Разработка мероприятий по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «ProfCosmo»

Рекомендации по рационализации товародвижения на предприятии

На основе анализа товародвижения в ООО «ProfCosmo», проведенного во 2 главе работы, можно разработать рекомендации по логистизации применительно к ключевым бизнес-процессам (см. Таблицу 4).

Таблица 4.

Рекомендации по совершенствованию товародвижения.

В настоящий момент стратегическая цель ООО «ProfCosmo» состоит в увеличении занимаемой доли рынка в конкурентной борьбе. Построение действующей и прозрачной системы логистического менеджмента позволит предприятию осуществлять актуальное стратегическое управление не только с целью удержания и увеличения доли рынка, но и позволит оценить возможности развития как необходимый фактор существования предприятия в будущем.

При этом ООО «ProfCosmo» теряет несколько дней на приемку в крупных партий товара от поставщиков. Приемка включает проверку товара по наименованиям, пересчет количества, занесение в информационную систему, постановку прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвуют три подразделения: склад, бухгалтерия, отдел логистики.

• 75% товара принимается в срок, превышающий три дня, иногда процедура растягивалась до восьми дней, нередко случались потери. Большинство товара поступает с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому Компания заинтересована в том, чтобы продукция как можно скорее распределялась по подразделениям предприятия. Руководство организации, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen), поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, и без дополнительных инвестиций. Проект может быть реализован по следующему плану.
• 1. Наблюдение за процессом приемки в течение нескольких дней: разные смены, приходы от различных поставщиков.
• 2. Выявление потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидание, неоправданное перемещение товара и т. п.).
• 3. Анализ статистики обработки приходов по этапам.
• 4. Сокращение количества потерь.

Наблюдения подтвердили, что наибольшие резервы уменьшения продолжительности приемки нужно искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сроков расстановки (см. Таблицу 5).

Эти цифры заставляют задуматься. Действительно, зачем тратить целых три дня на приемку товара? Сложив время обработки прихода бухгалтерией, вывоза и расстановки товара на складе хранения, мы получим примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех.

Таблица 5.

Данные о продолжительности различных этапов приемки товара за январь 2013 г. в ООО «ProfCosmo».

В процессе наблюдения за приемкой в Компании «ProfCosmo» выявились следующие категории потерь:

• 1. Неравномерность приходов.
• 2. Бесполезные перемещения.
• 3. Ожидание вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.

Неравномерность приходов.

Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, поступивший в первой половине недели (понедельник, вторник, среда), принимался достаточно быстро. Если же товар привозили в четверг, то заведующий складом нередко заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные продукция лежала мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар поступал в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Заведующий складом, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому уложиться в три дня было очень трудно.

Реализованные действия:

• 1. Проведены переговоры с поставщиками Компании, целью которых был переход к развозке товара на поддонах. Это позволит сократить время разгрузки на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозятся в зону приемки).
• 2. Предложено установить плавающий график сотрудников.

Бесполезные перемещения.

Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, были заполнены ячейки передачи либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне приемки находились стеллажи двухъярусного хранения, и между ними необходимо было поддерживать пустые проходы. Если же продукция от поставщиков продолжала поступать, а вывоз не осуществлялся, проходы тут же забивались, что крайне затрудняло доступ ко второму ярусу: товар приходилось перемещать с места на место, чтобы добраться до поддонов, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения многократно увеличивали время приемки.

Выделялись зона разбора (где товар раскладывался по поддонам в соответствии с наименованием и проверялся) и зона приемки (в которой имелись ячейки с подписанными адресами хранения — в них осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).

Реализованные действия:

• 1. Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (теперь можно вывозить товар с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 м) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.
• 2. Выполнена разметка зоны приемки — таким образом, чтобы любой поддон с товаром можно было вывезти, не касаясь других поддонов.
• 3. Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (прикасаться к товару только один раз в процессе приемки).
• 4. Введена приоритетность обработки приходов. Основным приоритетом является сумма (более дорогой приход принимается первым), но учитывается и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).

Для рабочих были сформулированы правила размещения товара (см. Приложение). Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение данных правил (Приложение).

Ожидание вывоза и расстановки товара.

Нередко погрузчики, осуществлявшие вывоз, были заняты на иных работах.

Реализованные действия Предложено один погрузчик закрепить на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволит уменьшить зависимость времени приемки.

Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО «ProfCosmo». Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО «ProfCosmo», является лояльность клиентов.

Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы, чем два первые).

Очевидно, что для ООО «ProfCosmo» взаимосвязь между выделенными двумя направлениями деятельности — привлечением новых и удержанием уже имеющихся клиентов — такова, что факторы эффективности второго из них непосредственным образом усиливают эффективность первого. Цепочка зависимостей факторов выглядит следующим образом:

• · чем ниже цена продукции и способность компании удовлетворять индивидуальные потребности клиентов (скидки, бонусы и т. д.), тем выше степень удовлетворенности клиента сотрудничеством с ООО «ProfCosmo»;
• · чем выше степень удовлетворенности клиента, тем больше вероятность развития с ним долгосрочных отношений, то есть повышения его лояльности компании;
• · чем больше у компании постоянных клиентов, способных дать положительную рекомендацию своим друзьям и коллегам, и, соответственно, чем лучше деловая репутация ООО «ProfCosmo» как профессионала своего дела, тем проще и дешевле обходится ей привлечение новых клиентов.

Схематически взаимосвязь между описанными факторами и процессами отображена на Рисунке 14.

Таким образом, стратегия управления ООО «ProfCosmo» должна приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

• · приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;
• · позволять использовать индивидуальный подход к удовлетворению потребностей большого количества клиентов;
• · обеспечивать постоянное высокое качество товара, низкие цены и широкий ассортимент;
• · развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений предпочтений целевой аудитории и в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты. Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний // Кредо-нью. 2009, № 4

Рисунок 14. Модель конкурентоспособности ООО «ProfCosmo».