпоративной культуры на предприятии, по сути, никто не занимался и не занимается. Организационная культура строится по старому шаблону, оставшемуся еще со времен Советского Союза. Вряд ли происходило его серьезное переосмысление с учетом меняющихся ценностей. Как результат — в НОД-2 нет конкретной и ясной концепции развития организационной культуры. Задача требование «Стандарта корпоративной культуры» ОАО «РЖД» «доведение миссии и стратегических целей Компании до всех работников» на предприятии НОД-2 -3 не выполнена. Работники НОД-2 не представляют, не знают формулировки миссии ОАО «РЖД», нет попытки сформулировать миссию, ценности, правила (кодекс поведения) работников предприятия.

Серьезной проблемой остается пока неопределенность статуса НОД-2, оно подвергнуто преобразованию, в нем нет пока стабильного официального руководителя, ощущается отсутствие и пока и неформального лидера. Общественная организация в лице профсоюзной на сегодня не имеет своего руководителя. Постепенно затухают сложившиеся в коллективе некоторые традиции, обычаи, ритуалы.

Для того, чтобы дать какие-либо рекомендации по будущему развитию организации, про диагностируем организационную культуру НОД-2 на основе модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей и соответствующих типов организационной культуры» Камерона-Куинна. (Кклановая организационная культура, Аадхократическая организационная культура, Ррыночная, Ииерархическая).

Таблица 1. Организационная культура НОД-2

На основании данных мы пришли к следующим результатам

В этих условиях мы считаем особо важными две задачи:

1. Попытаться сформулировать основные признаки организационной культуры НОД-2, исходя из теоретических положений и документов ОАО «РЖД», придать им какой-то документальный вид.

2. Выявить те традиции, обычаи и ритуалы, которые были характерны как элементы организационной культуры прежнего коллектива, чтобы обратить внимание на их сохранение и наметить мероприятии в этом отношении. Решению данных задач и посвящен третий раздел нашего проекта.

3. Рекомендации по улучшению организационной культуры

Внешние признаки организационной культуры более заметны, хотя может, и через них и не сразу видна ее сущность и особенности. О ряде из этих признаков, элементов шла речь во 2-м разделе данного проекта. Сейчас представляется целесообразным рассмотреть те традиции, обычаи и ритуалы, которые сложились в коллективе НОД-2 и которые, на наш взгляд, следует непременно сохранить, как важнейшие признаки организационной культуры и как мероприятия, способствующие укреплению корпоративной культуры.

Известно, что безопасные и комфортные условия труда — залог продуктивной работы. Этому в НОД-2 уделялось внимание. Полагаем, что данное направление следует обязательно сохранить и по возможности усилить.

Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. На работе человек проводит большую часть своей жизни. От того, насколько комфортные и безопасные условия труда на предприятии, зависит и отношение к работе. Дом, офис — один из важнейших объектов, представляющих корпоративную культуру. Он негласно дает установку, формирует отношение клиентов и работников к собственному предприятию: современное здание говорит о том, что и фирма стабильна, крепко стоит на ногах, а в не соответствующих помещениях и работать хорошо не хочется.