Совершенствование работы отдела маркетинга

Для совершенствования работы маркетингового отдела на ТОО «АВК» необходимо взять направление на продуктово-рыночную ориентацию, так как, во-первых, предприятие работает только на внутренний рынок и, во-вторых, разделение отделов по маркетингу продукции положительно скажется на определении конкретных потребителей, что важно для сбыта.

Все возникающие проблемы будут решаться в рамках одной системы — во главе с директором по маркетингу, закупкам и сбыту. С практической точки зрения целесообразны следующие рекомендации для решения текущих проблем:

• 1. организовать своими силами планово-экономический отдел, разделение затрат по группировкам условно-переменных и условно-постоянных расходов;
• 2. обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же — к плану денежных выплат и поступлений;

. провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов фирмы и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;

. организовать из числа имеющихся компетентных служащих группу, которая бы стала основой для отдела, занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных средств;

. обучить всех сотрудников маркетинговой службы основам стратегии компании в краткосрочном и долгосрочном периоде;

. закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на фирму информации;

. разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы;

. разработать систему премирования сотрудников маркетинговой службы, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии. [26].

На основании проведенного маркетингового анализа ТОО «АВК» необходимо предложить следующие рекомендации:

• 1.

  введение

  минимальных партий по реализации;

• 2. установление для минимальных партий цен, близких к рознице;
• 3. разработка системы скидок для крупных заказов;
• 4. отпуск мелких партий только при оплате наличными;
• 5. упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед;
• 6. пересмотр существующей шкалы определения величины заказов;
• 7. активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

ТОО «АВК» необходимо стратегию маркетинговой деятельности организовать так, чтобы было предусмотрено особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть те 20%, которые дают возможность компании поддерживать свой бизнес на должном уровне (крупные магазины города Алматы). При потере крупного клиента и покупки продукции ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

• — расширение сбытовой команды;
• — подготовка и обучение сбытового персонала;
• — приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие;
• — изучение и анализ потенциальных рынков.

Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Службу сбыта можно организовывать по-разному — по виду продукции, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить людей, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу продукции или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или продукции не сгруппированы по территориям. [27].

На ТОО «АВК» в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаяся оценкой собственных возможностей предприятия, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа, и др. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью проведения маркетинга также не централизован и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.

Кроме того, влияние текущего момента, возникшего как следствие развития тенденций, возникших в прошлом, формируется также в результате приоритетности сбыта уже закупленного товара, который закупался «вчера» так же в отсутствие приоритета изучения требований рынка. Маркетинговая служба на ТОО «АВК» в основном носит координирующий и контролирующий характер. На ТОО «АВК» не будет эффективного маркетинга, если фирма стремится к рыночному успеху лишь на этапе сбыта уже закупленного товара. Поэтому сможет ли ТОО «АВК» успешно действовать в условиях посткризисного развития будет зависеть от организации эффективного маркетинга на данном предприятии.

Таким образом, хотя влияние маркетинговой службы на торговую деятельность ТОО «АВК» все возрастает, нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что в условиях падения оптовых заказов маркетинговая служба ТОО «АВК» пока не может обеспечить достаточный объем розничных продаж.

Однако, поскольку маркетинг на ТОО «АВК» находится еще в стадии развития, очевидно, что есть реальная возможность для ликвидации последствий данного отставания в среднесрочном периоде.

Одной из основных проблем для переориентации фирмы на розничную продукцию является то, что для получения той же массы прибыли и погашения того же объема накладных расходов необходимо увеличить количество путей реализации продукции. К тому же для увеличения объема продаж требуется увеличить скорость оборота.

Благоприятным фактором является то, что сокращение оптовых заказов происходит не моментально, то есть маркетинговая служба ТОО «АВК» предоставляется некоторое время для осознания проблем, переориентации, реорганизации торгово-сбытовой деятельности фирмы.

Для системы организации маркетинга на ТОО «АВК» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса казахстанских компаний такого типа.

На ТОО «АВК» необходимо проделать большую работу по управлению персоналом, в результате которой на фирме появились бы специалисты умеющие работать в условиях кризиса и посткризисного развития. Создать службу экономических исследований по поиску информации о рынках сбыта. Изменить по товарно-рыночному принципу структуру маркетингового подразделения фирмы.

В последнее время на казахстанских предприятиях и фирмах особенно возросло влияние системы ценообразования и ценового маркетинга. Для ТОО «АВК» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Основой для эффективного маркетинга на ТОО «АВК» является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий.

Все вышеизложенные методы при их реализации в текущем периоде, должны способствовать становлению маркетинга на ТОО «АВК» и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния фирмы.

Немаловажным направлением в разработке новой стратегии маркетинговой деятельности анализируемого предприятия, является создание чуткой информационной системы.

Так как, ТОО «АВК», реализующее широкий ассортимент кондитерских изделий с помощью торговых представителей, оно часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:

ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.

Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15−20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего — переделали документы и все, и нет проблемы. За этим идут неприятные последствия. Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали.

Время на доставку исправленной накладной тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать.

Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.

Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный имидж компании, а здесь уже потерянные деньги теряют счет.

«Недовозы», «пустые заказы» — очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине — когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян. [28].

Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь ни для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.

Вариант решения номер один — банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так необходимы на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.

Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль — это потерянные деньги.

Количество операторов на выписке заказов. В среднем один оператор в состоянии обработать качественно за день 45−50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении можно увидеть следующее.

Для большого количества операторов, уже от 3 человек, нужно отдельная площадь, по санитарным нормам около 6 кв. м. на человека, а это опять траты, тут потери уже зависят от стоимости аренды.

Каждому оператору необходимо рабочее место, стол, стул, компьютер. Это дополнительные расходы или, на мой взгляд, замороженные средства.

Каждый сотрудник только на налогах обходится компании почти 40% от оклада. А при тенденции к выводу зарплат в правовое поле, эти сумы во многих компаниях могут резко вырасти. Что сразу скажется на рентабельности этих предприятий. [29].

Это перечень лишь основных проблем, которые есть почти в каждой компании. Все они решаются тем или иным способом, но все до определенного уровня. При увеличении объемов продаж, а к этому стремится большая часть торговых предприятий, они становятся настолько актуальными, что часто от качества их решения зависит эффективность всего бизнеса.

ТОО «АВК» также сталкивается с подобного рода проблемами и так как его продажи все время растут, то для увеличения рентабельности и повышения эффективности работы подразделений продаж и выписки необходимо принять такое комплексное решение, которое бы не приостанавливало эти проблемы, а в корне их решало.

Таким решением, мог бы стать портативный карманный компьютер (КПК).

Суть данного проекта заключается в следующем — установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов.

Внедрение КПК на ТОО «АВК» решает следующие задачи.

В работе торгового отдела:

• — оперативное предоставление информации, необходимой для принятия решений на маршруте и ускорения доступа к этой информации, такой как история продаж в точке, предоплаты и задолженности покупателя, лимита по заказам, подробная информация о товаре и его изображение;
• — цены и их зависимость от объема для конкретной точки, то есть индивидуальный прайс для каждой торговой точки, что позволяло более гибко работать по ценам с клиентами;
• — очень важный параметр — складские остатки в режиме он-лайн;
• — возможность сокращения бумажной отчетности, и повышения актуальности собранной информации, например сбор информации по остаткам занимал вдвое меньше времени, чем при использовании бумажных раут-буков;
• — более жесткую маршрутизацию работы торговых представителей, программа давала возможность делать заказ в первую очередь, только для клиентов указанных в маршруте за день. Это позволяло более четко контролировать порядок работы агента. При открытии карточки клиента, система фиксировала порядок работы с магазинами, и в распечатке отчета было видно, где и когда агент начал свою деятельность;
• — усиление контроля деятельности агента на территории, так как при работе с карточкой клиента, фиксировалось системное время, а также агент должен был указать результат своего пребывания в магазине. При таком контроле очень трудно фальсифицировать отчет.

Изменение в работе бухгалтерии:

• — ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный;
• — принципиальное уменьшение количества ошибок при работе, за счет отсутствия ручного ввода информации;
• — передача данных торговых представителей, с полным обменом, по заказам и всей отчетной информации занимает менее минуты;
• — создание накладных происходит автоматически, без участия оператора, его функция заключается в дополнительной проверке правильности создания накладных;
• — возможность удаленной передачи данных в режиме реального времени через сотовый телефон, что позволяет создать полный пакет документов через 5 минут после его оформления торговым агентом в магазине. И не важно, как далеко от офиса он находится.
• — сокращение количества операторов на выписке до одного — двух человек, в зависимости от техпроцесса или особенностей компании. Они же выполняют функции кредит-котроллеров.

В логистике:

• — уменьшение транспортных расходов за счет сокращения транспортных средств и связанных с ними расходов на обслуживание, поскольку за счет возможности отправлять заказы на следующий день выровнялось количество заказов на день. Они почти равномерно распределились по дням недели, что позволило снизить расходы на доставку;
• — за счет жесткой маршрутизации заказы стали сдаваться более кучно, что опять же снизило расходы, через сокращение пустого пробега автомашин.

В управлении продажами:

— оперативное получение информации для принятия необходимых управленческих решений. Это трудно оценить в конкретных деньгах, но, иногда, от этого зависит выживание компании на рынке.

Оптимизация налогообложения:

• — фиксация всех операций, проводимых торговыми представителями в процессе работы, дает возможность правильно интерпретировать и оформить по бухгалтерии все торговые операции;
• — возможность собирать системно любую информацию о рынке, непосредственно с торговых точек, не перегружая агента, за счет электронных опросных листов.

Если подводить итог внедрения системы КПК в работу ТОО «АВК» то, резюмируя можно описать следующие факты:

• — Значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами.
• — пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара;
• — существенно снизятся издержки по доставке и на операторах;
• — торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности;
• — улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК, таких как, например, Microsoft Outlook и других. [26]

Поскольку проведенное выше исследование показало, что маркетинговая деятельность является слабым местом для рассматриваемого предприятия. В связи с этим, нами были разработаны рекомендации по организации службы маркетинга на предприятии, среди которых:

• 1. проведение рекламной компании в СМИ города Алматы и Алматинской области;
• 2. разработка стратегии маркетинговой деятельности, которая будет включать в себя отдельные маркетинговые стратегии.

Оба рекомендованных мероприятия направлены в первую очередь на увеличение объемов сбыта, реализуемых ТОО «АВК» кондитерских изделий.

Естественно осуществление этих мероприятий отделом маркетинга товарищества должно дать положительные результаты. Логичным видится определение планируемого результата, который позволит сопоставить исходные показатели деятельности ТОО «АВК» с конечными, зафиксированными после проведения запланированных мероприятий.

Как показывает практика маркетинга, в среднем, проведение обоснованных реформ маркетинговой деятельности предприятия дает положительный результат в пределах 20−25%. Для данного предприятия возьмем минимальный возможный эффект эффективности, равный 20% и рассчитаем укрупненный возможный результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности.

Таким образом, планируемые показатели платежеспособности и финансового положения ТОО «АВК», приведены в таблице 15, в графе 3.

Таблица 2 Планируемые показатели финансово-экономической деятельности ТОО «АВК».

Стоимость чистых активов ТОО «АВК» на 31.12.2011 останется без изменений, так как в этом направлении не запланировано никаких мероприятий.

Показатели же Отношения суммы привлеченных средств к капиталу, отношение суммы обязательств к капиталу, покрытие платежей по обслуживанию долгов и показатель оборачиваемости дебиторской задолженности увеличатся, так как их величина напрямую зависит от роста прибыли, которая должна вырасти в среднем на 20%.

Изменения коснуться и показателей, характеризующие прибыльность и убыточность ТОО «АВК» по плану на 2011 год. (Таблица 16).

Таблица 3 Планируемые показатели прибыльности / убыточности ТОО «АВК».

Как видно из таблицы 16, показатели прибыльности / убыточности ТОО «ФМ Мотор» также должны показать прирост в 20%, вследствие проведенных мероприятий.

Также запланировано изменение в размере и структуре оборотных средств, которое отражено в таблице 17.

Отметим, что данное, усредненное планирование результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности ТОО «АВК» весьма приблизительно и не может не совпасть с действительным результатом.

Таблица 4 Размер и структура оборотных средств ТОО «АВК» в соответствии с бухгалтерской отчетностью.

Необходима выработка многофакторной модели оценки реализации плана. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, служба маркетинга ТОО «АВК» сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она должна постоянно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Необходимо тщательное изучение значимости, точности и стоимости получения значений необходимых показателей. [30].

С целью корректировки отклонений от выполнения плана на предприятии необходима выработка плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Активизация этого плана включает установку «триггеров», что требует подробного определения как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад на 25% - инициирует. ТОО «АВК» должно установить, что начнет реагировать только тогда, когда отклонение в 10% будет наблюдаться, к примеру, в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств. [31].

Маркетологами ТОО «АВК» должен быть разработан набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются, с целью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения.

В заключении заметим, что предлагаемые мероприятия позволят четко определить стратегию маркетинговой деятельности анализируемого предприятия и следовать ей в кратко и среднесрочной перспективе.