Анализ экономической эффективности деятельности предприятия ООО «Хладокомбинат №2»

Характеристика предприятия

Компании ООО «Хладокомбинат № 2» была создана 28 августа 1994 г. Первоначальное название компании ООО «Айс диксон». Состав компании 4 человека. Специализация компании: торговля импортным мороженым («Ингман», «Валио» производство Финляндия). Организационная структура типичная «тусовка». Не было организационного строения, распределение функциональных обязанностей.

В условиях дефицита рынка на товары импортного производства, дефицита поставщиков, удачно выбранного направления деятельности (малое количество конкурентов), высокого роста доходов населения, личных качеств, начался резкий рост компании. Через год в компанию были наняты два водителя, произошло разделение функций: принятие заказов, доставка, работа в офисе. Все признаки первоначальной структуры, несмотря на растущее число сотрудников сохранялись. Компания успешно развивалась до 1998 г. Росло количество сотрудников: появились торговые представители, операторкоординатор деятельности ТП и транспорта. Основатели компании взяли на себя функцию контроля за продажами, логистов по заказам и их доставке, финансовые функции.

Август — сентябрь 1998 г заставил компанию пересмотреть свой товарный портфель. Финские производители мороженого были заменены Российскими лидерами рынка (Альтервест, Сервис холод, Айс-фили, Ижмолоко и т. д.) Достаточно болезненно пережив кризис, компания в короткие сроки «встала на ноги». Восстановила объёмы продаж и прибыль. Начальная организационная стадия развития помогла компании пройти данный рубеж. Всё работало, как одно целое, все понимали текущий момент, из компании не ушёл ни один человек.

В 1999 г. компания добавила к своему товарному портфелю замороженные полуфабрикаты: пельмени, котлеты и т. п. Выросло количество торговых представителей до 7 человек. Заработная плата стала строиться по принципу дифференцированного процента от объёма продаж в зависимости от времени возврата денежных средств.

До 2001 г. компания динамично росла. В 2001 г. темпы её роста резко сократились — началась реорганизация компании в структурном, организационном плане, системе заработной платы.

Появились элементы «механистической» организационной структуры. Был сформирован отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерский отдел, отдел IT.

Далее в отделе продаж произошло разделение территорий по географическому принципу. Изменились принципы начисления заработной платы. В период перестройки компании кадровый состав изменился на 85%. Пришли новые ТП. Появились руководители отделов, старшие менеджеры. Компания начала резкий рост по объему продаж. Это позволило ей стать дистрибутором крупнейших производителей ЗПФ в России (Талосто, Дарья, и.д.) и получить контракты с западными партнерами (овощи «Хортекс» Польша).

В 2009 г. компания вступила в транснациональный холдинг «Ипко», субъектом которого и является в настоящее время.

Тип конкурентного рынка — чистая конкуренция. Идут жестокие конкурентные войны за долю компаний на полках продаж, за работу с определённым производителями и т. д. Рынок ЗПФ в настоящее время нестабилен.

Внутриотраслевая конкуренция разнится между группами товаров данной отрасли.

Например, в мороженом и пельменях она высока вследствие того, что данные группы находятся на спаде. Рост их рынка не более 4% в год. Овощи, морепродукты, готовые блюда растут темпами выше отраслевых показателей- 20% (отрасль 15%).

Довольно высоки барьеры входа на рынок ЗПФ. Наличие холодильного терминала для хранения продукции, наличие холодильного оборудования для реализации данных товаров, требуют высоких затрат для работы в данной отрасли. Листинги в сетях, ретробонусы, обслуживание холодильного оборудования, наличие спецтехники для обработки продукции на складе, доставки его потребителю значительно повышают себестоимость товара. Последнее время всё чаще подключается административный ресурс для решения проблем компаний.

Риск появления на рынке новых конкурентов не высок. Не каждая начинающая компания способна выдержать работу с нулевой, а то и отрицательной рентабельностью.

Идёт расширение и увеличение числа филиалов в городах миллионниках Московских и Санкт-Петербургских компаний (Кайрос, Айсбит) Некоторые поставщики хотят выйти самостоятельно на рынок ЗПФ, следуя примеру западных компаний (Нестле, Юнилэвер и др.) избегая недостатков работы дистрибуторов.

Уровень риска работы компанийпосредников и производителей на рынке ЗПФ, достаточно сильно зависит от потребителей (в данном случае сетей и розницы), особенно со стороны сетевого ретейла. Сети составляют до 40% от объёма реализации компаний. Они растут как внутри Свердловской области, так и за её пределами (Тюменская, Курганская, Челябинская области). Резко увеличивая количество торговых точек (Монетка: 2010 г. — 49 ТТ, 2011 г. — 100 ТТ, 2012 г. планируется 180ТТ). Сети начинают диктовать что поставлять, кому поставлять, по какой цене, задерживают оплаты, используя деньги поставщиков для собственного развития. Организационная структура приведена в приложении. Анализ технико-экономических показателей приведен в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ технико-экономических показателей

Из таблицы видно, что выручка рассматриваемого предприятия увеличилась на 63,07%, что в абсолютном выражении составляет 152 435 тыс. руб. Себестоимость продукции увеличилась на 58%, т. е. увеличение себестоимости произошло меньшими темпами, чем увеличение выручки.

Численность работающих увеличилась на 54 человек, при этом выработка на одного работающего увеличилась на 32,06%, т. е. рост выручки по темпам превышает рост численности работающих, что означает качественное увеличение производительности труда.

Прибыль от продаж увеличилась в 2,8 раза, чистая прибыль увеличилась в 4 раза, т. е. произошло существенное снижение затрат на всех уровнях работы предприятия.

Фондоотдача уменьшилась и составила от уровня 2012 года 41,08% за счет увеличения количества основных средств на 296,97%, что превышает темп роста выручки. Затраты на 1 рубль выручки уменьшились с 91,7 до 88,8 копеек.

Показатели ликвидности уменьшились и показывают, что в краткосрочном периоде у предприятия проблемы с платежеспособностью, это связано с ростом краткосрочных обязательств.

Показатели финансовой устойчивости ухудшились, это связано с увеличением заемных средств большими темпами по сравнению с ростом собственного капитала.

Показатели деловой активности в днях уменьшились, это связано с существенным ростом выручки по сравнению с ростом оборотных активов.