Применение управленческого консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала

Тема: «Применение управленческого консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала»

• Введение
• 1. Место комплектования штатов в системе управления персоналом современной организации
• 1.1 Административная школа управления и школа человеческих отношений
• 1.2 Понятие и сущность комплектования штатов и отбора персонала
• 1.3 Роль и значение различных субъектов оценки и отбора персонала
• 1.4 Применение консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала
• 2. Характеристика системы комплектования штатов в ООО «Павловскасфальтобетон»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Павловскасфальтобетон»
• 2.2 Особенности системы управления персоналом и проблемы комплектования штатов в ООО «Павловскасфальтобетон»
• 3. Проблемы и совершенствование комплектования штатов в ООО «Павловскасфальтобетон»
• 3.1 Методика анализа работы кадровой службы и проблемы комплектования штатов
• 3.2 Совершенствование системы комплектования штатов на предприятии в целях ее эффективности
• Список использованных источников

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным преимуществом любой организации. От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обуславливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального богатства, с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно. Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

В настоящее время наблюдается активный рост экономики нашей страны. В связи с этим вырос спрос на высококвалифицированные рабочие профессии. На рынке труда ощущается дефицит профессиональных кадров. Задача руководителей наладить продуманную, сбалансированную кадровую политику, а именно — по направлению комплектования штатов и отбора персонала. Таким образом, тема дипломной работы является в настоящее время особенно важной и актуальной.

Целью данной работы является изучение теоретических основ комплектования штатов в системе управления персоналом современной организации.

В соответствии с поставленной целью задачи дипломной работы заключаются в:

изучении истории возникновения и развития школы управления и школы человеческих отношений;

выявлении сущности комплектования штатов и отбора персонала;

рассмотрении роли и значении различных субъектов оценки и отбора персонала;

изучении применения консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала;

анализе особенностей и проблем комплектования штатов и системы управления персоналом в ООО «Павловскасфальтобетон» ;

формировании политики совершенствования системы комплектования штатов на предприятии в целях ее эффективности.

Для достижения поставленной цели были использованы нормативные и законодательные акты, труды ученых и специалистов, исследовательские статьи в периодической литературе, статистические данные. Кроме теоретических изысканий, использовались также практические данные по проблеме в ООО «Павловскасфальтобетон» .

Все это позволило полно и подробно изучить вопрос комплектования штатов и отбора персонала на предприятии и предложить пути совершенствования данной проблемы.

1. Место комплектования штатов в системе управления персоналом современной организации

1.1 Административная школа управления и школа человеческих отношений

История возникновения и развития менеджмента насчитывает по крайней мере семь тысячелетий и пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение управления в жизни общества Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относятся к концу XIX — началу XX в. Несомненно, они были ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как [2]:

массовое производство и массовый сбыт;

ориентация на рынки значительной емкости;

ориентация на крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций.

Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно-обоснованными принципами, нормами, стандартами.

За последние 100 лет профессионализация менеджмента, возникновение учения о менеджменте как научной дисциплины и усиление необходимости теоретического обоснования предпринимательской практики привели к возникновению большого количества концепции и, методов и методик. Результатом явилось, однако, не только нарабатывание фундаментальных знаний, но и лавина противоречащих друг другу рекомендаций, что дало повод Кундзу говорить уже в 1961 г. о «джунглях теории менеджмента». Такая оценка представляется справедливой, однако в истории менеджмента четко распознаются основные фазы, несмотря на дифференциацию внутри них.

Основателем школы научного менеджмента выступил Ф. У. Тейлор. Задачи своей книги «Принципы научного управления» Тейлор видел в том, чтобы:

показать на ряде простейших примеров громадные потери страны из-за низкой эффективности большинства повседневных действий;

убедить специалистов в том, что для повышения эффективности действий необходимо совершенствовать методы управления предприятиями, а не искать гениальных руководителей;

доказать, что наилучшее руководство — подлинная наука, опирающаяся на четко сформулированные законы, принципы и правила.

Тейлор доказывал, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, начиная от простейших действий отдельной личности и кончая работой громадных корпораций, требующих наиболее совершенных методов координации.

Внимание Ф. У. Тейлора было сосредоточено на выполнении простейших операций и психофизиологических аспектах деятельности человека.

Основоположники школы научного менеджмента уделяли внимание в первую очередь управлению производством. Выработка подходов к совершенствованию управления организацией в целом связана с возникновением классической административной школы управления, представителями которой являлись А. Файоль, Л. Урвик, Э. Гарринг-тон, Дж.Д. Муни, М. Вебер, Г. Форд и др.

Эмерсон Гаррингтон сформулировал знаменитые 12 принципов управления, которые должны обеспечивать рост производительности труда [12]:

отчетливо поставленные цели;

здравый смысл в организации;

квалифицированный совет;

дисциплина;

честное поведение;

быстрая и систематическая проверка результатов;

порядок работы;

существование норм и образцов;

соответствующие условия работы;

разработанные методы действия;

точный инструктаж работы;

система поощрения.

Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль, который полагал, что ключевыми моментами эффективного менеджмента являются ясная система иерархии и разделение управленческих функций. Схема организации, разработанная А. Файолем, начиналась на уровне высшего руководящего звена. Им осуществлено структурирование деятельности на предприятии по техническим, коммерческим, финансовым и административным ее аспектам с учетом таких сфер, как отчетность и меры безопасности на предприятии. Вся эта деятельность была систематизирована, что привело к выделению классических функций менеджмента: планирование; организовывание; руководство; координация; контроль.

Генри Форд (1863−1947) — основатель американского автомобилестроения, один из создателей «философии практики» XX в. (книги «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра») — к тейлоровской системе добавил свои правила, учитывающие, что по своей природе человек стремится к определенной самостоятельности, противится принуждению. Эти факторы усложняют процесс регламентации деятельности персонала. Некоторые правила Г. Форда [10]:

при выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции;

оплачивайте хорошо каждого работника и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более;

приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия труда, окружающую обстановку и самих себя.

Единой основой классического учения о менеджменте является отделение руководящих от руководимых, причем особое место отводится менеджерам. Руководство предприятия устанавливает в относительно жесткой форме:

каково разделение и структурирование труда;

систему подчиненности;

способ достижения максимальной эффективности осуществляемой деятельности.

Лица, не принадлежащие к руководству, воспринимаются в принципе как источник препятствий, а руководители — только как носители определенных функций.

Школа научного управления и классическая школа появились, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

В концептуальном плане подход школы человеческих отношений представил удовлетворение социальных потребностей членов организации основным условием экономической эффективности.

Четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей выступают различные потребности, которые могут лишь частично и косвенно удовлетворяться с помощью денег. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести и к увеличению производительности труда. Представители школы человеческих отношений рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Интенсивные разработки в области управления с точки зрения человеческих отношений велись в 1920;е гг. в России.

Еще в 1903 г. Карел Адамецкий (г. Екатеринбург) сформулировал принципы коллективного труда.

В 1920;е гг. на русский язык были переведены наиболее интересные работы европейских и американских авторов по проблемам организации управления производством (например, «Двенадцать принципов производительности» Т. Эмерсона). Большое число руководителей предприятий и подразделений прошло стажировку за рубежом.

В отличие от западных ученых в СССР изучали и рабочего, полагая его творящим субъектам. Проводилась психофизиологические исследования, и изучались вопросы утомляемости работников, причем к этим исследованиям представители зарубежных школ приступили позднее.

Самой современной теорией в рамках управления персоналом является теория человеческого капитала. Под человеческим капиталом понимается мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Он включает как врожденные (унаследованные) способности и таланты, физическую силу и здоровье, так и приобретенные в течение жизни знания, навыки и опыт. Работники рассматриваются как особая форма капитала, который обеспечивает конкурентное преимущество организации. Человеческий капитал в первую очередь характеризует тот объем ноу-хау (технологий), который удалось накопить в организации.

Человеческий капитал предполагает наличие постоянных инвестиций. К ним относятся, в частности, расходы на образование, поддержание здоровья, миграцию, связанную со сменой работы.

Таким образом, идеи, заложенные в теорию человеческого капитала, оказали серьезное влияние на экономическую политику большинства развитых государств. Благодаря ним изменилось отношение общества к вложениям в человека. Их стали рассматривать как инвестиции, обеспечивающие производственный, причем долговременный по своему характеру эффект. Это обеспечило теоретическое обоснование ускоренного развития системы образования и подготовки кадров во многих странах мира.

1.2 Понятие и сущность комплектования штатов и отбора персонала

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Кадры — это основной, постоянный состав квалифицированных работников какого-либо предприятия, учреждения, организации. Основными аспектами кадровой политики является [9]:

определение потребности в кадрах;

привлечение кадров;

использование кадров;

развитие кадров (политика в области обучения, переподготовки и повышения квалификации);

организация информации о кадрах;

высвобождение кадров;

сохранение кадров и стимулирование отдачи (например, политика оплаты труда или социальных услуг).

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер:

обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием:

высшее руководство;

начальники подразделений;

кадровая служба.

Принципы кадровой политики — это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами [8]:

подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;

сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании опыта и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;

подконтрольности и подотчетности кадров.

законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;

плановости в кадровой политике;

научности;

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:

пожизненного найма;

контроля исполнения заданий, основанного на доверии;

консенсуального принятия решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающие все аспекты рынка труда, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование необходимо для комплектования штатов предприятия и включает три этапа:

оценку имеющихся кадров;

оценку будущих потребностей в кадрах;

разработку программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой на предприятии.

Второй этап связан с прогнозированием численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия. Кроме того, требуется анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.

На третьем этапе разрабатываются мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, график их выполнения и определяются затраты на реализацию плана кадровых мероприятий.

Факторы планирования развития кадрового потенциала можно сгруппировать в три блока (таблица 1).

Таблица 1 — Факторы планирования персонала

Целями кадрового планирования являются [7]:

разработка основ будущей кадровой политики предприятия;

создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников;

обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;

определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Задачи кадрового планирования — обеспечение предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения его целей.

Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора (рисунок 1).

Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в таблице 2.

Рисунок 1 — Источники привлечения персонала Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в организациях, учреждениях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении.

Изучение персонала может включать:

анализ анкетных данных;

наведение справок у руководителя по прежнему месту работы и у других лиц хорошо знающих данного работника;

тестирование;

проверку навыков и умений различными методами (например, путем выполнения задания, связанного с должностью, на которую претендует кандидат);

отборочное собеседование;

проведение групповых дискуссий;

написание реферата по вопросам связанным с выполнением должностных обязанностей и полномочий по должности, на которую претендует кандидат.

В США при отборе на должности управляющих применяются подробные анкеты. Известная бухгалтерская и управленческая консультативная фирма «Артур Андерсен» применяет специальные бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Их трудовой стаж невелик, поэтому фирма обращает пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы студента. Информация об академической успеваемости, среднем бале успеваемости интересует специалистов по найму как показатель прилежания кандидата.

Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят медицинские обследования в целях отсева кандидатов вызывающих сомнения. Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника.

Основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок, которое следует за анкетированием. Сбор сведений организуется по письменному запросу или телефонному звонку непосредственно бывшему начальнику претендента. При телефонном разговоре интервьюер имеет перед собой заранее подготовленный бланк «проверки сведений, где содержатся вопросы», в основном предполагающие ответы «да» и «нет» .

Собеседование является заключительным этапом проверки. Большинство корпораций использует в качестве интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов.

Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Виды оценки деятельности работников:

прямые (или оценка результатов труда);

косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации.

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:

публикация объявлений;

обращение к агентствам по трудоустройству;

направление заключивших договор людей на обучение;

предложение местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств.

В процессе отбора кадров используются следующие методы [6]:

изучение личного дела испытуемого;

анкетирование;

тестирование;

испытание;

собеседование.

Беседа представляет собой главный метод сбора информации, необходимый для отбора и приема персонала. Цель беседы — получить максимум всесторонней, объективной информации для принятия правильного кадрового решения. Для этого требуется отвести необходимое количество времени. У некоторых высококвалифицированных специалистов собеседование с претендентом на руководящую должность длится, по меньшей мере, 3 часа. Перед началом беседы проводятся подготовительные мероприятия:

знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу;

планирование и определение главного направления беседы;

косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например, о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате, частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т. д.) к собеседнику.

В ходе беседы требуется:

быстро (до 10 мин) установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать свободно;

внимательно слушать кандидата;

концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств, необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах;

не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать получения всей информации;

получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы;

записывать ответы.

Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30−50%, увеличить надежность работы систем управления на 10−25%, сократить аварийность на 40−70%, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30−40%.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут выполнять.

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники — это люди, уже работающие в организации, внешние — люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем — процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.

1.3 Роль и значение различных субъектов оценки и отбора персонала

В практике осуществления отбора выделяются следующие субъекты оценки и отбора персонала: руководитель организации; руководители структурных подразделений; служба кадров; группа высококвалифицированных специалистов (эксперты, психологи-консультанты); сторонняя организация (консультативная фирма); специально созданные органы (службы) оценки — центры, комитеты, комиссии, обычно включающие перечисленных выше субъектов.

Исходя из специфической роли оценщика, важно определиться, кому должна отводиться ведущая роль. Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, акмеологии и психологии профессиональной деятельности в качестве главной фигуры среди выше перечисленных субъектов оценки и отбора персонала выделяют будущего руководителя кандидата. Решающая роль будущему руководителю в процессе отбора и оценки отводится в силу следующих причин [5]:

он лучше кого-либо знает направления и задачи деятельности вверенного ему подразделения и несет полную ответственность за результаты его деятельности;

лучше других знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; он более кого-либо заинтересован в хорошей работе кандидата, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила);

имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации.

Все это, включая практический опыт работы, позволяет руководителю лучше кого-либо судить о том, насколько хорошо удовлетворяет кандидат предъявляемым требованиям.

Для многих компаний и деловых учреждений типичным является выбор субъектов оценки и отбора персонала из среды руководителей и администраторов на один-два уровня выше тех должностей, на которые претендуют кандидаты. В первую очередь это связано с тем, что будущий непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, опасаясь, что тот в будущем может занять его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют, и они чаще обращают внимание на такое необходимое качество, как потенциал к продвижению по службе. Они же могут обеспечить возможность развития и продвижения способных кандидатов.

Однако существует ряд обстоятельств, указывающих на то, что использование руководителя высокого ранга в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала не всегда оправдано. Он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата. Особенно это касается того случая, когда руководитель до занятия данного поста работал в другой организации. Ведущая роль вышестоящих руководителей в вопросах отбора и оценки препятствует формированию чувства ответственности за комплектование штата у руководителей среднего и низшего звена управления, снижает вероятность накопления у них необходимого опыта и умений в этом сложном и важном вопросе.

Несмотря на то, что непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях управления, — и глава администрации, и руководитель отдела или подразделения, — для многих субъектов оценки и отбора персонала такое направление их деятельности исключительно сложно и они, порой, им пренебрегают.

В некоторых администрациях конкретную ответственность за отбор и оценку персонала возлагают на отдел кадров. Причем отдел кадров осуществляет функции, связанные не только с проверкой, но и поиском кандидатов. Но даже если работники отдела кадров как субъекты оценки и отбора персонала и компетентны в вопросах оценки (зачастую у них отсутствует специальная профессиональная подготовка к такой деятельности), они не могут в полной мере содействовать проведению качественного отбора. Им нужны не только знания и компетенция в своей профессиональной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней управления, о специфике деятельности в каждом подразделении организации.

Иногда, с целью повышения объективности отбора, а также решения других сопутствующих задач, в качестве главного субъекта оценки и отбора персонала привлекаются профессиональные психологи. В таком случае ими либо укомплектовывается штат отдела кадров, либо привлекаются внешние психологи-консультанты (консультативная организация). Используя соответствующие методики и технологии, психологи получают информацию об интересующих заказчика качествах кандидатов, а при необходимости — об их деловом и личностном потенциале.

Основной положительный момент заключается в том, что профессиональные психологи обеспечивают высокий уровень технологичности оценочных процедур. Они проводят оценку «отстраненно» и без предвзятости к личности кандидата. Однако выделение психологов в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала имеет и свои недостатки. Психологам, не включенным в процесс деятельности организации, сложно, что называется с ходу, определить и понять ее психологическую культуру.

Опыт участия психологов в процессе отбора свидетельствует о возникновении сложного, противоречивого отношения руководителей организации к результатам, полученным с помощью психологических методов оценки. По мнению руководителей, в них отсутствует предвзятость и субъективное отношение со стороны психологов к оцениваемым кандидатам, но в то же время не содержится информации, достаточной для адекватной оценки деятельности и поведения руководителя с точки зрения существующей субкультуры организации.

Исследования подтверждают, что ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, ряда поколений основных работников, руководителей, служащих конкретной организации. Поскольку вся иерархия компонентов психологической культуры слабо осознается самими работниками, то феномен психологической культуры с еще большим трудом поддается осознанию со стороны конcультантов-психологов.

Подход к отбору кадров в таких зарубежных компаниях как «Америкэн Телеграф энд Телефон», «Дженерал электрик» и ряда других фирм интересен тем, что в качестве оценщиков профессиональные психологи привлекаются очень редко. Опыт показал, что оценка, производимая руководителями отделов предприятия, ничуть не уступает оценке, проведенной профессиональными психологами. Правда, необходимо отметить, что эти руководители, помимо имеющегося багажа управленческих знаний, имеют специфические знания и навыки, необходимые субъекту оценки и отбора персонала.

Непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях. Ни отдел кадров, ни любая другая специализированная служба не могут правильно решать эти вопросы. Руководитель должен участвовать как на начальном, так и заключительном этапах отбора.

На основании вышеизложенного, решающее слово при выборе конкретного работника должно принадлежать его будущему руководителю, при условии, что он учитывает оценки других субъектов оценки и отбора. Руководителю нет необходимости владеть всеми методами оценки, используемыми в практике отбора, но он должен уметь грамотно распорядиться той информацией, которую ему могут предоставить и психолог, и начальник отдела кадров.

Таким образом, как в момент выделения критериев и показателей отбора, так и на этапе оценивания — участие будущих непосредственных руководителей кандидата не только необходимо, но и во многом является предопределяющим.

Несмотря на то, что отбор кандидатов на управленческие посты в систем государственной службы сложное и ответственное дело, как выше указывалось, многие руководители при оценке профессионально важных качеств претендентов в основном опираются на стратегию отбора, основанную на «предвидении», то есть на собственный опыт, интуицию, предпочтения.

Критерии отбора, используемые руководителями, крайне индивидуальны и не отражают действительных требований к личности кандидата. Оценка может проводиться только на основании внешнего впечатления, уровня образования, опыта работы на конкретной должности и т. п. Каждый руководитель имеет свою «модель» эффективного работника. Часто она представляет проекцию качеств, отличающих его стиль работы или того руководителя, которому он стремится подражать.

1.4 Применение консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала

Организация не всегда может собственными силами справиться с работой по отбору и найму персонала или обеспечить требуемое качество этих процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать чужой опыт.

Использование услуг консалтинговых фирм — массовое явление во всех странах мира, основанных на рыночной экономике. Сотни тысяч частных компаний прибегают к их услугам с большой пользой для себя.

Консультирование чаще всего рассматривается как метод усовершенствования практики управления персоналом. Управленческое консультирование превратилось в профессию, и осуществляется различными способами.

Существует три принципа консультирования, которые обеспечивают его эффективность [1]:

1) консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь накапливать опыт только для себя;

клиент участвует в решении задач вместе с консультантом;

консультант и клиент (организация) не жалеют сил для внедрения кадровых технологий, а также для создания новых технологий.

Работники отделов по управлению персоналом должны хорошо представлять себе, что такое консультирование и какая польза может быть извлечена из сотрудничества с консультационной службой.

Под консультированием понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса постановки и решения задач по вопросам работы персонала. В этом отношении консультант сам не отвечает за выполнение задач, а лишь помогает тем, кто эти задачи решает.

Сторонами отношений в договоре консалтинга выступают, с одной стороны, консультант (тот, кто выполняет консультационные функции, это отдельный специалист или юридическое лицо, организация, фирма) и клиент — организация, представляемая своей кадровой службой. Взаимодействие между ними состоит из двух частей: выбор консультанта и работа с консультантом.

На рынке консалтинговых услуг России представлены многочисленные отечественные и зарубежные фирмы. Их координаты можно найти в Интернете и в специализированных изданиях, например по публикациям в журнале «Кадры» .

Выбирая консалтинговую фирму, следует учитывать стоимость услуг консультантов. Так, в иностранных фирмах дневной тариф рядового консультанта составляет 530 долл. в день, старшего консультанта — 700 долл. Причем разница между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и рядового консультанта может достигать соотношения 4:

1. Такова же оплата услуг консультантов высшей квалификации и в России. Разумеется, цена за услугу определяется в договоре и может быть значительно ниже или выше указанной.

Консультанта могут попросить посоветовать, как усовершенствовать процедуру комплектования штатов и отбора различных категорий служащих, включая руководящий персонал.

Как процедура отбора, так и применяемые критерии отражают следующие Факторы:

значение данных должностей в организационной структуре (объем работы, власть и ответственность, возможность исправления ошибок и т. д.);

условия приема на работу (отбор для долгосрочной или краткосрочной работы) и возможность разрыва контрактов по найму;

обычный служебный путь (карьера) для рассматриваемого персонала (возможные продвижения по службе, работа за границей, служебные отношения); - юридические нормы, которые следует соблюдать;

официально или неофициально согласованные правила, касающиеся участия представителей трудового коллектива или профсоюза в целом в процессе комплектования штатов и отбора (совместные комитеты по отбору, необходимость получения согласия профсоюза).

Во многих случаях выявленные проблемы могут решаться прямолинейно. Часто отбор осуществляют плохо: рассматривают недостаточное число кандидатов, рекомендации не проверяют, а беседы при приеме на работу поверхностны и проводятся людьми, которые мало о ней знают. Вопросы, возникающие в ряде организаций, довольно деликатны. Политические, этнические или другие критерии могут считаться важнее технической квалификации или в качестве условия приема на работу может требоваться членство в профсоюзе.

Профессиональный долг консультанта требует сказать, что следует изменить в интересах организации. Однако клиент вряд ли последует совету, который считает нереалистичным из-за не зависящих от него политических или иных причин.

В большинстве случаев, однако, процедура отбора и найма на работу поддается усовершенствованию. Можно предложить более объективную процедуру и точнее определенные критерии или же представить и провести программу обучения персонала, отвечающего за отбор кадров. Чтобы свести к минимуму риск дорогих и трудноустранимых ошибок при отборе, с особым вниманием следует отбирать персонал, которому будет предложен постоянный контракт на работу в качестве технических специалистов или руководителей.

Некоторые консультанты помогают клиентам испытывать и оценивать кандидатов на управленческие или технические должности путем бесед, множественных тестов, особых заданий и упражнений, очень тщательной проверки рекомендаций и различными другими способами. Например, такую помощь очень полезной посчитали организации, набиравшие управленческий и маркетинговый персонал для работы за рубежом, не имея опыта в отношении систем управления и условий жизни в зарубежных странах.

Приведем пример по поиску руководящих работников. Это особого рода услуга. Ее оказывают некоторые крупные фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, или консультанты, которые целиком специализируются в этой области. Чаще всего это нужно деловым или другим организациям для заполнения важных руководящих или технических постов. Преимущество использования специалиста для поиска руководящих работников заключается в том, что он может получить информацию о потенциальных источниках комплектования этих кадров и предпринять систематический поиск и объективный отбор таким способом, который, как правило, выходит за рамки обычных возможностей линейного руководителя или управляющего кадрами. Деловые фирмы обращаются к услугам таких специалистов, если не хотят публично рекламировать эту должность или ищут кандидата в областях, где поиск не может основываться на рекламировании.

Большинство кандидатов по разным причинам также считают такой метод пригодным. Некоторые рады узнать о возможности более интересной карьеры у другого работодателя, в то время как другие ценят конфиденциальное обсуждение альтернативных служебных возможностей, так как их теперешнее положение не позволяет им завязать контакт первыми или проявить интерес к другой работе.

Процесс поиска руководящих работников включает: создание, картотеки и завязывание контактов, необходимых для выявления потенциальных кандидатов и источников пополнения кадров; (международная фирма, занимающаяся таким поиском, может; иметь от 5000 до 10 000 фамилий потенциальных кандидатов в памяти компьютера); помощь клиентам в анализе вакантной должности и определении идеального кандидата; активный и методический поиск кандидатов (путем прямого поиска, поиска через различные деловые контакты, в ряде случаев с помощью рекламы и т. д.); завязывание контактов с кандидатами с целью беседы с ними и пробуждения интереса к данной работе; оценку и предварительный отбор кандидатов; организацию встреч и бесед клиента с отобранными кандидатами; последующие контакты с отобранным, кандидатом и клиентом.

Таким образом, в современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующихся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и наем персонала — не одноразовая кампания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Российский консалтинг молод и в настоящий момент проходит этап становления. Однако спрос на консалтинговые услуги постоянно растет. По данным опроса следует отметить, что 85% из тех, кто ранее пользовался консалтинговыми услугами, планирует обратиться за ними и в будущем. Это свидетельствует об определенной степени удовлетворенности качеством услуг и об осознании необходимости высококвалифицированной помощи специалистов по комплектованию штатов и отбору персонала.

2. Характеристика системы комплектования штатов в ООО «Павловскасфальтобетон»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Павловскасфальтобетон»

Общество с ограниченной ответственностью «Павловскасфальтобетон» создано 5 июля 2000 года. На базе приватизированного предприятия по производству и реализации асфальта. Общество с ограниченной ответственностью «Павловскасфальтобетон», создано в соответствии с частью первой Гражданского кодекса Российской Федерации от 30.11.1994 года. Федеральным законом Российской Федерации № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 года. Общество является юридическим лицом в соответствии с частью первой Гражданского кодекса Российской Федерации от 30.11.1994года и Федеральным законом Российской Федерации № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998года. Правовое положение Общества определяется указанным Предметом деятельности Общества является:

строительство, ремонт, содержание, реконструкция автомобильных дорог и искусственных сооружении;

автотранспортные услуги;

производство и переработка строительных и вторичных материалов;

производство смесей для устройства дорожных одежд с покрытием на основе органических вяжущих соединений.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным Уставом предприятия.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и третейском суде. Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами. ООО «Павловскасфальтобетон» руководствуется в своей деятельности гражданским кодексом Российской Федерации. ООО «Павловскасфальтобетон» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием.

Участники общества отвечают по его обязательствам и несут риски убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам участников. Местонахождение общества: Российская Федерация, Воронежская область. Почтовый адрес Общества: Воронежская обл., Павловский район, село Гаврильские Сады.

Основной целью создания ООО «Павловскасфальтобетон» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников. Оно состоит из участников или назначенных участниками представителей. Количество голосов каждого из участников в общем собрании определяется пропорционально его доле в Уставном Капитале Общества. Исполнительным органом, подотчетным Общему собранию участников, является директор Общества, осуществляющий текущее руководство его деятельностью. Директор избирается Общим собранием участников сроком на два года и может быть избран также и не из числа участников Общества. Компетенция органов управления Обществом, а также порядок принятия ими решений и выступления от имени Общества определяется в соответствии с Уставом Общества.

В обществе создается резервный (страховой) фонд, который образуется путем ежегодных отчислений в размере не менее 10% от суммы прибыли Общества. Отчисления в указанный фонд продолжаются до тех пор, пока этот фонд не достигнет размер 10 (Десяти) — кратного Уставного капитала Общества. По решению собрания участников Общества могут создаться также и специальные фонды.

Прибыль Общества формируется из выручки от деятельности после возмещения материальных затрат и расходов па оплату труда. Из балансовой прибыли уплачиваются проценты по кредитам банков, а также вносятся предусмотренные законом налоги и иные платежи в бюджет. Часть чистой прибыли, оставшейся после выделения необходимых средств на нужды Общества, распределения между участками пропорционально их долям в Уставном капитале Общества не реже одного раза в год.

С целью повышения эффективности труда работников ООО «Павловскасфальтобетон», осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств отдельных работников планово-производственного отдела приведены в таблице 1,2.

Таблица 1 Степень достижения (проявления) признаков

Таблица 2 Исходные данные по экономическому отделу

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К + Р*С, (1)

где П — показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К — показатель уровня его квалификации, Р — показатель результатов труда работника, С — уровень сложности выполняемых ими функций.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (таблица 3,4) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 3 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Таблица 4 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов