Анализ использование инструментария маркетинга в деятельности ооо «колос»

Организационная структура управления

Деятельность ООО «Колос» осуществляется в сфере выработки хлебобулочных изделий и торговли.

Основными целями деятельности ООО «Колос» являются:

• -производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации сел и города;
• -обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;
• -получение прибыли и рост доходов.

Основной вид деятельности ООО «Колос» — производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации сел и города.

К основному производству относятся две линии по выпечке черного и одна линия по выпечке белого хлеба. Бесперебойную работу основного производства обеспечивает вспомогательное производство, к которому относится лаборатория. В лаборатории ежедневно проводятся анализы и экспертиза образцов сырья и готовой продукции. К обслуживающему производству относятся магазины.

В соответствии с целями своей деятельности ООО «Колос»:

• -самостоятельно планирует и осуществляет производственную деятельность, предусмотренную Уставом;
• -выполняет свои обязательства перед бюджетными и внебюджетными органами.

В целях оперативного решения вопросов производственного, социально-экономического характера все работники предприятия делятся на две категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его заместителей, руководителей отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив, состоящий из всех остальных работников.

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления ООО «Колос» отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, структура управления хлебозавода имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб предприятия.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером предприятия, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой предприятия. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов.

Информационная технология используется для вычислительной тех-ники и систем связи для создания, сбора, передачи, хране-ния, обработки информации для предприятия ООО «Колос».

Информационная система управления служит для предприятия, рекламой и системой информацион-ного обслуживания работников управленческих служб. Таким образом, она выпол-няет технологические функции по накоплению, хранению, пе-редаче и обработке информации. Она складывается, формирует-ся и функционирует в регламенте, определенными методами и структурой управленческой деятельности, принятой на предприятии, реализует цели и задачи, стоящие перед ним.

Для предприятия ООО «Колос» это самый легкий и удобный путь торговли и рекламы.

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб предприятия, представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой предприятия. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Проводится анализ и сопоставление деятельности конкурентов, т. е. предприятий аналогичного профиля, объемов, качества, стоимости их продукции, а также изучается история и проводится «ревизия» взаимоотношений с клиентами, посредниками.

Таким образом, при комплексном исследовании потребительского рынка осуществляется своего рода макроэкономический анализ этого и других рынков, факторов и прогнозов сферы производства и обращения. Обычно такой анализ проводят 1 раз в пять лет на основе отчетной статистической и прогнозной маркетинговой информации.

Обследование потребительских возможностей районов является по существу частью комплексного исследования рынка, только проводимого более регулярно (обычно 1 раз в год) и с большей конкретизацией характеристики потребительского спроса. При этом обследовании определяется уровень обеспеченности регионов конкретными видами продуктов питания, размеры и характер платежеспособного спроса, основные требования пользователей к качеству товара, к ценовой политике. Обследование рынка проводится, как правило, с помощью анкетного опроса.

Анализ собственных производственных ресурсов и сопоставление их с характеристиками выявленного спроса позволяет разрабатывать реальные планы по ассортименту и объемам выпуска продукции, определять стратегию работы предприятия. Эти материалы являются основой разработки маркетинговой программы производственно-сбытовой деятельности предприятий, которые включают прогнозы развития рынка и экономической конъюнктуры, техническую, технологическую, ценовую и сбытовую политику, мероприятия по стимулированию спроса на продукцию, рекламной деятельности.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т. е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Элементы организационной структуры управления:

• -самостоятельное структурное подразделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;
• -звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;
• -управляющая ячейка — отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Между элементами существуют связи:

• -горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• -вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Все основные аспекты строения и деятельности организации определяют цель как главный система образующий фактор. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее решения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура является одним из этих сечений.

Реализация концепции маркетинга на предприятии ООО «Колос» требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью ООО «Колос» функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний.

I этап — маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Относительно важную роль играет отдел продаж.

II этап — организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям.

III этап — выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия ООО «Колос». Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта.

IV этап — заключается в ориентации всех сфер деятельности предприятия на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

• -функциональная структура маркетинга. Подобная форма предприятии ООО «Колос» означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями предприятий. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, снижается мотивация.
• -организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована предприятия ООО «Колос», чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления.
• -организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой.
• -организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для предприятий ООО «Колос», имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару.

Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля — контроль результатов и маркетинг — аудит.

Задача контроля результатов предприятия ООО «Колос» заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг — микс в целом или на отдельные инструменты. При контроле используют данные системы учета и данные исследования рынка.

Маркетинг аудит — это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица — службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля — это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

У предприятия ООО «Колос» есть все необходимые предпосылки для динамичного развития и укрепления позиций на товарном рынке, достижения высоких технико-экономических показателей производственной деятельности, устойчивого финансового положения, стабильной деятельности, получения прибыли и рентабельности производства.

В производственном процессе используются современные передовые технологии. Занятый в производстве персонал имеет высокую квалификацию. ООО «Колос» — выпускает продукцию разных ценовых категорий, что делает ее доступной разным слоям населения.

Однако имеющийся на предприятии ООО «Колос» производственный потенциал используется не в полном объеме, что не позволяет ему работать достаточно эффективно, получать максимальную прибыль и иметь высокие показатели рентабельности. За исследуемый период, объем выпуска продукции увеличился в 7 раз, объем реализации готовой продукции увеличился в 8,7 раза, выработка одного работающего возросла в 6,3 раза, фондоотдача основных производственных фондов возросла в 8,5 раз. Это свидетельствует об активном освоении установленного оборудования и положительной динамике в производственных процессах. Но все же заводу еще не удалось выйти на проектные мощности. По данным предприятия, имеющиеся производственные мощности используются в среднем на 64%.

В этой связи можно сделать следующий вывод: при наличии достаточного количества оборудования по переработке сырья и выпуску различных видов хлебобулочных изделий, удается достичь необходимых объемов реализации, обеспечивающих прибыльную работу предприятия. Анализ деятельности ООО «Колос» позволил установить, что узким местом в производственном процессе является достаточная организация работы по маркетингу и продвижению товара. В связи с этим, предлагается улучшить комплекс маркетинга, направленный на увеличение объемов продаж продукции, а, следовательно, увеличение прибыли предприятия ООО «Колос».

Согласно современной технологии организация деятельности определяется рядом основных принципов. На практике в маркетинговых структурах разрабатывают основные положения маркетинга организации, структуру управления и функции подразделений и их агентов, методические указания (инструкции) по реализации отдельных направлений маркетинга. В этой связи целесообразно несколько подробнее рассмотреть содержание каждого из приведенных выше основных направлений маркетинга.

Комплексное исследование рынка охватывает три важнейших направления:

• -анализ размещения производственных сил, конъюнктурные исследования и прогнозы развития сферы обращения;
• -анализ технологии и качественных характеристик производимой продукции, их соответствия потребительским предпочтениям пользователей;
• -анализ фирменной структуры потребителей рынка, т. е. фирм конкурентов, фирм посредников и потенциальных потребителей.

По существу цель этого исследования состоит в том, чтобы найти ответы на пять вопросов: кто; что; когда; где; как; то — есть: кто и что будет потреблять, куда, когда, целесообразно продвигать свой товар, где и на каких условиях возможна его реализация. Более глубоко маркетинговый анализ предполагает также проведение «мотивационного анализа», то есть поиска ответа на вопрос: почему? Это означает изучение мотивов поведения потребителей. На практике это предполагает изучение технологии производства продукции, хозяйственных связей предприятий, складывающихся из материального и экономического балансов региона, подвижности населения.

Одновременно проводится тщательный анализ собственной продукции предприятий, определяются ее доля и конкурентоспособность на рынке, перспективы внедрения новых техники и технологий по повышению качества выпускаемой продукции.

Проводится анализ и сопоставление деятельности конкурентов, предприятий аналогичного профиля, объемов, качества, стоимости их продукции, а также изучается история и проводится «ревизия» взаимоотношений с клиентами, посредниками.

Таким образом, при комплексном исследовании потребительского рынка осуществляется своего рода макроэкономический анализ этого и других рынков, факторов и прогнозов сферы производства и обращения. Обычно такой анализ проводят 1 раз в пять лет на основе отчетной статистической и прогнозной маркетинговой информации.

Обследование потребительских возможностей районов является по существу частью комплексного исследования рынка, только проводимого более регулярно (обычно 1 раз в год) и с большей конкретизацией характеристики потребительского спроса. При этом обследовании определяется уровень обеспеченности регионов конкретными видами продуктов питания, размеры и характер платежеспособного спроса, основные требования пользователей к качеству товара, к ценовой политике. Обследование рынка проводится, как правило, с помощью анкетного опроса.

Анализ собственных производственных ресурсов и сопоставление их с характеристиками выявленного спроса позволяет разрабатывать реальные планы по ассортименту и объемам выпуска продукции, определять стратегию работы предприятия. Эти материалы являются основой разработки маркетинговой программы производственно-сбытовой деятельности предприятий, которые включают прогнозы развития рынка и экономической конъюнктуры, техническую, технологическую, ценовую и сбытовую политику, мероприятия по стимулированию спроса на продукцию, рекламной деятельности.

Разработка и осуществление мероприятий по расширению ассортимента и повышению качества продукции представляет собой специальный раздел маркетинговой программы в виде набора конкретных мер по совершенствованию технологий работы, внедрению новой техники, информационных технологий. Эти мероприятия обычно ориентированы на длительную перспективу и текущий период по повышению конкурентоспособности продукции. Их цель довести качественные характеристики продукции до уровня конкретных запросов пользователей выбранного сегмента рынка и обеспечить ее эффективный сбыт.

Разработка ценовой (тарифной) политики является чрезвычайно важной составляющей маркетинговой деятельности, так как она в значительной мере определяет доходность и эффективность работы предприятия. Гибкая тарифная политика позволяет улучшить конкурентоспособность путем учета интересов клиентуры.

Разработка и осуществление сбытовой политики предполагает оценку эффективности работы предприятия по продвижению своей продукции по различным каналам продаж через собственные структуры или через посредников.

Разработка коммуникационной политики представляет собой набор мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта, направленных на продвижение продукции на рынок. Они включают:

• -различные виды рекламы;
• -организацию собственных выставок и ярмарок или участие в подобных мероприятиях для привлечения внимания потребителей, заключения контрактов;
• -установление определенного фирменного стиля и товарного знака привлекающего внимание клиентуры.

На сегодняшний день на предприятии реализуется на 80% мероприятий по организации деятельности маркетинговой службы, которая совместно с другими производственными структурами осуществляет планирование выпуска продукции, следит за работой конкурентов, пытается расширить сферу поставок товара.

На данный момент у ООО «Колос» — большие перспективы в представлении розничной торговли.

Организация всей деятельности ООО «Колос» осуществляется директором совместно с начальниками отделов. Именно они решают то, как будет построена деятельность в организации, как будут распределены функции и обязанности среди сотрудников.

Дальнейшая же деятельность осуществляется на уровне каждого отдела среди его сотрудников. В ООО «Колос» в каждом из отделов обязательно осуществляется обратная связь, для более грамотного, своевременного выполнения работ, закрепленных за данным отделом.

Планирование. В ООО «Колос» есть четко установленные планы по ежедневным, еженедельным, ежемесячным работам, которых следует придерживаться каждому из отделов организации и, в зависимости от этого, строить свою дальнейшую деятельность. Производство основывается на потребностях потребителей, причем не в целом, а исходя из потребностей его различных единиц.

Функцию планирования, равно как и все функции организации осуществляют директор организации, а так же начальники отделов.

На фирме производится разработка планов на краткосрочную перспективу. Каждый отдел составляет план работ на месяц с указанием лиц ответственных за выполнение определенного проекта, а также времени его разработки и реализации, по окончанию месяца формируются результаты выполнения плана.

Мотивация. В ООО «Колос» применяются следующие методы мотивации.

Материальное вознаграждение: ставка заработной платы;

У каждого сотрудника есть некая базовая ставка, которую в случае успешной работы можно удвоить.

Механизм стимулирования ориентирует руководителей среднего звена на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом.

В то же время отсутствуют премии и дополнительные выплаты.

Отправным пунктом определения уровня доходов служит анализ рынка труда. Причем среднестатистического рынка труда не по стране в целом, а у главных конкурентов.

Не учитывается тот факт, что рост прибыли компании определяется не только ростом ее эффективности, но и внешними факторами, такими как динамика цикла деловой активности в экономике, повышение или понижение спроса на сетевое оборудование и др. Устанавливаются и пределы доли участия в прибылях (35%) в материальном вознаграждении.

При общей оценке сотрудников осуществляются один подход: результирующий (оценка исполнения). Одновременно последовательно проводится принцип «неотвратимости» а в позитивной, и в негативной форме стимулирования (по способу, силе и направлению воздействия), который позволяет привлекать наиболее способных работников и удерживать их в организации.

Важное значение в создании эффективного механизма стимулирования имеет отсутствие четкого описания трудовых функций работника. Руководители недостаточно ясно понимают, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние — свои задачи в конкретном трудовом процессе.

Описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается базовая оплата, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но без учета дополнительных выплат.

Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

Контроль. Как известно, существует три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В ООО «Колос» применяются все эти виды контроля.

В данной организации выработана система контроля по результатам деятельности в виде периодических отчетов (ежедневных, еженедельных, ежемесячных или по окончанию срока выполнения конкретного вида работ). Контроль осуществляется по схеме «сверху — вниз», то есть сотрудник каждого отдела отчитывается перед своим непосредственным начальником о проделанной работе, а начальник отдела, в свою очередь контролирует деятельность каждого своего сотрудника и сам отчитывается перед директором организации. Таким образом, директор контролирует каждого из начальников отделов, а те — сотрудников. Директор фирмы осуществляет контроль деятельности всей фирмы, поэтому его норма управляемости превышена. Однако, он осуществляет контроль не только за деятельностью начальников отделов, но и переходит через них непосредственно на сотрудников отделов. Существует и обратная связь, т. е. сотрудники отделов могут также непосредственно обращаться к директору.