Расчет эффективности предложенных мероприятий

Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

• 1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
• 2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
• 3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
• 4) доверительность взаимоотношений с работниками;
• 5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
• 6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника — оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• — повышение эффективности управления персоналом;
• — повышение производительности;
• — снижение текучести персонала;
• — соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации.

При планировании карьеры и формировании успешного кадрового состава необходимо рассмотреть фактор ротации кадров.

Ротация персонала необходима, потому что:

• — во-первых, обновление кадров приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Кадровые перестановки привносят в организацию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников;
• — во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация — один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;
• — в-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне;
• — в-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства — не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В администрации города ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода.

Главный эффект от грамотной ротации — это снижение текучести персонала. Но следует учитывать и риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников — наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте.

Эффективность внедрения программы «Отдел кадров плюс 2009» .

Прежде всего, это экономия времени за счёт внедрения программы, за счет чего повысится производительность труда сотрудников отдела кадров.

Данная программа позволяет значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров при рутинных операциях:

• 1) оформлении кадровых приказов;
• 2) составлении штатного расписания, расчёте стажа, а также при формировании дополнительных отчётов.

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных отчетов, отчета по движению численности сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа «Отдел кадров плюс 2009» выполняет все операции за 20 часов.

Разница: 86 — 20 = 60 часов.

Увеличении скорости и качества работы: 86: 20 = 4,3 раза.

Эффект от использования данной программы особенно высок для:

• — подразделений с численностью сотрудников свыше 50−70 человек. Как показала практика, если в организации численность сотрудников достигла этой отметки, то использование программы «Отдел кадров» позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;
• — для организации с высоким притоком (оттоком) кадров, поскольку в этом случае нагрузка на отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе. Так как в администрации муниципального образования города текучесть достигла отметки 8%, внедрение данной программы становится вполне приемлемым.

В 2008 году уровень текучести составлял 5,8%, в 2009 году — 6,2%. В 2009 году достиг 8,3%. Текучесть, как главная проблема, вызвала нестабильность персонала и отразилась прямым образом на качестве выполняемой работы сотрудниками. В 2009 году уровень быстроты реагирования на жалобы граждан снизился на 4,8%, по сравнению с 2008 годом.

Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Разработанный план мероприятий по адаптации нового сотрудника обеспечивает более быстрое вхождение в коллектив (приложение 3).

Увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов. Информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Приоритет должен отдаваться по решению начальника отдела администрации муниципального образования молодым, перспективным работникам, это дает эффект привязки специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

За основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей принимают теорию человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому целесообразно рассмотреть возможные пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки.

Для экономического обоснования предварительной подготовки был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

Таблица 5 Заработная плата руководителей и резервистов, находящихся в их резерве, по уровням управления.

Из таблицы видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9−1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Основной составляющей расчета экономии от обучения сотрудника в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, является разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем. Предлагается следующая формула расчета экономического обоснования предварительного обучения резервиста перед назначением на вышестоящую должность:

Э_по =? (?ЗП_{к *} Т)_к ,.

где Э_по — экономия от предварительного обучения руководителя; n — количество обученных и назначенных резервистов, ?ЗП — разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность; Т — общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

Т =? Т _об,

где Т _об — время обучения одному требованию должности; m — количество требований у определенной руководящей должности.

Таблица 6 — Количество требований у руководителей различных уровней управления администрации МО г. Новороссийск.

Количество требований приводится согласно перечню квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей.

Э_по =? (?ЗП_{к *} Т)_к = ((30−16)*240)+((25−14)*384)+((22−11)*480) = 12 864 руб.

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются учету службой персонала. Задача учета и анализа данных показателей облегчается при наличии программы «Отдел кадров плюс 2009» .

В 2007 году уровень текучести составлял 5,8%, в 2009 году — 6,2%. В 2008 году достиг 8%. Все это сказалось функционировании отделов Администрации города. В 2009 году уровень быстроты реагирования на жалобы граждан снизился на 4,8%, по сравнению с 2008 годом.

Отделом кадров и руководством организации поставлена цел, привести уровень текучести к приемлемому значению. Данные мероприятия должны вызвать стабилизацию персонала и сократить ее движение в таких масштабах.

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

• — повышение научно-технического уровня управления;
• — уровень интеграции процессов управления;
• — повышение квалификации менеджеров;
• — повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• — формирование организационной культуры;
• — управляемость системы;
• — удовлетворенность трудом;
• — завоевание общественного доверия;
• — усиление социальной ответственности организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на:

• 1) снижение текучести кадров и стабилизации персонала;
• 2) увеличение производительности труда и сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций;
• 3) усовершенствование процедуры набора кадров;
• 4) развитие управления карьерой сотрудников.