Проблемы спада на гостиничные услуги в период сезонных колебаний

Актуальность темы

работы определена фактором сезонности в гостиничном бизнесе как секторе туристского рынка.

Туристский рынок — это динамично развивающаяся отрасль экономики, и характерным явлением для неё является цикличность. Цикличность означает повторяемость основных тенденций и интенсивности развития. Цикличность может обуславливаться как внешними факторами, так и внутренними глубинными свойствами рынка. Можно выделить два вида цикличности:

· цикличность экономическую, то есть достаточно продолжительную по времени и охватывающую несколько лет. Такая цикличность необходима для долговременного планирования и анализа, поскольку она отражает основные закономерности действия механизма рынка.

· цикличность малую, или сезонную. Её временной интервал — до одного года. Она носит сезонный характер и более или менее совпадает с климатическими изменениями.

Таким образом, цикличность — это регулярно повторяющиеся во времени изменения уровня, вектора, скорости и характера его развития. Под сезонностью, или сезонными колебаниями, понимают более или менее устойчивую закономерность внутригодовой динамики социально-экономических явлений. Их причинами являются особенности товарного предложения, покупательского спроса, изменения затрат в зависимости от изменения климатических условий в разные временные промежутки рассматриваемого периода и т. д. Другими словами, сезонностью называют устойчивую закономерность динамики внутригодовых и постоянно повторяющихся колебания спроса и предложения. Практическое значение изучения сезонных колебаний состоит в том, что получаемые при анализе рядов внутригодовой динамики количественные характеристики отображают специфику развития изучаемых явлений по месяцам (кварталам) годового цикла.

Сезонность в туризме определятся не только природно-климатическими факторами, имеется и ряд других, не менее важных, их называют вторичными. В первую очередь, это экономические-то есть структура потребления товаров и услуг, формирование платежеспособности спроса посредством предложения и пр. Во-вторых, сезонность в большой степени обуславливается социальными факторами, как, например, наличие свободного времени (массовые отпуска, школьные и студенческие каникулы). В-третьих, большое значение имеет дифференцированный спрос по половозрастному составу и другим признакам — так называемые демографические факторы. Немаловажны и технологические — связанные с комплексным предоставлением качественных услуг. К психологическим факторам относятся мода, вкусы, традиции.

Кроме того, сезонность спроса зависит также и от вида туризма и территории его освоения. Так, например, лечебно-познавательный туризм считается наименее подверженным сезонным колебаниям спроса, чего не скажешь о пляжном и горнолыжном. К другим «несезонным» типам туризма относятся деловой, экскурсионно-познавательный, паломнический.

Сезонным колебаниям подвержены все курортные гостиницы России и загородные (дачные) отели, за последнее десятилетие довольно активно выросшие вокруг мегаполисов. Частично сезонные проблемы выражаются в отелях Санкт-Петербурга и российских городов, входящих в состав Золотого кольца, а также в гостиницах других туристических центров на Урале или на Байкале, привлекающих туристов в одно время года и пустующих в другое.

В силу климатических условий нашей страны высокий сезон в вышеперечисленных регионах колеблется от 3-х до 5-ти месяцев, характеризуется высокой загрузкой номерного фонда, резко возросшими запросами на дополнительные и сопутствующие услуги отеля и, как результат, острой потребностью в рядовом персонале.

Предметом исследования выступает сглаживание сезонности для гостиничного бизнеса. Объект исследования — сеть отелей ОАО «Ланселот».

Целью данного исследования является определение основных путей сглаживания сезонности предприятия индустрии гостеприимства как одного из вариантов улучшения его рыночного положения.

В соответствии с поставленной целью задачи работы определены следующие:

1. Характеристика сезонности и выявление проблем сезонного спада на услуги в гостиничном бизнесе;

2. Обзор методики и видов анализа и оценки деятельности в гостиничном бизнесе;

3. Характеристика организации управления гостиничным бизнесом;

4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО Ланселот";

5. Разработка проектов мероприятий по сглаживанию сезонных колебаний спроса на услуги ОАО «Ланселот».

1. Теоретические аспекты организации деятельности в период спада спроса на услуги

1.1 Проблемы сезонного спада на услуги в гостиничном бизнесе

Последние годы рынок в сфере гостиниц Санкт-Петербурга начала активно расти и развиваться, но в конце 2008 года рост прекратился, развитие сильно замедлилось. Причиной этого спада стал мировой экономический кризис. Но как стало ясно чуть позже, кризис может оказать не только отрицательное влияние, но и положительное. Развитие может продолжаться с нормальными темпами. Как говорится: во всем есть свои плюсы и минусы.

Так как региональная экономика росла, так как было доступно множество различных кредитов для разработчиков, проектировались и создавались неграмотные объекты. Но теперь, ситуация поменялась: кредиты для большинства компаний стали недоступны. И теперь требования к проектируемым объектам и к структуре их финансирования будут намного выше и намного качественнее. Так же настало отличное время для инвесторов, имеющих хороший капитал. Сегодня именно они могут купить объекты гостиничного бизнеса по самым низким ценам, которых раньше не просто быть не могло, но даже никто и не мог о таком подумать.

Кризис сказался и на текущих проектах разработчиков: хотя многие продолжают строиться, но некоторые все-таки оставили до лучших времен. Но при этом, те объекты, которые находятся на финальной стадии строительства, вероятнее всего, будут завершены, так как компаниям будет крайне не выгодно прекращать строительство: достроив объекты, такие компании смогут получать с них хоть какую-то прибыль, или же, на крайний случай, их можно будет продать другим участником рынка.

На сегодняшний день Санкт-Петербург имеет около 450 различных гостиниц. Из них десятка — это пятизвездные отели, три десятка с небольшим хвостиком — гостиницы класса «4 звезды», чуть более сотни гостиниц с уровнем сервиса «в три звезды». И больше всего гостиниц — это гостиницы класса «мини отели» или «мини гостиницы».

Однако, в Петербурге до сих пор наблюдается нехватка отелей «трехзведного» уровня. Ведь общее количество комнат в действующих отелях Санкт-Петербурга превышает отметку в 20 000, в то время как номерной фонд в качественных гостиницах уровня 3 — 5 звезд составляет примерно 13 000 номеров.

Однако, появилась новая тенденция — открывать гостиницы в пригородах Санкт-Петербурга. Однако в этом году открылся всего 1 отель на 48 номеров. В самом Петербурге в начале 2010 г. были открыты два отеля: «Holiday Inn Московские ворота» на 557 номеров и «Москва-2» на 90 номеров.

В целом, получается так, что начало 2010 года, даже, несмотря на кризис, характеризуется большим количеством новых гостиничных проектов. Влияние мирового кризиса на гостиничный рынок Петербурга привело к сокращению темпов роста.

Главным фактором, влияющим на ценообразование, по-прежнему остается сезонность рынка. Таким образом, можно возлагать надежды на то, что экономический кризис, сдерживающие темпы роста, не сможет окончательно затормозить эту сферу, что, в свою очередь, позволит Санкт-Петербургу увеличить номерной фонд. Из чего следует, что Петербург будет становиться все более и более доступным городом для посещения иностранными и отечественными туристами, а что показать гостям города у нас найдется в избытке.

Причина сезонного спада — снижение покупательской активности. Как правило, связано это с влиянием природы, на которую менеджмент компании и все бизнес-сообщество в целом воздействовать не в состоянии. Главный ресурс для поддержания продаж в периоды сезонного спада — продуманная ценовая политика и клиентоориентированный подход.

Теория маркетинга определяет «сезонность», как «регулярные изменения спроса и предложения в зависимости от времени года». Причины спадов могут носить как объективный характер (смена времен года, изменение макроэкономической ситуации или законодательной базы), так и субъективный (например, жарким летом люди предпочитают уезжать из города, поэтому все предприятия теряют часть потребителей). Крайне важно понять причину спада — без этого каждый раз сезонный кризис неизбежно будет расшатывать бизнес.

Для индустрии гостеприимства характерен значительный размах сезонных колебаний объемов реализации, что создает ряд организационно-технологических и экономических проблем: недополучение прибыли, образование сезонных товарных запасов, неравномерность нагрузки на сотрудников, простои транспортных средств и т. д. Спады спроса и предложения чередуются с подъемами, и этот процесс происходит из года в год. При этом, основная проблема состоит в прогнозировании объемов продаж с учетом сезонных колебаний по направлениям деятельности компаний с сильным и существенным влиянием сезонных факторов.

Сезонность — это колебания определенных социально-экономических и финансовых параметров, связанных с периодическими изменениями покупательских потребностей и возможностей различных социальных групп населения, вызванных сезонными факторами. Это определение в полной мере раскрывает природу появления сезонных колебаний. Сезонные колебания являются проявлением воздействия внешней среды.

Влияние сезонности на объемы продаж характеризуется глубиной, длительностью сезонного спада, периодичностью возникновения и степенью сезонности.

Для выработки средств по сглаживанию сезонных колебаний спроса на телекоммуникационные услуги наиболее приемлемым является использование следующих организационно-экономических мер:

1. Предоставление нескольких видов услуг, спрос на которые колеблется в противофазе (сезонный спад или подъем).

2. Политика сезонных цен. Применение прогрессивных форм цен с целью учета изменяющихся предпочтений потребителей, а также учета их способности реагировать на цены.

3. Широкое использование средств массовой информации для формирования спроса на услуги и привлечения клиентов путем их оповещения о свойствах и качествах предоставляемых услуг.

4. Расширение номенклатуры и ассортимента услуг, а также увеличение объема услуг по всем позициям (диверсификация).

5. Применение прогрессивных форм обслуживания клиентов.

6. Всестороннее совершенствование сервиса в предоставлении услуг.

Предприятиям гостеприимства, обладающим в настоящее время всеми необходимыми ресурсами и предпосылками для эффективного совершенствования методов и средств привлечения, трудоустройства и удержания высококвалифицированного персонала, необходима система совокупного количественного планирования персонала, которая должна обладать достаточной гибкостью для преодоления сезонных колебаний. Учитывая среду количественного планирования персонала, осуществление совокупного планирования сводится к применению определенной стратегии либо их комбинации. Возможны следующие схемы совокупного планирования численности персонала:

1. Аутстаффинг. Сохранение средней численности постоянного персонала, который в межсезонье работает по сглаживающему графику работ и привлечение временного персонала или сотрудников с частичной занятостью в период пикового спроса.

2. Программа подготовки и стажировки студентов. Данная форма сотрудничества с учебными заведениями поможет решить временную проблему увеличения штата в периоды сезонных подъемов.

3. Поддержание на протяжении года невысокой численности постоянного персонала и заключение на принципах аутсорсинга с кадровым агентством договора на постоянной основе. Цель — отказ от непрофильных, нестратегических подразделений и проведение реструктуризации на принципах аутсорсинга.

Есть две тактики работы в мертвый сезон: первая предполагает стимулирование сбыта, вторая — минимизацию расходов. У каждого подхода есть сильные и слабые стороны, учитывая которые, можно найти свою золотую середину. К сожалению, меры по стимулированию сбыта почти всегда требуют дополнительных инвестиций, поэтому доступны они далеко не всем компаниям.

Общепризнанных рецептов для преодоления сезонных кризисов нет. Успех или неуспех преодоления спада зависит лишь от квалификации менеджеров предприятия.

Поскольку колебания спроса чаще всего вызваны непреодолимыми причинами, эксперты предлагают просто учитывать сезонный фактор при планировании.

Если экономика фирмы позволяет, то горизонтальная диверсификация бизнеса позволяет легко подстраиваться под смену сезонного спроса.

Эксперты практически единогласно подтвердили — на всех рынках существуют маркетинговые приемы, позволяющие минимизировать сезонные бизнес-риски. Но применять их можно не всегда.

В период спада агрессивная реклама нецелесообразна. Однако полный отказ от рекламных инструментов могут позволить себе лишь те предприятия, у владельцев которых должна быть уверенность в том, что об их товарах и услугах за время мертвого сезона потребители не забудут.

В то же время, такие эффективные приемы, как введение скидок, могут быть бесполезны или нерациональны.

Как показывает практика экспертов, самый эффективный путь для борьбы с сезонными колебаниями — маневрирование между стимулирующими мерами и сокращением расходов. За несколько лет работы на рынке предприятие обычно находит собственный рецепт успеха, следуя которому может сохранять стабильное финансовое положение в период делового затишья.

Отельный бизнес в Северной Пальмире имеет ярко выраженную сезонность. Пик заполняемости традиционно приходится на летний период, а самый низкий уровень — на зимнее время. В Петербурге резкие перепады заполняемости гостиниц в зависимости от времени года, дня недели или проведения крупных мероприятий выражены значительно сильнее, чем, например, в российской столице. В Москве основной двигатель спроса — деловой туризм, поэтому заполняемость гостиниц в любое время года более или менее равномерна.

В последнее время, в Петербурге все большую популярность получает ориентация услуг гостиниц на деловой сегмент, поскольку он позволяет сгладить фактор сезонности и повысить среднегодовую заполняемость. Причиной высокой сезонности всегда была большая доля туристов, посещающих город с познавательными целями, и сравнительно меньшая доля бизнес-туристов в составе общего туристического потока. Именно бизнес-туризм обеспечивает равномерную загрузку отелей в течение года. Тем не менее, сейчас доля бизнес-туристов растет, в некоторых гостиницах они составляют от 30% до 80% всех постояльцев. В целом, заполняемость гостиниц за счет сегмента индивидуальных и групповых рекреационных туристов составляет 20% и 48% соответственно.

Сезонность также является одним из важнейших факторов, влияющих на рентабельность гостиничного бизнеса. По данным Praktis CB, стоимость двухместного размещения в номере отеля категории «пять звезд» в течение «высокого» сезона составляет от 9020 до 22 988 руб., в четырехзвезочной гостинице — от 4700 до 14 700 руб., в гостинице эконом-класса — от 2000 до 7660 руб.

В «низкий» сезон наблюдается сокращение диапазона цен во всех категориях гостиниц. Так, стоимость проживания в отелях высшего ценового сегмента в этот период составляет от 5770 до 19 796 руб., в отелях средней категории — от 3150 до 9450 руб., эконом-класс — от 1500 до 5810 руб.

Эксперты утверждают, что по итогам 2010 года произойдет снижение темпов роста цен на размещение в гостиницах Санкт-Петербурга. По прогнозам специалистов Praktis CB рост цен составит 12−15% в год.

1.2 Методика и виды анализа и оценки деятельности в гостиничном бизнесе

Для оценки эффективности деятельности в гостиничном бизнесе, помимо общих показателей для сферы услуг, используются специальные — отраслевые показатели.

Единовременная вместимость гостиницы определяется по числу постоянных мест. Количество место-суток в хозяйстве свидетельствует о располагаемом фонде мест в гостинице и представляется произведением единовременной вместимости гостиницы на число календарных дней в изучаемом периоде. Показатель можно рассматривать как предполагаемую пропускную способность гостиницы при условии полного использования мест. На практике, незанятость мест, номеров неизбежны как по технологическим причинам (ремонт, санитарная обработка, подготовка к размещению), так и вследствие отсутствия клиентов. Пропускная способность гостиницы оценивается располагаемыми место-сутками за вычетом место-суток пребывания фонда в технологических перерывах.

Служба размещения ведет регистрацию эксплуатационного состояния номерного фонда. К ежедневным характеристикам подготовки и заселения каждого номера, относятся: момент подготовки номера к заселению; моменты приезда и выезда проживающих; фамилия, имя, отчество проживающих, количество место-суток; часы простоя номера; цена проживания и сумма за проживание; цена и оплата дополнительных услуг; момент постановки на бронь, время нахождения номера в ремонте, санитарной обработке.

Основные оперативные показатели в средствах размещения исчисляются по следующей схеме.

1. Загрузка номерного фонда (обычно рассчитывается в процентах)

2. Показатель средней цены гостиничного номера определяет успех работы службы портье по продаже дешевых и более дорогих номеров (Ц_ср).

3. Ц_ср — число проданных номеров. Этот показатель выражает загрузку гостиницы, учитывая количество гостей на один проданный номер:

4. Так как служба горничных является самой крупной по штату службой в номерном фонде, многие гостиницы используют такой показатель, как

5. Коэффициент двойной загрузки необходим для планирования загрузки предприятия (К₂):

6. Показатель занятости койко-мест позволяет оценить заполняемость гостиничных номеров (K_зкм):

Все эти показатели обычно подсчитываются за определенный период времени:

· за день;

· за месяц — на определенное число;

· за год — на конец года.

Именно сравнение этих показателей с предыдущими результатами или с бюджетом позволяет найти ключ к решению управленческих проблем и успеху в гостиничном бизнесе.

При оценке эффективности функционирования гостиниц в качестве главного показателя используется доход на доступный номер в день (Revenue per available room per day, отсюда обозначение RevPAR). Это показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий среднюю за период выручку отеля за сутки в пересчете на один номер отеля:

RevPar = Rooms Revenue / Rooms Available,

где:

Rooms Revenue — средняя выручка отеля от продажи номеров

Rooms Available — количество номеров отеля, доступных в течение расчетного периода времени Также RevPAR может быть оценочно рассчитан как:

RevPar (оценочный) = Occ% * ADR,

где:

Occ% - заполняемость (загрузка) номерного фонда отеля

ADR — средняя цена за номер.

RevPAR является одним из основных показателей, характеризующих эффективность гостиничного бизнеса, зависит от средней стоимости номеров гостиницы и их средней заполняемости (загрузки) за расчетный период. При этом важно учитывать, что данный показатель не учитывает выручку от других услуг, оказываемых отелем (например, выручку от ресторана, казино, фитнес-центра, Интернет-кафе, конференц-залов, пункта обмена валюты и т. п.) — показателем, учитывающим полную выручку отеля, является TrevPAR.

RevPAR показатель может рассчитываться:

· как для отдельно взятой гостиницы, так и агрегировано для группы гостиниц, объединенных по территориальному или иному признаку (например, для отелей определенного города, определенной страны, определенного типа отелей и т. п.)

· для различных расчетных периодов (например, за год, за квартал, за месяц, за неделю и т. п.)

RevPAR — показатель эффективности гостиничного бизнеса, который является одним из основных для инвесторов:

· при оценке инвесторами целесообразности покупки конкретного отеля;

· при принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города (страны).

RevPAR — показатель, применение которого является рекомендованным при проведении:

· сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды;

· анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода (соответственно, и при оценке сезонных колебаний).

Кроме того, гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям, среди которых:

1. уровень комфорта,

2. количественные показатели номерного фонда,

3. функциональное назначение,

4. месторасположение,

5. продолжительность деятельности,

6. обеспеченность питанием,

7. продолжительность пребывания,

8. уровень цен и др.

Наиболее важным и заметным критерием является уровень комфорта, который положен в основу всех существующих мировых систем сертификации (аттестации, присвоения класса). Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных услуг.

Уровень комфорта — это комплексный критерий, слагаемыми которого являются:

· состояние номерного фонда: площадь номеров, доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств в номерах и т. д.,

· состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т. д.,

· наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т. д.,

· состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории,

· информационное обеспечение,

· техническое оснащение (наличие телефонной связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т. д.),

· обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

Указанные параметры оцениваются практически во всех имеющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, знанию языков, внешнему виду и поведению.

Применяемая система аттестации средств размещения сфокусирована на экспертизе номерного фонда и, практически, не оценивает качество и содержание других важных компонентов гостиничного хозяйства.

В гостиничной деятельности этими компонентами являются: «материальная база», «стандарты качества», «структура управления», «обучение персонала», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом, имеют и иное название — «гостиничные стандарты в широком толковании».

Таблица 1.2.1. Компоненты качества в индустрии гостеприимства

В таблице 1.2.1 отражены факторы, влияющие на успешную работу гостиничного предприятия. В приведенной таблице компоненты ранжированы по степени их важности. Некоторые пункты могут быть объединены (напр. 4 и 6, 5 и 6). Приведенные компоненты качества не увязаны с месторасположением и окружающей инфраструктурой гостиничного предприятия и даны безотносительно к принадлежности или непринадлежности к гостиничным объединениям. Таким образом, обосновывается важная роль, которую, играют «Стандарты» в каждодневной деятельности современной гостиницы.

Стандарт качества обслуживания — это нормативный документ, отражающий критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества, детально описывающий совокупность процедур, каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. Стандарты бывают:

1. «технологическими», описывающими последовательность выполнения технологических операций (уборки помещений, сервировки, приема платежей и др.), приемы обслуживания, сервировки и выкладки,

2. «поведенческими», описывающими требования к внешнему виду персонала, правила ведения телефонных переговоров, способы разрешения конфликтных ситуаций, порядок нахождения и поведения в гостевых зонах, правила общения с гостями (правила гостеприимства),

3. «стандарты оснащения» (нормы оснащения гостиничных номеров предметами гостеприимства, мебелью, предметами гигиены, нормы расходования моющих и чистящих средств и др.),

4. «организационные требования», касающиеся времени и места проведения перекуров в течении рабочего дня, времени и места приема пищи во время обеденного перерыва, порядка оформления невыхода на работу по болезни, разрешение или запрет для рядовых сотрудников на пользование услугами гостиницы, порядок оставления рабочего места по служебной необходимости, порядок обращения с жалобами на неправомерные действия руководителя, требования трудового распорядка в части опозданий на работу, порядок наложения взысканий, правила ношения и хранения форменной одежды и др.

5. «требования по безопасности», касающиеся порядка выдачи и хранения электронных «мастер» ключей, обеспечивающих доступ во все гостиничные номера, правила вноса / выноса личных вещей на территорию, порядок хранения личных личного вещей в раздевалке и досмотра сотрудников, выходящих с работы по окончании работы, порядок работы с конфиденциальной информацией, порядок работы с личными вещами, утерянными кем-либо из гостей, или оставленными без присмотра.

6. «корпоративные правила» (часто облаченные в стихотворную форму, или форму лозунгов), отражающие приоритеты компании по вопросам расширения и удержания постоянной клиентуры, политику сети в отношении качества обслуживания, и др.

1.3 Организация управления гостиничным бизнесом

В современных условиях формирование туристско-рекреационного комплекса (ТРК) в РФ на основе предоставления туристско-рекреационных услуг, организации внутреннего и международного въездного туризма приобретает особую актуальность. Анализ отечественного опыта функционирования туризма и рекреации показывает, что уровень развития ТРК страны очень низок и не отвечает ее туристско-рекреационному потенциалу. Россия обладает мощными туристско-рекреационными ресурсами, что создает все предпосылки для становления ТРК, как приоритетной сферы экономики, как межотраслевого комплекса, решающего социально-экономические проблемы страны.

Поэтому на современном этапе одной из главных целей государственной политики в области регулирования туризма является создание в России высокоэффективной системы управления туристским комплексом, обеспечивающей его конкурентоспособность на мировом туристском рынке, увеличение количества мест в гостиничном хозяйстве, повышение качества обслуживания туристов. На рис. 1 и 2 показаны схемы управления туризмом в целом по России и по субъекту федерации Санкт-Петербургу.

Рис. 1.3.1. Структура управления туризмом в России Рис. 1.3.2. Управление туризмом и индустрией гостеприимства в Санкт-Петербурге

Существующее законодательство и нормативная база функционирования гостиничного хозяйства довольно противоречива, что создает трудности и проблемы в вопросах лицензирования, стандартизации и сертификации услуг размещения.

Представляется, что новая государственная система классификации гостиниц и других средств размещения внесет вклад в упорядочение стандартизации услуг размещения и сыграет прогрессивную роль в создании современного гостиничного хозяйства. Вместе с тем, для развития въездного туризма потребуется большая согласованность в стандартизации средств размещения с учетом сложившейся практики транснациональных гостиничных цепей и консорциумов.

Необходимо учитывать, что туристическая деятельность и рекреация — не отдельные отрасли, а сложный межотраслевой комплекс, требующий нового подхода к регулированию социально-экономических и политических отношений взаимодействия многих отраслей народного хозяйства на государственном уровне. При этом национальный туристско-рекреационный продукт необходимо рассматривать, как сложное, многоплановое социально-экономическое явление, в результате которого экономические выгоды проявляются, в том числе, в смежных отраслях народного хозяйства.

Накопленные, обобщенные и примененные знания о существующих тенденциях развития и особенностях функционирования туризма и рекреации являются научной основой для разработки стратегии развития ТРК национальной экономики. Отправным моментом при этом является выработка концепции формирования и развития ТРК национальной экономики России.

Целевая ее функция может быть определена как:

· создание благоприятных условий для обеспечения прав граждан на лечение, оздоровление и отдых;

· вклад в национальную экономику страны (налоговые поступления в бюджет, приток иностранной валюты, увеличение количества рабочих мест);

· гармоничное развитие всех составляющих туристско-рекреационного продукта с опережающим развитием доходообразующих сегментов.

Основные задачи концепции состоят в следующем:

o развитие индустрии отдыха в соответствии с ростом доходов и повышением жизненного уровня населения;

o совершенствование нормативно-правовой базы развития ТРК и системы государственного регулирования туристско-рекреационной деятельности;

o поддержка и развитие внутреннего, въездного туризма;

o поддержка предпринимательства (особенно — малого и среднего) в области приема и обслуживания туристско-рекреационного потока, формируемых, как из граждан РФ, так и иностранных граждан;

o совершенствование системы информационного обеспечения ТРК, проведение наступательной рекламной деятельности;

o подготовка и повышение квалификации туристско-рекреационных кадров.

Гостиничные услуги регулируются законодательными и нормативными документами на федеральном, региональном и муниципальном уровнях и относятся к разным отраслям: отрасли «Жилищно-коммунальное хозяйство» и отрасли «Здравоохранение, физкультура и социальное обеспечение».

Несомненно, такое разделение по разным отраслям вносит определенные несоответствия в принятии и реализации тех или и иных решений на разных уровнях.

В настоящее время существующая система ценообразования услуг жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) имеет много неясных и нерешенных вопросов. В частности, неоднозначность определения таких понятий, как затраты, стоимость, цена, тарифы на жилищно-коммунальные услуги (ЖКХ) и другие не позволяет разработать единый подход к формированию экономических показателей Существующий затратный подход к формированию цены не стимулирует снижение затрат, а наоборот побуждает в ряде случаев искусственно завышать затраты с целью повышения цены услуги. Такая практика не позволяет привлекать в отрасль инвестиции, игнорирует фактор спроса, делает невозможным прогнозирование.

При определении стоимости жилищно-коммунальных услуг необходимо обеспечивать:

· гибкий, вариантный подход к вопросам ценои тарифообразования с соблюдением необходимых функций в сфере регулирования цен и тарифов на жилищно-коммунальные услуги на соответствующих уровнях: федеральном, субъектах Федерации, муниципальном, на уровнях предприятий и организаций ЖКХ;

· соблюдение основных принципов установления цен и тарифов на ЖКХ;

· правовая регламентация процедуры представления, рассмотрения и утверждения цен и тарифов;

· определение интервала времени, в течение которого действуют установленные цены и тарифы;

· включение величины планово-расчетной прибыли, необходимой для осуществления расширенного воспроизводства и обновления основных фондов предприятий;

· обеспечение прозрачности расчетов тарифов для исключения повторного учета затрат;

· соблюдение принципа равноправия всех субъектов рынка жилищно-коммунальных услуг в ходе рассмотрения и согласования цен и тарифов на услуги отрасли;

· рекомендательный характер федеральных положений ценои тарифообразования, обеспечивающих возможность учета местных особенностей производства и предоставления жилищно-коммунальных услуг путем отражения этих особенностей в региональных методических документах.

Основой формирования цены является себестоимость услуги.

Калькулирование планово-расчетной себестоимости ЖКХ ведется на основе натуральных величин потребления услуг по статьям затрат с учетом всех этапов технологического процесса производства и объема реализации услуги потребителям, а также с учетом затрат по организации расчета и сбора коммунальных платежей населения, позволяющее при необходимости выделять отдельные виды работ для передачи их производителям на конкурентной основе.

При едином методологическом подходе расчета себестоимости особенности, связанные с конкретными условиями производства услуг, климатическими, экологическими и другими факторами, должны найти отражение в нормативных и методических документах, разрабатываемых и утверждаемых на уровне субъектов Федерации.

Особенность гостиничного хозяйства заключается в том, что процесс производства в гостинице реализуется в виде определенной гостиничной услуги. Для производства и реализации комплекса услуг гостиничное хозяйство имеет основные и оборотные средства. При этом производство и реализация услуг не зависит от времени — должна быть постоянная готовность оказать услуги.

В связи с неравномерностью спроса на гостиничные услуги, в гостиничном хозяйстве должны быть предусмотрены резервы основных, оборотных и др. средств.

Кроме того, особенностью является также и то, что гостиничные услуги не нуждаются в посредниках при реализации и в создании или в помощи специальных сбытовых структур. Важной особенностью производства гостиничных услуг является отсутствие незавершенного производства.

Перечисленные основные особенности производства и реализации гостиничных услуг сказывают определенное влияние на формирование цены гостиничной услуги. Как показала практика, на уровень цен оказывают влияние: себестоимость услуги, уровень цен у конкурентов, соотношение спроса и предложения, уровень заработной платы служащих и др.

Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. Индустрию гостеприимства составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, мотели, молодёжные хостелы и общежития, апартаменты, туристские приюты, а также частный сектор, участвующий в размещении туристов.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах и в других средствах размещения за вознаграждение.

Индустрия гостеприимства — бизнес, направленный на обеспечение приезжих людей жильем, питанием, а также на организацию их досуга.

Туристские услуги, в том числе и в рамках гостиничного обслуживания, отнесены к социально-культурным услугам. Они строятся на принципах современного гостеприимства, что повышает их роль в развитии отечественного туризма, а также ставит определённые задачи в системе подготовки кадров для туристско-гостиничного сервиса.

Роль гостиничного бизнеса в современной экономике постоянно растет и меняется, происходит его внутренняя перестройка. Страны, ранее занимавшие ведущие роли в гостиничном комплексе, уходят на вторые и третьи роли. На смену им приходят новые лидеры. При этом возникающие эндогенные изменения не могут быть объяснены действием только внутренних факторов. Гостиничное дело, так или иначе, оказывает воздействие на экономику практически по всем аспектам фундаментального определения этой сферы жизни общества. В экономическом отношении гостиничный бизнес рассматривается как:

· определенная совокупность общественных отношений в сфере производства, обмена и распределения продукции;

· часть народнохозяйственного комплекса данной страны, включающая определенные отраслевые виды производства и экономической деятельности;

· экономическая наука, изучающая гостиничный бизнес как отрасль хозяйства страны или региона (экономика гостиничного дела);

· современная экономическая теория, изучающая поведение людей как хозяйствующих субъектов на всех уровнях гостиничной экономической системы в процессах производства, распределения, обмена и потребления гостиничных услуг в целях удовлетворения человеческих потребностей при ограниченных ресурсах семьи, фирмы и общества в целом.

С точки зрения фундаментальной экономики гостиничный бизнес представляет собой экономический комплекс, развитие которого в большей степени объясняется мирохозяйственными процессами и отношениями, чем внутренними причинами. Гостиничный бизнес также выступает важнейшим катализатором экономического роста многих быстро развивающихся стран, поскольку выступает каналом перераспределения валового национального продукта между странами, которое не сопровождается вывозом (импортом) товаров и услуг.

Методика анализа предполагает использование следующих показателей:

· Загрузка номерного фонда (в процентах)

· Показатель средней цены гостиничного номера

· Число проданных номеров.

· Среднее количество убранных номеров

· Коэффициент двойной загрузки

· Показатель занятости койко-мест Кроме того, при оценке эффективности функционирования гостиниц в качестве показателя используется доход на доступный номер в день. Это показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий среднюю за период выручку отеля за сутки в пересчете на один номер отеля.

1. Гостиничные услуги регулируются законодательными и нормативными документами на федеральном, региональном и муниципальном уровнях и относятся к разным отраслям: отрасли «Жилищно-коммунальное хозяйство» и отрасли «Здравоохранение, физкультура и социальное обеспечение». Это предполагает их совместное ведение Российской Федерацией и её субъектами с частичным делегированием полномочий органам местного самоуправления.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.1.1 Общие сведения и организационная структура ОАО «Ланселот»

ОАО «Ланселот» зарегистрировано 19 ноября 1992 г. Отель расположен в историческом центре. Цель создания акционерного общества — оказание гостиничных услуг и строительство нового корпуса отеля, отвечающего международным стандартам в гостиничном бизнесе. Строительство нового корпуса отеля велось около 10 лет, 1 марта 2003 г. корпус сдан в эксплуатацию. В настоящее время гостиничный комплекс располагает 164 номерами на 182 места, имеет статус «Четыре звезды». Весь комплекс имеет единую инфраструктуру, в том числе: деловой центр, два конференц-зала на 100 и 25 мест, залы для переговоров на 15 и 25 мест, офисная комната, конференц-бар, ресторан на 134 места с традиционной русской и европейской кухней, банкетный зал на 18 мест, магазин «Сувенир», тренажерный зал 116 кв. м. и др.

Уставный капитал общества составляет 76 240 000 руб. и разделен на 7 624 000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 10 руб. Основным акционером ОАО «Ланселот» является ЗАО «Гостиницы АЛВИЗА» (90,22%).

Таблица 2.1.1. Характеристика ОАО «Ланселот»

Рассмотрим модель исполнительного органа и коммуникационных систем, которые связывают все подразделения предприятия ОАО «Ланселот» в единый механизм.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель — удовлетворение потребностей клиентов.

Организационная структура гостиницы «Ланселот» относится к линейно-функциональной структуре управления. Это определяется тем, что вся гостиничная деятельность, а также внутренние процессы разделены по направлениям, каждые из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются — организация приёма и размещения гостей, организация питания в гостинице. Функциональные руководители гостиницы (менеджеры) не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. В гостинице «Ланселот» существуют службы, во главе которых стоит свой директор. Например, питания, обслуживания номерного фонда, хозяйственная и др., где менеджер организует работу своих подчинённых. Они же, в свою очередь, предоставляют ему отчёты о своей работе. Директор каждой из служб должен составить отчёт о работе своих подчинённых и доложить обо всём своему вышестоящему органу, т. е. генеральному директору гостиницы. Главным недостатком использования функциональной структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведёт к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений.

На рис. 2.1.1. показана организационная структура ОАО «Ланселот», представляющая собой частный случай линейно-функциональной структуры.

Совет директоров — коллегиальный орган управления общества, образуемый общим собранием акционеров из физических лиц, который осуществляет общее руководство деятельностью общества в пределах компетенции, определенной федеральными законами и уставом общества.

Целями деятельности совета директоров являются обеспечение достижения максимальной прибыли и увеличение активов общества, защита прав и законных интересов акционеров, осуществление постоянного контроля за исполнительными органами, обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации об обществе.

Совет директоров решает следующие задачи:

— организует исполнение решений общего собрания акционеров;

— определяет стратегию развития общества;

— утверждает планы и бюджеты общества;

— оценивает политические, финансовые и иные риски, влияющие на деятельность общества;

— определяет подходы к осуществлению инвестиций;

— обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества и т. д.

Рис. 2.1.1. Организационная структура ОАО «Ланселот»

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Генеральный директор имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема и размещения, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Директору по административной части подчиняются менеджер по персоналу, служба безопасности, технический отдел. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет и отчетность.

Директор номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер.

Директор по общественному питанию руководит подразделениями общественного питания, включающие в себя ресторан, кафе, бар, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также пищеблок (кухню). Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

Менеджер по персоналу решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В его обязанности также входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Служба безопасности поддерживает порядок и безопасность, так как гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов.

2.1.2 Анализ объёма и структуры услуг ОАО «Ланселот»

Определим характеристику показателей по объёму и структуре реализации услуг ОАО «Ланселот»

Таблица 2.1.1. Анализ выручки от оказания услуг ОАО «Ланселот» за 2010;2011 гг.

Из таблицы видно, что в 2011 году выручка возросла на 5 016 070 руб. (141,71%), а себестоимость — только на 4 673 450 руб. (139,28%)

Прибыль от реализации увеличилась в 3,5 раза, Рентабельность производства — на 2,4%, рентабельность продаж — на 2%

В таблице 2.1.2 приводится структура услуг Таблица 2.1.2. Структура услуг ОАО «Ланселот» за 2010;2011 гг.

Из таблицы видно, что, несмотря на общий рост объёма услуг, доля профильных (гостиничных услуг, то есть доходы от номерного фонда) снизилась с 67,4% до 74,5%, зато возросла доля услуг ресторана (17,2% вместо 13,6%), и услуг делового центра (она составила 11,6%).

Всё это свидетельствует о спаде спроса на гостиничные услуги в условиях кризиса, что приходится возмещать посредством диверсификации.

Для определения производственных масштабов предприятия необходимо дать оценку его производственного потенциала. Он оценивается по следующим показателям:

· наличие, динамика и удельный вес производственных активов в общей стоимости имущества;

· наличие, динамика и удельный вес денежных средств в общей стоимости имущества;

· коэффициент износа основных средств;

· средняя норма амортизации;

· наличие, динамика и удельный вес капитальных вложений, и их соотношение с долгосрочными финансовыми вложениями.

Таблица 2.1.3. Анализ основных средств ОАО «Ланселот» за 2010;2011 гг.

На начало 2010 г. на предприятии производственные активы составили 7 260 043 руб., на конец — 7 802 050 руб., за истекший период их сумма увеличилась на 542 007 руб. Удельный вес производственных активов в имуществе предприятия на начало периода составил 79,5%, на конец — 60%, что говорит о снижении его на 19,5%. Основные фонды (по остаточной стоимости) на акционерном обществе на начало периода стоили 6 970 746 руб., на конец -7 072 061 руб. За 2010 г. их стоимость увеличилась на 101 315 руб., удельный вес основных средств в имуществе предприятия составил на начало периода — 76,4%, на конец -54%, уменьшение — 22%.

Капитальные вложения предприятия на начало периода составляли 551 269 руб., на конец — 882 885 руб., за год их сумма увеличилась на 331 616 руб.

2.1.3 Анализ себестоимости услуг ОАО «Ланселот»

Анализ себестоимости услуг направлен на выявление возможностей повышения эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства, снабжения и сбыта услуг.

Таблица 2.1.4. Статьи затрат на производство ОАО «Ланселот» за 2010;2011 гг.