Разработка управленческого решения по формированию сбытовой политики организации

Изучение маркетинговых технологий для исследования рынка колбасных изделий

Республика Башкортостан — традиционно «мясная» республика. Потребление колбасной продукции в среднем на человека превышает аналогичные показатели по России на 10−15%. Сегодня норма потребления колбасных изделий и мясных деликатесов в Уфе составляет около 1,1 кг в месяц на человека. Общие тенденции развития рынка колбасной продукции таковы: происходит снижение производства и потребления колбасной продукции, характерное как для российского, так и для башкирского рынков. Рынок все в большей степени начинают контролировать крупные комбинаты, располагающие инвестиционным капиталом и долгосрочной стратегией развития. Выход на рынок новых производств достаточно сложный. Требуются отдельные усилия, направленные на завоевание доверия и авторитета у потребителей. Как правило, это реализуется за счет комплекса маркетинговых мероприятий (Приложение Е).

Основные участники рынка колбасной продукции, представленные в Уфе следующие: уфимские производители — Затонский мясоперерабатывающий завод (ООО Торговый Дом «Затонский» — группа компаний «Региональный продукт»), Уфимский мясоконсервный комбинат (УМКК); московские предприятия — Черкизовский мясокомбинат, «Кампомос», Царицынский мясокомбинат; производители из районных центров республики — Туймазинский цех «САВА», «Илеш-мясо», Сибайский мясокомбинат /12/.

Уфимский мясоконсервный комбинат — крупнейшее предприятие отрасли в РБ. Оставаясь, долгое время государственным предприятием, комбинат был практически монополистом на рынке колбасной продукции. Поскольку комбинат сохраняет высокое качество продукции, его продукция была и остается эталонной среди населения. Сегодня производственные мощности УМКК составляют около 65−70 тонн/день, при этом уровень загрузки колеблется в пределах 40−50%.

Затонский мясоперерабатывающий завод, в отличие от УМКК, не имеет истории, действует в Уфе недавно, с 1997 г. Новое производство было создано на средства частных инвесторов. Суточная мощность завода составляет 10 тонн при 100% загрузке производства. Использование современных маркетинговых технологий позволило МПЗ «Затонскому» за короткое время стать одним из лидеров на рынке.

Другие башкирские производители располагаются в районных центрах Республики и занимают на рынке небольшую долю. Это Туймазинский цех «САВА», Сибайский мясокомбинат, «Илеш-мясо» и др. Туймазинский мясокомбинат — частное предприятие, которое существует около двух лет. Недавно был запущен новый цех, оснащенный современным оборудованием по производству и упаковке колбасной продукции. На сегодняшний день мощности производства составляют около 2,5 тонн/день. Присутствие на рынке Сибайского мясокомбината и завода «Илеш-мясо» скорее случайное, так как уменьшение доли на рынке Уфы и снижение потребительских свойств продукции говорит об отсутствии политики развития предприятий /20/.

Московские предприятия, представленные на рынке дистрибьюторскими компаниями, пришли на рынок РБ в начале 90-х гг. Сегодня москвичи, достигнув определенной рыночной доли, сохраняют стабильные позиции вне зависимости от разворачивающейся между местными производителями борьбы за передел рынка. К тому же достаточно специфический ассортимент (дешевая и дорогая продукция с продолжительными сроками хранения), рассчитанный в большей степени на любителя, позволяет сохранять стабильные объемы продаж. Постановка комплекса технологий: ассортиментной политики, дистрибьюции и рекламных мероприятий, — обеспечивает московским производителям устойчивые позиции на рынке /18/.

Уфимский мясокомбинат и ТД «Затонский» за последний год увеличили свою долю на рынке, каждый в два раза. Укрепление лидирующих позиций основных участников рынка привело к вытеснению производителей из соседних регионов, таких как Тольятти, Пенза, Челябинск, Ижевск. Продукция, доставляемая индивидуальными частными предпринимателями из соседних городов, дополняла ассортимент розничных предприятий. В силу слабых конкурентных позиций, эти производители не выдержали развернувшейся активной борьбы за увеличение доли на рынке. Это напрямую связано со слабостью сбытовых технологий индивидуальных частных предпринимателей, отсутствием у последних необходимого объема оборотных средств. Позиции московских предприятий на фоне передела рынка остались стабильными — доля на рынке 15% /18/.

Анализ ассортимента в розничной торговле проведен по количеству наименований колбасной продукции каждого производителя. Основная тенденция прошедшего года — общее сокращение ассортимента колбасной продукции, и частично это связано с сокращением на рынке числа иногородних производителей. Для главных производителей определились две противоположные тенденции планирования ассортиментной политики.

• 1. Сокращение числа позиций до наиболее ходовых (Уфимский мясоконсервный комбинат, «Илеш-мясо» и др.).
• 2. Увеличение числа позиций за счет новых видов (ТД «Затонский», Московские МПЗ, Туймазинский цех «САВА»).

Политика Уфимского мясокомбината, ориентированная на сокращение ассортимента, целесообразна с точки зрения оптимизации производственного процесса и продаж. Это объясняется экономией сырьевой базы и трудовых ресурсов. Возможность реализации такого подхода оправдана известностью продукции у потребителей. Увеличение ассортимента продукции ТД «Затонский» сопровождается созданием преимуществ перед другими производителями и умножает круг потенциальных потребителей. Описанные выше тенденции ассортиментной политики предприятий были характерны для прошедшего года. В дальнейшем, по нашим оценкам, предприятия будут двигаться в одном направлении — расширение существующего ассортимента, ориентированного на дифференцированные потребности населения /12/.

Исследования потребительских предпочтений колбасной продукции по качеству определили рейтинг производителей по пятибалльной шкале (в оценках продавцов, выборка магазинов — 100 шт.). Лидером по качеству продукции остается УМКК. Качество продукции ТД «Затонский» выросло, и позиция в рейтинговой таблице переместилась с 5 на 2 место, потеснив московские МПЗ. Сегодня качество московской продукции оценивается как самое низкое. Естественно, что такие оценки не являются свидетельством ухудшения качества московской продукции. Это связано с изменившимися покупательскими приоритетами. Население, в оценках продавцов, отдает предпочтение местным производителям по двум причинам. Во-первых, выросло качество продукции, во-вторых, местная колбаса воспринимается как «свежая» колбаса, затраты на транспортировку которой с производства до места продажи не занимают много времени. УМКК оставляет за собой звание «лучшего поставщика», однако ТД «Затонский» не отстает по основным оценочным критериям: качество продукции, приемлемые цены и условия доставки /20/.

ТД «Затонский» является лидером в использовании современных маркетинговых технологий. Большинство мероприятий, осуществляемых предприятием, связано с созданием и продвижением брэнда своей продукции, преимущественно за счет раскручивания торговой марки: ТД «Затонский». Размещение на улицах города рекламных щитов, активное представление продукции в средствах массовой информации, участие в выставках позволило значительно расширить число своих потребителей. Как результат, большая часть покупок «Затонской» колбасы потребителями стала осмысленной — у продукции появился свой потребитель /12/.

Продукция УМКК и так достаточно популярна и известна среди населения. В то же время проведение рекламных мероприятий носит стабильный характер, в основном это газетные статьи.

Основные усилия маркетинговой политики колбасного цеха «САВА» на сегодняшний день направлены на продвижение своей продукции. Участие в выставках и ярмарках, проведение дегустаций и публикации статей позволяют сохранять и приумножать число своих потребителей. Эти мероприятия вполне целесообразны при существующих объемах продаж /14/.

Московские производители колбасной продукции осуществляют технологичные продажи и интенсивно проводят рекламную кампанию, что позволяет им сохранять свои рыночные позиции.

Таким образом, на уфимском рынке колбасной продукции произошла структуризация. Среди лидеров остались только те предприятия, которые смогли спланировать и осуществить целенаправленную маркетинговую программу. Для дальнейшего развития данных предприятий важным является проведение не только маркетинговых, но и стратегических решений.

Частично эта проблема снимается применением метода обоснования краткосрочных решений на основе анализа положения продукта на кривой жизненного цикла. Но этот инструмент позволяет получить ответ только на вопросы: «Где и когда взять деньги?» и некоторые вопросы маркетинга продаж. Вопросы: «Куда или на что потратить деньги?», а также вопросы стратегии продвижения целых групп или отдельных продуктов — остаются открытыми. Для этого можно использовать один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования — метод BCG (Boston Consulting Group). Этот метод основан на анализе краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия (Приложение Ж) /14/. Смысл представления результатов анализа по методу BCG приведен на рисунке 3.1. Как следует из материала перечисленных источников:

• 1. Продукт «Звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2.
• 2. Продукт «Дойная корова» является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей», как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация. Основная тенденция движения: от 2 к 4.
• 3. Продукт «Трудное дитя» (или «Темная лошадка», или «Знак вопроса») имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1; при неудаче от 3 к 4.

Рис. 3.1 Анализ продуктового портфеля предприятия по методу BCG

4. и 5. Самые неприятные позиции — «Мертвый груз» (или «Неудачник», или «Собака»). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка, если продукт новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли — скромное существование, при убыточности — деинвестирование.

Поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Это приведет к появлению в привычной форме матрицы BCG двух дополнительных позиций: убытки — «Птицы Додо» и небольшие доходы — «Боевые лошади». Но при этом на практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно, особенно в части, касающейся конкурентов. Если, конечно, речь не идет о портфельном анализе корпорацией позиций своих собственных бизнес-единиц или своего продуктового портфеля. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка /4/.

Например, на рынке оперируют три конкурента К1, К2 и К3. Они выпускают одинаковую продукцию, оцениваемую потребителями одинаково по всем показателям, кроме одного (в принципе, могут рассматриваться не портфели, а отдельные продукты разных производителей). Ключевым фактором успеха в предлагаемой ситуации и будет этот единственный показатель, так как только от него будет зависеть выбор потребителей. Первичные исследования и/или опросы экспертов позволили получить оценки этого показателя у каждого из конкурентов — 4, 3 и 2 балла соответственно (по 5-балльной шкале — табл. 3.1).

Таблица 3.1 Косвенная оценка долей рынка, занимаемых разными производителями.

В реальной ситуации КФУ может быть гораздо больше, чем один, и степень их вклада (влияния) в общую оценку будет неодинакова. Но это приведет только к необходимости взвешивания оценок и не изменит сути метода в принципе.

Все описанное в основном относится к анализу конкурентов. Рассмотрим конкретный пример:

• · допустим, что существует предприятие N, выпускающее k групп продуктов по i наименований в каждой из них;
• · поскольку проводится анализ своего собственного портфеля на предмет позиционирования каждой из групп, а в группе — каждого из продуктов, то при построении матрицы BCG данные по общему объему продаж предприятия вполне могут заменить данные об объеме отраслевого рынка.

Пусть существует предприятие, выпускающее колбасную продукцию, делящуюся на следующие группы: вареные колбасы, сосиски, сардельки, полукопченые колбасы, варено-копченые колбасы, сырокопченые колбасы. Данные об объемах производства за 2012 и 2013 гг. представлены в приложении Б. Как видно из таблицы, предприятие интенсивно развивается, о чем свидетельствует более чем 20%-ный рост общего объема продаж в 2013 г. по отношению к 2012 г.

Для того чтобы провести анализ продуктового портфеля предприятия на основе краткосрочной динамики (по отношению к предыдущему месяцу), простроим таблицу (Приложение З), в которой приведены данные на конец марта 2013 г. По данным приложения построим модель BCG (рис. 3.2).

На рисунке показано, что граница перехода темпа роста из малого в большой соответствует 10%, а аналогичная граница относительной доли рынка равна 1. Теоретически рассматриваемый критерий по темпу роста может быть любым, разве что исключая крайние значения плюс и минус бесконечность. Но на практике эта цифра должна выбираться обоснованно, а не просто 5 или 10%. Предвидя необходимость такого обоснования, мы привели в приложении И данные не только за 2013 г., на основе которых строилась матрица, но и данные за 2012 г. Т. е. порог в 10% — это примерно среднее значение наблюдающегося в этом году темпа роста данного предприятия. Если бы общий темп роста был не 20%, а только 5%, что, кстати сказать, по западным меркам тоже немало, то критерий по оси Y мог бы быть равным 2 или 3%. Это упрощенное обоснование, но дающее возможность понять направление действий при обосновании любой степени сложности.

Рис. 3.2 Модель продуктового портфеля предприятия (BCG)

Очевидно, что всегда в любом количественном ряду будет лидер, имеющий объем продаж хоть на килограмм, но больше всех остальных. Это означает, что отношение объема продаж лидера к объему продаж любого из оставшихся продуктов всегда будет больше 1, а обратные отношения — всегда меньше 1. Отсюда следует, что на рисунке 3.3 представлена не осуществимая на практике ситуация, когда есть и «Звезда», и «Дойная корова». Этот вывод ярко подтверждает рисунок 3.4, на котором справа от введенного критерия есть одна единственная «Звезда» — группа вареных колбас с темпом роста 23% и 75 т реализации в месяц.

Проведенный на конкретном примере анализ возможностей метода позволяет сделать вывод о том, что метод BCG и обладает рядом неоспоримых достоинств:

• · представляет собой удачный способ визуализации относительного характера информации о положении дел в продуктовом портфеле предприятий;
• · позволяет интегрировать в себе важнейшие показатели процесса продвижения продукции и теоретические концепции маркетинга;
• · позволяет предвидеть ситуацию в том случае, если модели строятся по прогнозным (будущим) данным;
• · позволяет анализировать и разрабатывать товарные стратегии собственными силами предприятий без приглашения сторонних специалистов;
• · позволяет своевременно исключать из ассортимента целые группы или отдельные позиции на заключительных стадиях жизненного цикла.