Разработка рекомендаций по совершенствованию качества управления персоналом в пиццерии «PizzaLand»

После проведения оценки персонала были выделены следующие ошибки: — отсутствие стимула.

• — контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);
• — отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Проведем расчеты, на сколько влияет участие персонала в прибыли (см. таблицу 4.1).

Таблица 4.1- Расчет параметров системы участия работников в прибыли в пиццерии «PizzaLand».

Источник: Составлено автором на основе данных пиццерии.

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5−0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2011 году.

Что касается отсутствия контроля, то для этого недостатка практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

• — существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);
• — экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно — не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по самой контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально — комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

цели и задачи систем внутреннего контроля;

основные принципы организации внутреннего контроля;

структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.