Рекомендации по улучшению мотивации и коммуникативных отношений персонала организации

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Можно предположить, что для специалистов данной профессиональной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно:

Поддерживающие факторы:

• § адекватная заработная плата («в рынке»);
• § нормальные условия труда;
• § наличие специального оборудования, необходимого для работы;
• § обеспечение безопасности рабочего места.

Мотивирующие факторы:

• § Признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций — признание отсутствия нарушений);
• § Наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
• § И, как и для любых других, сравнительно средне оплачиваемых категорий персонала — наличие равнодоступного социального пакета.

Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы:

• 1. Моральные методы мотивации.
• 1.1. Личное общение
• § Фактор внимания и защиты со стороны отдела по работе с персоналом — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку «и попросить защиты;
• § Фактор сопричастности — близость к центру принятия решения, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно повышают статус работника;
• § Фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддерживать и неприлично обманывать; (Руководитель несколько раз в день обходит подразделение, утром — приветствие, это мотивирует работать без опозданий, вечером или в течение дня — неформальное общение и поддержка.) Это дает эмоциональный подъем и благодарность предприятию.)
• 1.2. Похвала перед лицом коллег — призыв к общественному признанию заслуг работника: применяется на корпоративных мероприятиях — праздник «Новый Год «и «8 марта» (2 раза в год)
• § Фактор статуса — если работника публично похвалили, то значит, этот работник получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• § Фактор команды — тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• § Фактор целеполагания — публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
• 2. Материальные стимулы:

Оплата труда (премирование за добросовестную работу примерно на 10% -15% от оклада).

• 3. Дополнительные льготы: (соцпакет)
• § Медицинское страхование (медицинская страховка на 1000 рублей в год, оплата прививок от гриппа и от клещевого энцефалита, предоставление РОФЭС — диагностики 1 раз в год).
• § Доставка транспортом Компании или частичная компенсация расходов на проезд
• § Частичная компенсация оплаты питания (50%). Организация питания в столовой предприятия.
• § Отпускные льготы для детей (частичная оплата летнего отдыха детей, 50% стоимости путевки, но не более определенной суммы)
• § Возможность получения беспроцентные ссуды на один год (на приобретение ТНП или путевки).
• § Частичная компенсация на содержание детей от 0 до 7 лет в ДДУ.
• § Новогодние подарки детям до 14 лет.
• § Социальные выплаты к юбилеям, свадьбам, или по поводу рождения ребенка
• § Подарки ко Дню рождения сотрудника, 8 марта.
• § Предоставление в день рождения 4 часов отгула для сотрудника.
• § Предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 14 лет.
• 4. Мотивирование непосредственно процесса труда:
  • § Ощущение незаменимости сотрудника. Узнаваемость постоянными клиентами.
  • § Хорошее рабочее окружение.
  • § Максимальная комплектация рабочего места.
  • § Оборудование комнаты отдыха.
  • § Возможность профессионального роста.
  • § Возможность самостоятельно выбирать график круглосуточных смен и отпуска. (При составлении графика отпусков данным работникам предоставляется приоритетное право выбора времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т. е. определяют в минигруппе.)
  • § Предоставление возможности пройти обучение на открытых тренингах и компьютерных курсах.

В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю необходимо:

• 1. формировать новую культуру деловых взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
• 2. учитывать психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой.
• 3. Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией.

Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

" Другое место" - это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех коллективов стандарта не существует. В случае наличия несложившегося или конфликтного коллектива такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в подразделении позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и «выгорание» люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают конфликтовать или увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца руководитель должен проводить анкетирование персонала с целью анализа общественного мнения. (См Приложение 6).