Начисление переменной части оплаты труда в организациях-дистрибьютерах

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Структура заработной платы в организациях-дистрибьютерах
• 1.1 Проблемы построения системы оплаты труда в организациях-дистрибьютерах
• 1.2 Переменная часть заработной платы на основе личных вкладов работников
• 1.3 Классификация и особенности функционирования организаций-дистрибьютеров
• Глава 2. Характеристика порядка начисления переменной части оплаты труда на примере ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»
• 2.2.1 Анализ организационной структуры управления ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»
• 2.2.2 Анализ товарооборота
• 2.2.3 Анализ основных производственных фондов
• 2.2.4 Анализ состава, структуры и динамики оборотных фондов
• 2.2.5 Анализ труда и заработной платы. Анализ трудовых ресурсов
• 2.2.6 Анализ себестоимости
• 2.2.7 Анализ прибыли и рентабельности
• Глава 3. Основные предложения по совершенствованию начисления переменной части заработной платы в ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»
• 3.1 Предложение по введению системы ключевых показателей эффективности
• 3.2 Предложение по объединению систем ключевых показателей эффективности и бюджетирования
• Заключение
• Список использованной литературы

Актуальность темы

работы состоит в том, что развитие в России рыночной экономики на основе становления многообразия новых форм частной собственности на средства производства в корне изменило систему трудовых отношений и соответственно всю структуру заработной платы, снизив в ней долю тарифной составляющей и повысив значимость стимулирующей компоненты. Это связано с тем, что в условиях рыночной экономики оценка трудового вклада работника работодателем определяется на основе его творческого потенциала. Поэтому заработная плата любой категории работников стимулирует достижение сверхнормативных показателей в трудовой деятельности и инновационную активность работника.

Опыт развитых стран показывает, что рост производства даже в условиях экономического кризиса обеспечивается формированием эффективной системы мотивации труда через широкое применение стимулирующих форм зарплаты.

Особое место в структуре заработной платы занимает часть, приходящаяся на человеческий капитал, выступающий объективной основой ее формирования и определяющий уровень оплаты труда на базе, оценки квалификационной составляющей. Оптимальная внешняя структура заработной платы обусловливает реализацию ее функций на макроэкономическом уровне посредством высокого уровня гарантированной оплаты труда, обеспечивающей воспроизводство накопленного человеческого капитала, снижения тендерных, межотраслевых, межрегиональных различий в оплате труда как факторов преодоления бедности и ускорения экономического роста, что требует повышения гарантий в сфере оплаты труда, создания действенной системы защиты наемных работников, развития системы социального партнерства, совершенствования трудового законодательства.

Цель работы состоит в том, чтобы на основе содержательного анализа экономико-теоретических моделей заработной платы выявить внутреннюю и внешнюю ее структуру, транзитивные особенности и функциональную роль оплаты труда на микрои макроуровнях, а также разработать инструменты усиления воспроизводственной и стимулирующей функций оплаты труда как необходимого условия институционализации эффективной структуры заработной платы. В сущности это относится к начислению переменной части заработной платы в организациях-дистрибьютерах.

Поставленная цель требует решения следующих исследовательских задач:

1. выявить социально-экономическую природу заработной платы и объективные основы ее структурирования;

2. охарактеризовать системы мотиваций, реализующие стимулирующую функцию заработной платы и проанализировать механизм стимулирования труда на уровне фирмы;

3. выявить эффективную внутреннюю структуру заработной платы российских предприятий;

4. определить влияние нормирования труда как объективной основы формирования оплаты труда и ее структурирования;

5. выдвинуть предложения по совершенствованию порядка начисления переменной части заработной платы.

Объектом исследования является заработная плата и порядок её начисления в ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад». Предметом исследования выступают складывающиеся на рынке труда отношения его субъектов — работников и работодателей — по поводу структурирования заработной платы, а также формальные и неформальные институты, ограничивающие их поведение в рамках производственно-экономической системы.

Глава 1. Структура заработной платы в организациях-дистрибьютерах

1.1 Проблемы построения системы оплаты труда в организациях-дистрибьютерах

Большинство российских компаний сегодня уже переросли предпринимательскую фазу, когда люди кипят энтузиазмом, практически никого подгонять не надо, контроль легок и не обременителен. Бизнес становится более масштабным и сложным, чувство новизны притупляется, увеличивается количество рутинных операций, т. е назревает потребность более «научного» подхода к управлению компанией. На смену импровизации приходит план, с четко заданными ориентирами и сроками. На смену спонтанно и интуитивно принимаемым решениям приходят политики и регламентированные процедуры. В системе взаимоотношений работодателей и наемных работников ключевую роль начинает играть компенсационная политика компании.

Как и любая другая политика, компенсационная политика имеет одну особенность — даже когда никто в организации (включая ее первых лиц) не видел документа с таким названием, она существует и, оставаясь в тени физических процессов, в действительности, определяет качество и успех отношений работодателя и наемных работников. Всем известно, во всяком случае гуру менеджмента неустанно повторяют это на страницах своих многочисленных книг, что разработка политик — маркетинговой, финансовой, кадровой, компенсационной и т. п. — задача топ-менеджеров, равно как и задача выработки стратегии (ибо политика и есть одна из составляющих стратегии компании). Парадоксально, но в текучке и постоянной борьбе за трату времени на приоритетные задачи, именно эта приоритетная задача зачастую не получает должного внимания топ-менеджеров.

Каковы же могут быть последствия «невнимания» топ-менеджеров к компенсационной политике, или, рассматривая тот же вопрос с другой стороны — какую пользу компании может принести продуманная и последовательная компенсационная политика?

Компенсационная политика является инструментом регулирования системы компенсаций (системы стимулирования). Она задает рамки системы компенсаций, благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т. п. Подробное описание всех процедур оформляется в Положении об организации заработной платы Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — С. 134.

Достаточно часто в компаниях встречается ситуация, когда есть Положение, но нет Политики, либо вообще ничего нет и заработная плата выплачивается по договоренности между владельцем компании и каждым работником (до тех пор, пока компания не велика), либо по договоренности между владельцем и каждым менеджером (в этом случае, менеджер берет на себя функцию установления заработных плат своим подчиненным).

В перспективе и то и другое неэффективно. В первом случае (есть Положение, но нет Политики) чаще всего налицо будет ситуация, когда система заработной платы будет в той или иной степени оторвана от других кадровых процессов — оценки, подбора, карьерного роста. Ибо задачей Положения об организации заработной платы не является выстроить процесс материального стимулирования как подсистему общего процесса управления персоналом, поддерживающую все связанные с ней кадровые процессы. Задачей Положения об организации заработной платы является формирование внутреннего устройства процесса материального стимулирования. Роль же связующих элементов между различными кадровыми процессами играют политики. В первую очередь, кадровая политика, и далее политики по различным областям работы с персоналом: политика компании в области компенсаций, политика в области оценки, карьерного роста и т. д.

Во втором случае (нет ни Положения, ни Политики) вопросы материального стимулирования для большинства работников будут «покрыты тайной». Причем, как ни парадоксально это прозвучит, даже для владельца компании, породившего такое положение вещей, ответ на вопрос, почему тот или иной работник получает тот, или иной размер заработной платы, будет задачей не из легких.

Когда положение дел в области стимулирования персонала складывается таким образом, по мере роста и усложнения организации происходит соответствующее изменение системы заработной платы, появляются новые, или напротив исчезают старые льготы, появляются новые должности и новые механизмы формирования заработной платы. И вместе с этими ситуативными изменениями, которые совершенно оправданы, если рассматривать каждое изменение локально, вне связи с общей ситуацией в области стимулирования, появляются парадоксы, которые вряд ли идут на пользу компании. Например, когда опытные и давно работающие сотрудники получают заработную плату меньше, чем вновь пришедшие, поскольку при приеме новых сотрудников компания вынуждена ориентироваться на среднерыночный уровень заработной платы, а не на тот уровень, что сложился для данной категории работников в самой компании. Или, например, когда аналитик отдела маркетинга, задачи и результаты работы которого очень сложны и непонятны для окружающих, начинает получать заработную плату в 1.5−2 раза большую, чем менеджер отдела продаж, который приносит фирме реальный доход. Конечно, можно попытаться «скрыть» эту информацию от «старых» сотрудников, но вряд ли это продлится долгое время. К сожалению, часто первый руководитель узнает о таких парадоксах тогда, когда уходят лучшие и уже давно работающие работники.

В том случае, если владелец компании передает вопрос регулирования заработной платы на уровень руководителей подразделений, начинают формироваться механизмы стимулирования работников отдельных подразделений, тем или иным образом связанные с их результативностью. Причем, в одних подразделениях, это сделать существенно проще (там, где результат усилий подразделения достаточно очевиден для всех, например, в отделе продаж или производственном подразделении), в других же найти более или менее объективную базу для измерения результата — крайне сложно. Все это, безусловно, добавляет порядка, но порядка локального, а не единого для всей компании. И важнейшим вопросом остается вопрос «внутренней справедливости» системы компенсаций, ибо ни самим менеджерам, ни их первому руководителю не очевидно, почему в компании сложились те или иные соотношения в оплате труда различных категорий работников и насколько они соответствуют реальной сложности труда, квалификации и результативности работников Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — С. 176.

Внутренняя стройность и логичность системы компенсаций, а также ее связанность с другими важнейшими кадровыми процессами может быть создана путем работы не только над механизмом стимулирования, но в первую очередь, над компенсационной политикой.

Допустим, в компании действует повременная система оплаты, когда основой определения заработной платы менеджеров и рядовых работников являются два фактора: средний уровень заработной платы данной должности, сложившийся на региональном рынке и персональная договоренность этого работника с руководителем компании или с непосредственным руководителем. Премии выплачиваются в случаях особых договоренностей руководителя с конкретными работниками или руководителями подразделений (например, в случаях выполнения особо сложных или срочных задач). Один раз в год, как правило, после окончания сезона, все работники компании получают годовое вознаграждение, которое может составить от 30 до 100% заработной платы работника. Решение о размере годового вознаграждения работника принимается руководителем компании и непосредственным руководителем данного работника.

По мере роста компании, растет «неразбериха» в размерах окладов старых и новых работников, работников одного и того же уровня смежных подразделений. Возрастает актуальность вопроса увязки заработной платы с результативностью компании. Кроме того, проблематичным становится единовременная выплата работникам годового вознаграждения, так как это предполагает отвлечение существенной суммы денежных средств из оборота компании.

При переходе на новую систему оплаты труда компании осуществлено ранжирование должностей топ-менеджеров, на основе которого установлены базовые оклады конкретных управленческих должностей. В компании внедрена гибкая система оплаты труда, когда заработная плата каждого работника (и менеджера и рядового работника) состоит из 2-х частей: постоянной, выплачиваемой за отработанное время и переменной, выплачиваемой в прямой связи с результативностью компании (на основе коэффициента прибыльности). Принцип, использованный компанией для определения соотношения переменной и постоянной частей заработной платы очень прост.

· Максимальное соотношение в пользу переменной части заработной платы (30−70, 40−60) должно иметь место для работников подразделений, напрямую влияющих на результаты работы компании (работники отдела продаж, торгового зала, инженерной группы).

· Максимальное соотношение в пользу постоянной части (60−40, 70−30) должно иметь место для работников обслуживающих подразделений (бухгалтерия, IT-отдел, служба персонала).

· Работники вспомогательных подразделений (склад, маркетинг) имеют соотношение постоянной и переменной частей заработной платы 50−50.

· Руководители, отвечающие за результативность работы всего подразделения, не могут иметь менее рискованного соотношения постоянной и переменной частей заработной платы. Например, если работники отдела продаж имеют соотношение постоянной и переменной частей 40−60, руководитель отдела продаж имеет соотношение 30−70.

Так как заработная плата работников компании связана только с результативностью компании в целом, не понятно, каков вклад в общие результаты конкретного работника. Кроме того, в связи с продолжающимся ростом компании (в первую очередь в связи с ростом числа ее работников), все большую остроту приобретает вопрос «внутренней» справедливости и «внешней» конкурентоспособности базовых ставок заработной платы.

Таблица 1

Основы организации компенсационной системы оплаты труда

Из приведенного примера очевидно, что компенсационная политика, являющаяся важной частью кадровой стратегии, нуждается в регулярном мониторинге эффективности и развитии. В этом смысле, целесообразно, работу по анализу эффективности компенсационной политики приурочивать к работе по ревизии действующей в компании стратегии. Основные вопросы для анализа эффективности действующей компенсационной политики:

Насколько конкурентоспособны действующие в компании ставки оплаты (с учетом постоянных и переменных выплат)? Позволяет ли действующая компенсационная политика удерживать лучших работников?

Насколько эффективно используются средства компенсационного пакета (растет ли производительность более высокими темпами, чем средства на компенсации)?

Как компенсационная политика влияет на удовлетворенность персонала и климат в коллективе?

Разработка основ компенсационной политики — прерогатива топ-менеджеров, но инициатором и ведущим этого процесса является служба персонала. Ибо продуманность и согласованность компенсационной политики — важнейший фактор роста эффективности труда персонала (что является приоритетной задачей службы персонала), а значит и эффективности компании в целом. Важным является также тот факт, что компенсационная политика существует не в отрыве от других кадровых процессов и процедур, а в тесной взаимосвязи с ними. Так, отвечая на вопрос, касающийся желаемого производственного поведения работников, компания создает основу для построения системы оценки, а также системы обучения и развития персонала. Определяя условия материального стимулирования работников на испытательном сроке, компания регулирует вопросы найма персонала. Формируя открытость в отношении основных принципов стимулирования работников, их базовых условий вознаграждения, компания непосредственным образом влияет на атмосферу компании, позволяя формировать более доверительные отношения между работодателем и сотрудниками Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — С. 89.

После выработки основ компенсационной политики, становится актуальным вопрос совершенствования действующей системы стимулирования, что становится задачей службы персонала. Из опыта работы, можно предложить следующую последовательность шагов по внедрению основных положений компенсационной политики компании.

Таблица 2

План по разработке и внедрению внутрифирменной системы компенсаций

Основной вопрос при планировании на будущее — каковы основные тенденции в области стимулирования персонала получат свое развитие в ближайшем будущем?

Можно выделить как минимум две основных тенденции.

1. Повышение гибкости систем стимулирования, их способности реагировать на изменение эффективности труда работников изменением размера материального стимулирования.

2. Рост значимости нематериального вознаграждения.

Первая тенденция подтверждается различными источниками. Например, исследование, проведенное в Санкт-Петербурге, свидетельствует о росте переменной составляющей в общем объеме заработной платы, получаемой работниками компаний уровень переменных/премиальных выплат, в зависимости от отрасли. За последнее время уровень переменных выплат увеличился в среднем в 1.5 раза. В 2 раза по сравнению с 2002 годом, увеличился объем так называемых бенефитов — разного рода социальных льгот: оплаты питания, оплаты проезда, кредитования, медицинской страховки и т. п. В структуре затрат на материальное стимулирование персонала в среднем 25% составляют выплаты переменного характера (премии и бонусы) и бенефиты (социальные льготы)*.

По результатам исследования другого — московского рынка заработных плат менеджеров российских компаний, наблюдается стремление структурировать систему компенсаций и привязать ее к более или менее объективным показателям эффективности, т. е. сделать ее более прозрачной и более гибкой.

Выраженной тенденцией московского рынка является также рост бонусов (переменных выплат, увязанных с результативностью работы компании) и бенефитов (социальных льгот) в структуре компенсационных пакетов.

В целом, данная тенденция вполне соответствует процессу эволюционного развития российских компаний, большая часть которых сегодня нуждаются в упорядочивании и совершенствовании систем управления персоналом, где ключевую роль играет именно система компенсаций.

Вторая тенденция, возможно не столь очевидна, но на наш взгляд, более важна с точки зрения долгосрочного успеха компаний. Так же как сегодняшняя востребованность «научных» подходов к формированию систем компенсаций обусловлена этапом развития организаций, будущий этап развития, обусловит новые требования к системе компенсаций. Уже сегодня очевидны первые ростки новых требований:

· Все чаще компании сталкиваются с ситуацией, когда высокие ставки оплаты и сложные системы стимулирования не дают желаемого эффекта роста мотивации работников. Изобретение все новых и новых стимулов ведет в тупик, ибо очевидным становится, что лучшие работники работают «не за деньги», или, правильнее сказать не только за деньги. Все более важными факторами привлекательности работы становятся уровень ответственности, сложность и инновационность решаемой задачи, уровень доверия со стороны руководства и т. п.

Нематериальное стимулирование становится особенно актуальным в первую очередь для топ-менеджеров компании. По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными факторами демотивации менеджеров оказались следующие:

1. оторванность от процесса принятия решений

2. отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот

3. отсутствие налаженной системы коммуникаций

4. отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников

5. низкий уровень заработной платы Опыт показывает, что для топ-менеджеров сильнейшим мотиватором является не заработная плата и льготы («стоимость» профессионального топа примерно одинакова в компаниях отрасли), а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. В этой связи компании реализуют программы ротации, предоставляют своим топам возможность осваивать смежные или совершенно новые области. Важным фактором мотивации топ-менеджера также является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, и то, какие ему делегированы полномочия. Если решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, рискуя упустить возможность для реализации хорошей идеи, вряд ли такая перспектива будет кого-либо мотивировать.

Технический прогресс и появление все более сложных товаров и услуг приводит к усложнению производственного процесса, росту автоматизации труда и росту требований к уровню компетентности работников. Чем более сложным и взаимозависимым становится труд — тем сложнее оценить его индивидуально, вычленив из общего результата, вклад отдельного работника. Поэтому все чаще речь идет о создании систем стимулирования, ориентированных на результат законченного бизнес-процесса, который выполняется группой работников.

Рост сложности и комплексности изменений во внешней среде требует очень высокой скорости адаптации компании к этим изменениям, а еще лучше предвосхищения этих изменений. Любая же система вознаграждений ориентирована в значительной степени на зафиксированную ситуацию. Даже если стимулирование строится на основе поставленных перед сотрудниками и подразделениями целей (т.е. ориентировано на будущее), необходимость изменять бизнес-процессы, вводить новые и закрывать старые должностные позиции, приводит к отставанию действующих систем компенсаций, которые разрабатывались для других организационных условий. Все чаще компании, использовавшие сложные и комплексные системы компенсаций, отказываются от них в пользу более простых и гибких схем, где возможности менять условия в соответствии с изменением внешней и внутренней ситуации гораздо выше Баканов М. И., Шеремет А. Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 — С. 208.

1.2 Переменная часть заработной платы на основе личных вкладов работников

Работа современного предприятия предусматривает, что все сотрудники, отделы компании несут не только учетно-отчетную функцию, но и участвуют в самом процессе «созидания» и «получения» результатов. Т-система предусматривает практически «прямую» зависимость заработной платы всех работников (рабочего, инженера, менеджера, руководителя) от конечных результатов, прибыли предприятия, с помощью разработанной формы оплаты труда «Единый контракт», учитывая при этом долю каждого работника, специалиста, управленца в соответствующих результатах труда коллектива.

Под Единым контрактом понимается выполнение работником своих непосредственных обязанностей, направленных на конечные «единые» результаты по производству, реализации продукции, услуги, прибыли предприятия. Это способствует не только росту производительности труда, но изменению отношений в самом коллективе, объединяя личные интересы и действия работников со стратегическими целями, задачами предприятия, направленные на получения результата.

Программа «Т-система Единый контракт» является механизмом реализации системы и предназначена для формирования и распределения заработной платы всем сотрудникам предприятия с учетом личного трудового вклада, доли в конечном результате, доли в прибыли и доплаты за непрерывный стаж.

Механизм формирования конечных результатов подразделений представлен на структуре предприятия, заложенной в программе:

Рис. 1. Т-Система Единый контракт (схема)

Именно структура показывает на каком уровне управления или обслуживания результатов находится тот или иной отдел или сотрудник.

Предприятие не может содержать отделы и сотрудников, которые не вносят свой вклад в получении результатов Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 100.

На крупном предприятии работники одного из отделов пробовали высказать мысль, что от них ничего на предприятии не зависит. В ответ предложение было простое — сократить этот отдел, как не имеющий отношение к хозяйственной деятельности предприятия. При таком повороте событий работники отдела быстро нашли себя в цепочке производственного процесса, и даже выяснилось, как они могут повлиять на результат.

Чтобы участвовать в результатах не обязательно стоять у «станка». Для того, чтобы «станок» заработал необходимо обеспечить его электроэнергией, работника материалами, инструментами. Кроме того, необходимо сконструировать продукцию, переложить ее на технологию, рассчитать стоимость, обеспечить материалами, и наконец, управлять всем этим. Эти работы менее заметны и все внимание обычно уделено выполнению производственного плана и реализации продукции. Промежуточные звенья управления и обслуживания «производств» остаются как будто сами по себе, а от них зависит не так уж мало. Всем знакома проблема взаимоотношений отделов предприятия. Сказал руководитель — сделал, не сказал …, а почему наш отдел? Ведь в процессе работы появляется множество функций, которые не пропишешь во всех инструкциях, а выполнение их необходимо для получения результата.

Именно соответствующий результат является мерилом, оценкой труда каждого сотрудника предприятия в системе.

Система не оставляет посторонних наблюдателей на предприятии и позволяет наряду с заинтересованностью повысить ответственность за результаты своего труда, от которого зависит заработная плата сотрудников всего предприятия. Невыполнение задачи и соответственно результата одним подразделением сразу отражается на других.

На основе принципа результата в программе заложен механизм, в который необходимо лишь ввести стартовые (базовые) условия должностей и показатели безубыточной работы предприятия, далее машина выдаст долю результатов для каждого сотрудника, а также динамику его заработной платы.

Управление оплатой труда сводится к установлению базисных показателей работы предприятия, и аттестации сотрудников.

Поощрения и наказания за опоздания на работу, невыполнение должностных обязанностей в системе не рассматриваются, а предполагают решение этих проблем административными методами. Просто управляйте структурой и штатом, устанавливайте цели и задачи, все остальное программа сделает сама, освобождая при этом внимание и силы руководителей на оптимизацию и совершенствование самой технологии по достижению результатов.

Т-система предлагает управленческий механизм — инструмент, с помощью которого можно мотивировать сознательный и эффективный труд, а не простое выполнение распоряжений, объединить интересы управленческих, обслуживающих отделов с первичными подразделениями предприятия и нацелить их на достижение наивысшего конечного результата, прибыли предприятия.

Система не имеет аналогов, не заменяет, а дополняет существующие системы управления предприятием.

На многих современных предприятиях, где практически все процессы автоматизированы, вопрос распределения результатов труда остается практически нерешенным.

Казалось бы, все просто необходимо следовать справедливому принципу, что зарплата каждого работника должна зависеть от результатов работы всего предприятия. Однако реализовать этот принцип невозможно без специального инструмента. Только автоматизированная управленческая система позволит установить взаимосвязь зарплаты и результатов труда. Существующие системы оплаты показывают свою несостоятельность — как оценки результатов труда, личного вклада и т. п. Т.н. акционирование не только не решило проблему «интереса» собственника — сотрудника, а наоборот усугубило и так накаленную обстановку в распределении прибыли.

Если кто-то недоволен заработной платой — всегда виноват бухгалтер. Именно бухгалтерия является последним звеном в цепочке движения денежных средств от предприятия к работнику. Именно бухгалтер выдает расчетную ведомость. Вот и получается, что виновником несовершенства механизма начисления зарплаты является тот, кого встречаешь первым — бухгалтер. На нем замыкаются все противоречия от зависти к зарплате коллеги до недовольства существующей на предприятии системы оплаты.

До руководителя дело обычно не доходит, переходя в молчаливое недовольство, падение производительности, а то и скрытый саботаж в работе. Реакция на это, как правило, стандартная — от введения железного правила «никто не знает о зарплате другой» до угроз увольнения. Однако дело от этого не выигрывает.

Процесс начисления заработной платы начинается при получении утвержденных исходных данных табеля, премиального фонда. Вот здесь и начинаются проблемы. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 104

В общем-то, руководители всех уровней пытаются как-то оценить вклад работника и учесть его при определении зарплаты. Для этого используются самые различные методы, часто собственного изобретения, иногда просто «потолочные», как правило, не относящимся к самому процессу, происходящему на предприятии. При таком подходе говорить о справедливом распределении фондов не приходится. Процесс распределения занимает много времени и ничего приятного в себе не содержит. После первой попытки следует вторая, третья, потом исправление уже переданных данных. Все это, несомненно, поднимает напряженность в бухгалтерской среде. К тому же не каждый руководитель отдела, подразделения готов взять на себя ответственность судьи в зарплате. В конечном итоге распределение премиального фонда происходит формально или просто поровну.

Еще одна проблема — это формирование самого фонда, который, собственно, и подлежит распределению. Иногда фонды складываются из сумм оценок (премий) подразделений предприятия (можно считать это исключением из правил). А когда фонд не «влезает», ни в какие рамки — начинается обратный процесс перераспределения. А тут уже кто перетянет! Процесс формирования фонда премий затрагивает один из основных показателей деятельности предприятия — прибыль. А это уже касается непосредственных интересов собственника. Здесь не обойтись без долгого переговорного процесса. Ясно, что без инструмента управления фондом для объективного решения этой задачи не обойтись.

И, наконец, еще одна проблема — оценка труда самого бухгалтера. Объективно оценить труд бухгалтера и, соответственно, по достоинству вознаградить его не позволяет отсутствие метода и механизма оценки. Так же, как и других работников умственного труда, не стоящих у станка, вклад бухгалтерии оценивается по старой традиции. Сначала мы загоняем ее во временной тупик задержками данных, а потом оцениваем по сданным вовремя отчетам и заплаченным налогам.

Т-система — один из вариантов решения проблем формирования, распределения фондов, зарплаты, премий… мотивации персонала всего предприятия. Каким образом решаются рассмотренные выше проблемы в «Т-системе». Начнем, с последней. В чем заинтересован бухгалтер? В первую очередь в нормальной, регламентированной работе. Получить данные, обработать их и выполнить свои непосредственные функции. С другой стороны, в стабильной работе самого предприятия — в росте тех самых конечных результатов (в т.ч. и прибыли предприятия), которые должны отразиться в его заработной плате.

В «Т-системе» труд бухгалтера рассматривается как составная часть любого процесса работы предприятия, также как рабочего, производящего продукцию или менеджера — реализующего товары. Главное, что результатом работы бухгалтера становиться не только вовремя сданный отчет или уплаченный важно), но и конечный результат всего предприятия.

Т — система оценивает труд бухгалтера (в том числе и других управленческих, обслуживающих отделов и служб) долей в конечных результатах предприятия. Именно на этом принципе основана предлагаемая Т-система. Такой подход позволяет объединить интересы всех служб и сотрудников предприятия и нацелить их на увеличение этого самого результата. Изменение принципов формирования зарплаты от конечного результата позволяет изменить ответственность за результаты труда.

Таким образом, весь персонал ответственен за конечные результаты, а конечные результаты определяют зарплату. Уже ни кто не будет обвинять бухгалтера, а может быть и наоборот, теперь бухгалтер будет указывать на ошибки и просчеты подразделений, которые виновны в плохой работе. Кроме всего прочего, зависимость зарплаты от результатов дает уверенность собственнику в том, что он платит заработанный деньги.

«Т-система» ЕК-100 инструмент управлению оплатой труда позволяет автоматизировать:

· расчет доли каждого сотрудника (в т.ч. бухгалтера) в результатах труда и выдачу результатов на утверждение руководителю. Кнопка «экспорт» или «утверждаю» дает возможность руководителю, проанализировав данные по зарплате в программе отправить их в бухгалтерские системы;

· размер премий на основе заложенных стартовых условий. Премии рассчитываются в динамике конечных результатов;

· расчет точки безубыточности, которая позволяет на основе анализа затрат предприятия оптимизировать фонд оплаты труда. Точка безубыточности в программе — это уникальный механизм управления ФОТ — достаточно вставить только одну цифру и программа распределит ее на всех сотрудников;

· установить с помощью заложенных механизмов простую, логичную и прозрачную систему мотивации персонала на предприятии;

· оптимизировать время на обработку данных и освободить бухгалтерии как минимум один выходной день.

Преимущества Т-системы:

· Обеспечивает взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью управления.

· Вознаграждение всех работников непосредственно связано с результатами труда.

· Мотивирует высокоэффективный, качественный, инициативный труд, раскрывает потенциал сотрудников.

· Объединяет индивидуальные потребности с коллективными результатами.

· Обеспечивает взаимосвязь и сотрудничество между отделами, подразделениями предприятия, регионов, страны, нацеленные на результат.

· Легко воспринимается персоналом.

· Закрепляет кадры, повышает уровень дисциплины.

· Справедливость, социальная направленность и логика при распределении.

· Просто и легко реализуется — отсутствует сложная система бальных оценок.

· Укрепляет психологический климат в коллективе.

· Эффективные управленческие решения на всех уровнях управления.

· Объединяет интересы собственника и коллектива и государства.

· Совокупный показатель результатов управленческого, непроизводственного труда.

· Охватывает всех работников независимо от ранга

· Оптимизация расходов на заработную плату за счет увеличения конечных результатов.

· Быстрота получения результатов программы и принятия решений Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 122

1.3 Классификация и особенности функционирования организаций-дистрибьютеров

ДИСТРИБЬЮТОР (от англ. distributor — распределитель) — в предпринимательской практике юридическое лицо или гражданин, которому предоставляются исключительные или преимущественные права на покупку и перепродажу определенных товаров или услуг в пределах оговоренной территории или рынка. Дистрибьютор — частный случай оптовика. Всех оптовиков можно разбить на четыре группы:

1. Оптовики-купцы

2. Брокеры и агенты

3. Оптовые отделения и конторы производителей

4. Разные специализированные оптовики

ОПТОВИКИ-КУПЦЫ — это независимые коммерческие предприятия, приобретающие право собственности на все товары, с которыми они имеют дело. В разных сферах деятельности оптовиков-купцов называют по разному: оптовые фирмы, дистрибьюторы, снабженческие дома. Оптовики-купцы бывают двух видов: с полным циклом обслуживания и с ограниченным циклом обслуживания.

ОПТОВИКИ С ПОЛНЫМ ЦИКЛОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ предоставляют следующие услуги: хранение товарных запасов; предоставление продавцов; кредитование; обеспечение доставки товара и оказание содействия в области управления.

По своему характеру это либо торговцы оптом, либо дистрибьюторы товаров промышленного назначения. Торговцы оптом торгуют в основном с предприятиями розницы, предоставляя им полный набор услуг. Друг от друга они отличаются главным образом широтой ассортиментного набора.

ОПТОВИКИ СМЕШАННОГО АССОРТИМЕНТА занимаются несколькими группами товаров, чтобы удовлетворять нужды розничных торговцев с широким смешанным ассортиментом, а также предприятий с узкоспециализированным товарным ассортиментом.

ОПТОВИКИ НЕШИРОКОГО НАСЫЩЕННОГО АССОРТИМЕНТА занимаются одной или двумя ассортиментным группами товаров при значительно большей глубине этого ассортимента, например, техническими товарами, лекарствами, одеждой.

УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ОПТОВИКИ занимаются лишь частью той или иной ассортиментной группы товаров, охватывая ее на большую глубину. В качестве примера можно указать на оптовых торговцев продуктами лечебного питания, запчастями к автомобилям, морепродуктами.

Оптовики в данном случае предоставляют своим клиентам более полную возможность выбора. Дистрибьюторы товаров промышленного назначения продают изделия преимущественно производителям, а не розничным торговцам. Они предоставляют своим покупателям следующие услуги: хранение товарных запасов; кредитование и доставка товаров. Кроме того, эти дистрибьюторы могут заниматься также широкой товарной номенклатурой (в этом случае их часто называют снабженческими домами), смешанным или специализированным ассортиментом товаров. Дистрибьюторы товаров промышленного назначения могут заниматься следующими товарами: материалами для технического обслуживания, ремонта, эксплуатации; деталями основного оборудования — подшипниками, редукторами для двигателей и т. д.; оборудованием — вилочными погрузчиками, электрокарами и т. д.

ОПТОВИКИ С ОГРАНИЧЕННЫМ ЦИКЛОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ предоставляют своим поставщикам и клиентам гораздо меньше услуг. Существует несколько видов оптовых предприятий с ограниченным набором услуг. Оптовик, торгующий за наличный расчет и без доставки товара, занимается ограниченным ассортиментом ходовых товаров, которые он продает мелким розничным торговцам с немедленной оплатой покупки. Розничные торговцы сами организуют вывоз купленного товара. Например, мелкий розничный торговец, торгующий морепродуктами, утром отправляется к такому оптовику, покупает у него несколько ящиков продуктов, сразу расплачивается, отвозит товар в свой магазин и сам его разгружает.

ОПТОВИК-КОММИВОЯЖЕР не только продает, но и сам доставляет товар покупателям. Он занимается ограниченным ассортиментом продуктов и продает их за наличный расчет, объезжая магазины, универсамы, рестораны, гостиницы, заводские кафе.

ОПТОВИК-ОРГАНИЗАТОР работает в отраслях, для которых характерно бестарная перевозка грузов, таких, как тяжелое оборудование, лесоматериалы, уголь. Такой оптовик не держит товарных запасов и не занимается товаром непосредственно. Получив заказ, он находит производителя, который отгружает товар непосредственно покупателю на определенных условиях поставки и определенное время. С момента принятия заказа до момента завершения поставки оптовик-организатор принимает на себя право собственности на товар и весь связанный с этим риск. Оптовик-организатор торгует по более низким ценам, поскольку не хранит у себя товарных запасов и может передавать часть сэкономленных средств своим клиентам.

ОПТОВИКИ-КОНСИГНАНТЫ обслуживают бакалейно-гастрономические магазины и розничных торговцев лекарствами, предлагая в основном товары непищевого ассортимента. Владельцы этих розничных предприятий не хотят заказывать и поддерживать запасы сотен непищевых продуктов. Оптовик-консигнант высылает в магазин автофургон, его представитель организует в торговом зале выкладку товаров — косметики, лекарств, книг, игрушек. Оптовик-консигнант сам назначает цену на товары, следит за их качеством, устраивает внутримагазинные экспозиции и ведет учет товарно-материальных запасов. Оптовики-консигнанты торгуют на условиях консигнации, т. е. сохраняют за собой право собственности на товар, а счета различным торговцам выставляют только за то, что купили потребители. Таким образом, оптовики-консигнанты оказывают следующие услуги: доставку товаров; установку стеллажей для размещения товаров; поддержание товарно-материальных запасов; финансирование. Оптовики-консигнанты не занимаются стимулированием сбыта, так как имеют дело со множеством широко рекламируемых марочных товаров.

ОПТОВИК-ПОСЫЛТОРГОВЕЦ занимается рассылкой каталогов на косметику, ювелирные изделия, пищевые деликатесы и другие мелкие товары клиентам из сферы розницы, промышленного производства и различным учреждениям. Основными заказчиками оптовика-посылторговца являются коммерческие заведения, расположенные в близлежащих районах. Выполненные заказы высылаются клиентам по почте, доставляются автомобильным или другим видом транспорта.

Предварительные заказы оптовых баз служат основой для разработки промышленными предприятиями планов выпуска товаров по объему и ассортименту. Предварительный заказ — это экономически обоснованное выражение существующего и прогнозируемого спроса на товары. Пятилетние соглашения между оптовыми и промышленными объединениями являются формой долговременной экономической связи между промышленностью и торговлей. В таких соглашениях предусматриваются обновления ассортимента, улучшение внешнего вида изделий, упаковки товаров и другие обязательства, обеспечивающие полное удовлетворение потребностей населения. Оптовые ярмарки проводятся после получения промышленными предприятиями заданий по производству того или иного товара. На ярмарках предприятия оптовой торговли согласовывают с поставщиками закупки ассортимент товаров, модели, фасоны, расцветки, размеры.

Договоры поставок оптовых баз с промышленными предприятиями устанавливают хозяйственные связи между ними. Договоры заключают на год, на пять лет и т. д. При прямых длительных связях. Договоры содружества заключают между общественными организациями предприятий торговли и промышленности. Договоры являются средством для повышения эффективности экономических связей. Средства массовой информации (газеты, радио, телевидение) широко используются работниками оптовой торговли для воздействия на промышленность и на потребителя.

С помощью этих средств привлекается внимание общественности к поставщикам, выпускающим товары низкого качества, которые не пользуются спросом у покупателя. В свою очередь оптовая торговля активно воздействует на предприятия розничной торговли, оказывая им помощь в расширении ассортимента, повышении качества товаров, увеличении доли фасованных товаров, организации передовой технологии доставки и продажи товаров, улучшении обслуживания покупателей. Оптовые базы совместно с управлениями торговли определяют поставщиков и покупателей, которые будут находиться в прямых связях.

При этом оптовые базы контролируют и несут ответственность за своевременную отгрузку товаров покупателям. Товароведы оптовых баз организуют оптовую продажу товаров повседневного спроса, совместно с розничной торговлей изучают спрос, проводят выставки-продажи, оптовые ярмарки по продаже, организуют рекламные мероприятия.

Глава 2. Характеристика порядка начисления переменной части оплаты труда на примере ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

2.1 Общая характеристика организации

История развития компании «ЭФКО» началась в 1992 году с приватизации комбината по производству парфюмерно-косметических изделий, синтетических душистых веществ и эфирных масел. На базе комбината было образовано открытое акционерное общество «Эфирное» (ОАО «ЭФКО»).