Анализ структуры функционирования системы развития и профессионального обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа»

Основой успешного функционирования компании, несомненно, являются люди — те специалисты, благодаря которым возможно быстрое и качественное решение задач.

Организационная структура подразделений ООО «ТД Алтайская крупа» представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура подразделений ООО «ТД Алтайская крупа»

Представленная на Рисунке 1 структура подразделений ООО «ТД Алтайская крупа» представляет собой линейно-функциональную организационную структуру. Все отделы можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и подразделения, оказывающие поддержку. К первой категории относится коммерческий отдел. Ко второй группе относятся: маркетинговый отдел, отдел информационных технологий, бухгалтерия и юридический отдел.

Управленческий сектор в компании представлен:

• · директор ООО «ТД Алтайская крупа», отвечающий за функциональные подразделения компании (бухгалтерию, юридический отдел, ИТ-технологий, транспортный отдел);
• · коммерческий директор, отвечающий за коммерческий отдел и отдел маркетинга;
• · главный бухгалтер, отвечающий за отдел бухгалтерии.

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и взаимодействие с потенциальными клиентами.

В организационной структуре компании не выделен отдел управления персоналом. Формирование кадровой политики компании осуществляется директором и коммерческим директором ООО «ТД Алтайская крупа», а также учредителями агрохолдинга «Гудвилл». Руководство принимает решение по оценке кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей, подготовку руководящих кадров, повышение, передвижение по службе.

Разработка штатной структуры организации, совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам возложено на менеджера по персоналу, отвечающего за кадровую работу:

• · кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;
• · создание и поддержание системы расстановки кадров, оценка и аттестация персонала;
• · ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное

обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;

• · организация обучения и повышения квалификации сотрудников;
• · формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;
• · разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;
• · консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.

Функции, права и ответственность менеджера по персоналу определены в должностной инструкции. Утверждение должностной инструкции производится непосредственно Директором ООО «ТД Алтайская крупа».

Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

В 2013 году численность персонала на конец года ООО «ТД Алтайская крупа» по сравнению с 2012 годом увеличилась на 9 человек и составила 25%.

Проанализируем движение персонала ООО «ТД Алтайская крупа».

Таблица 3 — Анализ движения персонала.

Как видно из таблицы 3, за период с 2011 года среднесписочная численность персонала находится приблизительно на одном уровне, прирост за три года составил 3%.

Однако, можно видеть, что в компании происходит постоянное движение кадров — увольнение и прием на работу сотрудников. По статистике, большая текучесть кадров наблюдается в коммерческом отделе. Это связанно с увеличением покрытия компании на территории РФ и развитием новых территорий. Сотрудники, которые были приняты в 2011 г. пошли на повышение (стали директорами по развитию территорий), часть сотрудников уволилась по собственному желанию, поменяли место жительства и нашли работу на более выгодных условиях. В 2012 г. коммерческий отдел обновился на 75%. Коэффициент текучести кадров снизился с 1,3% в 2011;м году до 0,5% в 2013;м. Это связано с расширением рабочих мест коммерческого отдела и приемом новых сотрудников.

Другие подразделения остались достаточно стабильными.

В настоящее время предвидятся существенные изменения численности персонала: планируется открытие дополнительных рабочих мест в коммерческом отделе, в связи с увеличением объема продукции, развитием новых территорий и расширением клиентской базы.

По качественному составу персонала можно отметить, что практически все сотрудники компании имеют высшее образование — 32 человека, а 4 человека — среднее специальное образование. Фактический уровень образования работников административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности: все руководители имеют высшее образование, 84,2% специалистов имеют высшее образование, один продолжает учебу в вузе (по специальности экономист-менеджер). Квалификация по диплому каждого работника административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности.

Несмотря на некоторую положительную динамику компания имеет потребность в повышении квалификации своих работников.

Основную возрастную группу составляют сотрудники 25−29 и 30−39 лет — их доля равняется 84,2%, что составляет 32 человека и представлена в таблице 4. Постоянный уровень работников в этом возрасте является положительным фактом для работы и развития предприятия.

Таблица 4 — Численность работников по возрасту.

В связи с тем, что основным направлением деятельности компании является реализация готовой продукции, то большое значение имеет добросовестное выполнение заказа клиента, которое требует квалифицированных исполнителей. Поэтому основными приоритетами кадровой политики является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда.

При наборе персонала руководство компании пользуется следующими критериями и принципами.

Принципы отбора персонала:

• · ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности;
• · отказ в приеме новых работников, если в них нет необходимости;
• · обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов, к требованиям предъявляемым содержанием работы.

Критерии отбора персонала:

• · образование;
• · опыт;
• · деловые качества;
• · профессионализм;
• · физические характеристики;
• · тип личности.

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором, коммерческим директором и основывается на изменении объема работ.

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности.

Направлению развития персонала уделяется недостаточно большое внимание. Взаимосвязь направлений работы по развитию персонала проиллюстрирована на Рисунке 2.

Рисунок 2 — Взаимосвязь направлений работы с персоналом.

В ООО «ТД Алтайская крупа» существуют следующие основные принципы работы с персоналом:

• 1. Привлечение лучших специалистов.
• 2. Поощрение достижения высоких результатов.
• 3. Создание благоприятных условий для профессиональной самореализации работников.
• 4. Объективная оценка работы всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности.
• 5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной защите своих сотрудников.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Прогнозирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно — технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как АлтГТУ, АГУ и др. Компания стремится привить молодым специалистам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется один раз в год. В июне менеджер по персоналу просматривает резюме студентов, которые по желанию заполнили в учебном заведении, что позволяет выбрать лучших молодых специалистов.

Система адаптации новых сотрудников, заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.

• 1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников требует больших усилий по обучению сотрудника на месте работы.
• 2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Обучение в период адаптации включает в себя следующие методы:
  • · Наставничество (на период одного года к новому сотруднику прикрепляется наставник из его подразделения);
  • · Самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы, CD-ROMs);

Корпоративная культура компании основывается на принципах взаимного уважения и работы в команде, что требует от сотрудников проявления личной ответственности и инициативы на всех должностных уровнях. Талантливые и энергичные сотрудники являются залогом привлекательности компании как работодателя на рынке труда. Сотрудники помогают выполнять обязательства перед клиентами, и компания всегда будет делать все возможное для того, чтобы привлекать профессионалов высокого класса, заинтересовывать их работой и содействовать им в раскрытии своих способностей.

Профессиональному обучению работников в таблица 5 на ООО «ТД Алтайская крупа» уделяется недостаточно внимания.

Таблица 5 — Профессиональное обучение работников.

Из данных таблицы 5 видно, что в 2013 г. прошло обучение в два раза больше работников по сравнению с 2011 г., а именно всего было обучено больше на 4 чел. (или 50%). Однако данная положительная динамика сложилась, благодаря сотрудникам бухгалтерии и коммерческому отделу.

Работники организации, в основном, проходят обучение по повышению квалификации и переподготовке кадров:

• · бухгалтерский учет, анализ и аудит;
• · информационные компьютерные технологии;
• · обучение пользованию программой 1С: Бухгалтерия.
• · повышение навыков активных продаж.

Обучение в компании разделяется на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании и включает в себя программы по обучению навыков продаж, бухгалтерскому учету, законодательству в данной сфере и по специальным проблемам, а также сопутствующим навыкам: повышение знаний программы 1С. Цель технического обучения — формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.

Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Порядок реализации обучения персонала зафиксирован в Положении об обучении персонала. Данный документ содержит следующие разделы:

• · цели и задачи корпоративного обучения;
• · виды и методы обучения, применяемые в компании;
• · периодичность и правила аттестации персонала;
• · порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);
• · порядок формирования программы обучения;
• · порядок составления плана обучения;
• · инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

Поскольку ООО «ТД Алтайская крупа» занимается реализацией готовой продукции, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать и тематике обучающих программ. Основные направления обучения, имевшие место в 2012 году, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников ООО «ТД Алтайская крупа» в 2012 году.

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:

• · лекции и семинары, проводимые специалистами компании или приглашенными специалистами;
• · выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.

Курсы повышения квалификации бухгалтеров ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических знаний в области бухгалтерского учета и аудита.

Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т. д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 — Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2009 году.

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 4, эти потребности удовлетворяются не полностью.

Что касается нетехнических тренингов, они необходимы всем сотрудникам. Однако, в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов. Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок (самостоятельное обучение только после работы).

Для уточнения этих данных был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 5. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации бухгалтеров.

Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов.

Рисунок 5 — Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения.

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы развития и профессионального обучения персонала.

Хотелось бы отметить, что в компании фиксируются все поступающие от клиентов жалобы и претензии. На основании их анализа можно выявить слабые стороны компании и наметить пути устранения проблем. Однако анализ жалоб и претензий клиентов до сих пор не соотносился с проблемами обучения персонала.

Структура жалоб клиентов за 2012 год представлена на рисунке 6. Были выделены три основных группы претензий — к срокам выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.

Рисунок 6 — Структура жалоб клиентов ООО «ТД Алтайская крупа».

Как видно из рисунка 6, почти половина жалоб были вызваны неудовлетворительным уровнем обслуживания. Данная группа включает в себя такие аспекты:

• · уровень и качество коммуникаций между клиентом и сотрудником;
• · объем и качество получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;
• · удобство, наглядность и качество получаемых клиентом материалов (письма, отчеты и т. д.);
• · качество телефонных переговоров и предоставляемой продукции;

Вторая по числу жалоб причина — неудовлетворенность клиента сроком сдачи работы. Для устранения данного негативного явления, возможно, необходимо переоценить трудоемкость и плановые сроки выполнения ряда работ. Другим поводом может быть не достаточно эффективное планирование времени сотрудниками.

Жалобы на качество работ составляют наименьшую долю, что говорит о достаточно высоком профессиональном уровне персонала.

Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это сотрудники основного подразделения. Структура жалоб на сотрудников представлена на рисунке 7. Из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам, проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория — сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем более пяти лет заметно ниже.

Рисунок 7 — Категории персонала, к которым были адресованы жалобы клиентов.

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы профессионального обучения персонала.

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

В компании действует дифференцированная система оплаты труда. Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих элементов:

• 1. Базовый должностной оклад;
• 2. Премиальная часть, размер которой зависит от результатов деятельности;
• 3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение особо важных заданий и т. д.).

Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

• 1. Оплачиваемые отпуска и больничные;
• 2. Добровольное медицинское страхование сотрудников;
• 3. Оплату мобильной связи;
• 4. Оплачиваемые командировки.

Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста, например, менеджер по обслуживанию клиентов может вырасти в директора по развитию территорий.