Методы прогнозирования. 
Методы прогнозирования в инновационном менеджменте

Методы прогнозирования весьма разнообразны. Среди основных можно выделить следующие. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): практикум/ Под ред. д.э.н. Б. Н. Чернышева, к.э.н. Т. Г. Попадюк — М.: ИНФРА-М; вузовский учебник, 2007.

1. Экспертные:

ѕ метод «мозгового штурма» (или метод генерации идей);

ѕ метод Дельфи и др.

2. Описательные методы:

ѕ морфологический;

ѕ аналогий;

ѕ сценариев;

ѕ дерева целей и др.

• 3. Статистические.
• 4. Математического моделирования.

Экспертное прогнозирование

инновация прогнозирование штурм мозговой Одна из задач прогнозирования — снижение неопределенности, которое может быть достигнуто разными способами. В данном случае снижение неопределенности достигается в результате использования генерации прогнозных оценок на основе суждений специалистов.

Сущность экспертных методов прогнозирования заключается в проведении специалистами интуитивно-логического (качественного и количественного) анализа и выработке на этой основе групповой оценки. Групповая оценка — объединение индивидуальных мнений экспертов, осуществляемое по определенному алгоритму.

При проведении групповой экспертизы предполагается, что организованное взаимодействие между специалистами позволит компенсировать смещенность оценок отдельных членов группы и что сумма информации, имеющаяся в распоряжении группы экспертов, больше, чем информация любого специалиста, входящего в группу. Смещенные оценки — это заведомо искаженные оценки. Оценки, которые сильно отличаются от истинных оценок.

Задачи, решаемые в процессе экспертного технологического прогнозирования:

подбор экспертов;

организация и проведение экспертного оценивания;

обобщение результатов экспертизы и выработка соответствующих рекомендаций.

При подборе экспертов надо иметь в виду, что:

затраты на проведение экспертизы ограничены;

достоверность результатов должна быть достаточно высокой.

Поэтому надо таким образом подобрать количественный и качественный состав экспертов, чтобы при заданном уровне достоверности прогноза обеспечить наименьшие затраты на экспертизу либо при заданных затратах максимизировать достоверность результатов. При подборе экспертов нужно определить области знаний, информации из которых будет необходима при решении данной экспертной оценки. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие/ Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. —3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007.

При подборе экспертов следует учитывать их:

ѕ компетентность;

ѕ креативность (способность к творческой деятельности);

ѕ конформизм (уровень зависимости эксперта от мнений других экспертов);

ѕ отношение к экспертизе (позитивное, негативное);

ѕ прагматизм (способность предлагать решение, имеющие практическое значение);

ѕ коллективизм;

ѕ самокритичность.

Существуют три основных метода определения компетентности эксперта: анкетирование, метод самооценки, метод коллективной оценки.

При анкетировании эксперт заполняет анкету, на основе которой рассчитывается коэффициент его компетентности.

Метод самооценки. Инновационный менеджмент: Многоуровневые концепции, стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие/ Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2006 Процедура метода:

• 1. экспертам дают перечень проблем, по которым им предстоит высказать мнение;
• 2. предлагается оценить знакомство с каждой проблемой по 10-бальной шкале, при этом проблеме, с которой эксперт знаком в наибольшей степени, присваивается высший балл (10). Остальные проблемы оцениваются количеством баллов, соответствующим уровня знакомства эксперта с каждой из проблем.

Метод коллективной оценки. Каждый эксперт оценивает по бальной шкале других экспертов. Далее все оценки обобщаются и выводится общее мнение об эксперте.

Обработка и анализ экспертной информации. Генерирование экспертной информации может осуществляться с помощью различных показателей: рангов, баллов, времени, уровней, вероятности.

Ранжирование — распределение каких-либо объектов или явлений в порядке возрастания и убывания определенного признака. Ранг — порядковый номер, обозначающий место данного явления или признака в общем количестве этих явлений или признаков. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному явлению или признаку; максимальный ранг — наименее важному.

Если эксперты присваивают одинаковые ранги различным объектам, то эти объекты называются эквивалентными. Ранг эквивалентных объектов — средняя арифметическая величина из последовательных ранговых оценок этих объектов. Недостаток ранговой оценки в том, что при ней нельзя измерить разрыв между характеристиками объектов. Этот недостаток нивелируется. Если использовать балльный метод.

В случае балльного метода предпочтительность объекта определяется на основе балльной оценки. Балльный метод применяется для того, чтобы определить разрыв между характеристиками объектов.

Временная оценка — экспертный прогноз совершения события в будущем.

Оценка уровня объекта — определение значения того или иного показателя к заранее установленной дате.

Определение вероятности совершения события — оценка вероятности совершения события в будущем.

Обобщение и анализ экспертных оценок. Целью обобщения экспертной информации является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. При этом решаются следующие основные задачи:

• · построение обобщающей оценки объектов на основе индивидуальных оценок экспертов;
• · определение согласованности мнений экспертов;
• · определение зависимости между ранжировками.

Среди множества экспертных методов технологического прогнозирования рассмотрим два основных — метод «мозговой атаки» и метод Дельфи.

Метод «мозговой атаки» — метод получения новых идей посредством коллективной работы экспертов, которая осуществляется по установленным правилам. Используется в тех случаях, когда нужно получить необходимое решение сложной проблемы, если трудно применить формальные процедуры. Процедура «мозговой атаки» осуществляется в ходе совещания экспертов.

Данный метод реализуется в 2 этапа — генерации идей и анализа и отбора плодотворных идей. Соответственно формируются 2 группы специалистов:

• · генераторы идей (10−15 человек, имеющих хорошее представление о предмете «мозгового штурма»);
• · аналитики, осуществляющие обобщение и отбор эффективных идей.

Основные правила метода:

• · запрет на критику вплоть до удаления критикующего из «зала»;
• · максимизация общего количества высказанных идей;
• · максимизация разнообразия идей;
• · поощрение необычных идей.

Разновидности метода: Инновационный менеджмент: Учебник/ Под ред. Проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2004.

• · осуществляется один сеанс, в течении которого эксперты высказывают свои мнения;
• · чередование 5−10-минутных штурмов с обдумыванием их результатов;
• · чередование кратких 5−10-минутных штурмов, дискуссий по проблеме и принятию группового решения по той или иной проблеме;
• · включение в состав экспертов скрытых «усилителей» и «подавителей».

Главный недостаток рассматриваемого метода в том, что эксперты находятся в одном помещении и возможно оказание психологического давления одних экспертов на других. Кроме того, в данном методе не применяются процедуры статистического анализа, отсутствует многоэтапность процедуры экспертного оценивания.

Метод Дельфи. Данный метод разработан в США в 60-е гг. ХХ в. Основные черты метода:

• · анонимность (эксперты работают изолированно);
• · многоэтапность;
• · использования результатов, полученных на предыдущих этапах, на каждом этапе, начиная со 2-го;
• · информированность каждого эксперта о высказываниях других экспертов;
• · применение статистических характеристик результатов опроса.

Обычно процедура осуществляются в 3−4 этапа:

• 1-й этап — перед экспертом стоит задача дать перечень событий с точки зрения их появления в будущем;
• 2-й этап — эксперты получают сводный перечень событий, предсказанных всеми экспертами. Теперь эксперты должны оценить даты и возможности совершения всех событий. Также эксперт обосновывает, почему событие произойдет именно в те сроки, которые он указал. Эти данные также обобщаются. Для полученных оценок выводятся медиана и квартили;
• 3-й этап — его задача заключается в пересмотре и уточнении оценок и развития аргументации с учетом коллективного мнения;
• 4-й этап — повторная генерация и уточнение оценок (как и в 3-м этапе) с целью дальнейшего их согласования.