Процесс управления высвобождением работников
Затраты на высвобождение являются частью затрат на персонал и могут быть разделены на прямые (издержки) и косвенные. Первые учитываются в рамках системы бухгалтерского учета, а вторые являются результатом действия различных внешних эффектов, возникающих в ходе высвобождения. В курсовой работе разработаны и представлены методы оценки затрат на высвобождение персонала в рамках трех подходов… Читать ещё >
Процесс управления высвобождением работников (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
В курсовой работе изучаются существующие в отечественной и зарубежной литературе подходы к классификации стратегий и методов высвобождения персонала. На основе подхода Р. М. Томаско было выделено два вида стратегий (способов) высвобождения: путем принудительных увольнений и с помощью создания условий для добровольных увольнений работников. Эти стратегии могут быть реализованы с помощью различных методов. Мной были предложены следующие критерии классификации методов высвобождения персонала: принцип отбора высвобождаемых работников, основание расторжения трудовых отношений с работниками и метод управленческого воздействия на работников со стороны работодателя (см.: табл.1). В исследовании был подробно рассмотрен процесс реализации каждого метода высвобождения и сопровождающий ее комплекс мероприятий с точки зрения соблюдения требований нормативно-правового регулирования и решения стоящих перед организацией задач.
Таблица 1.
Способ высвобож-ения. | Метод высвобож-дения. | Метод управленческого воздействия работодателя на высвобождаемых работников и критерии их отбора. | Формальное основание расторжения трудовых отношений. |
1. Создание условий для добровольных увольнений работников. | 1.1 Сокращение численности за счет естествен-ной текучести кадров. | Организация на определенный период полностью замораживает найм или ограничивает его некоторыми отделами или должностями. Период может фиксироваться заранее, или организация остается закрытой до того момента, когда фактическая численность достигнет плановых показателей. В силу особенностей метода проведение специального отбора работников для увольнений не производится. | Инициатива работника, соглашение сторон, прекращение срочного трудового договора, инициатива работодателя (нарушение дисциплины). |
1.2 Стимули-рование увольнений по собственному желанию или соглашению сторон. | Организация предлагает компенсацию всем работникам, которые в течение определенного периода согласятся уволиться по указанным основаниям. Фактически работники производят само-отбор (право принятия окончательного решения об увольнении остается за ними), хотя размер компенсации может определяться в зависимости от различных параметров с целью стимулирования увольнения определенных категорий работников. | Собственное желание работника или соглашение сторон. | |
1.3 Стимули-рование досрочного выхода на пенсию. | Организация предлагает компенсацию работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж, если они в течение определенного периода согласятся уволиться (выйти на пенсию). Право принятия окончательного решения остается за этими работниками. | Собственное желание работника (выход на пенсию). | |
2. Прину-дительные увольнения работников. | 2.1 Увольнение временных работников. | Организация отказывается от продления срочных трудовых договоров и гражданско-правовых договоров с работниками или прекращает их досрочно. | Расторжение срочного трудового/гражданско-правового договора. |
2.2 Увольнения по инициативе работодателя с сохранением ядра трудового коллектива («качественная чистка»). | Организация принимает решение об ужесточении контроля за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка с целью увольнения нарушителей по соответствующим основаниям; либо решение о проведении аттестации с целью увольнения работников, не прошедших ее. По результатам первого или второго из этих вариантов по договоренности между работодателем и работником последний может быть уволен по собственному желанию/ соглашению сторон. | Инициатива работодателя (нарушения дисциплины, несоответствие должности), соглашение сторон, собственное желание работника. | |
2.3 Сокращение численности или штата работников. | Организация на основе соответствующих приказов вносит изменения в штатное расписание с целью исключения из него определенных должностей или рабочих единиц. При отборе работников для увольнения по данному основанию работодатель обязан следовать требованиям законодательства о преимущественном праве оставления на работе и — в случае наличия таковых — нормам локальных нормативно-правовых актов (если в них содержатся иные критерии отбора). | Инициатива работодателя (сокращение численности или штата). | |
2.4 «Выдав-ливание» работников. | Работодатель оказывает целенаправленное давление (путем намеренного ухудшения условий труда, шантажа, угроз и т. п.) на определенных работников с целью побуждения их к увольнению. В этом случае работники либо вообще не получают никакой компенсации за потерю рабочего места, либо получают денежную компенсацию за «молчание» (откуп, чтобы работник не обратился в суд с иском о незаконном увольнении). | Собственное желание работника или соглашение сторон. |
Основным ограничителем эффективного управления высвобождением персонала при использовании стратегии добровольных увольнений работников является полное или частичное отсутствие привязки данного метода к конкретным рабочим местам, поэтому ее реализацию целесообразно сопровождать мероприятиями по удержанию квалифицированных и ценных сотрудников. При стимулировании добровольных увольнений, в том числе досрочного выхода на пенсию, также важно разработать адекватный компенсационный пакет для высвобождаемых работников, учитывая такие факторы, как адресность и срок действия предложения, структура компенсационного пакета, размер денежной компенсации и критерии ее определения. Сокращение численности или штата работников является наиболее сложным в реализации методом, поэтому с целью минимизации социально-психологических последствий, риск которых в данном случае максимален, возможна реализация дополнительных мероприятий в отношении высвобождаемых (помощь в трудоустройстве, обучение и переобучение, консультирование и др.) и остающихся (информирование, консультирование, мотивационные программы и др.) работников.
«Выдавливание» персонала не предполагает реализации каких-либо мероприятий по поддержке высвобождаемых и остающихся работников. По данным ряда исследований, его широкое применение работодателями является результатом существования жесткой системы защиты занятости, неэффективной судебной системы и неразвитости института активного отстаивания работниками своих интересов.
Учитывая существование «парадокса производительности», одним из наиболее важных аспектов управления высвобождением персонала является оценка его результатов, связанных с ним затрат, а также качества управления его реализацией.
Изучение существующих методических подходов к оценке результатов деятельности в области управления персоналом и использование авторского определения высвобождения работников позволило сформулировать предложения по оценке результатов высвобождения персонала через измерение степени достижения поставленных при его планировании целей. В курсовой работе представлена система соответствующих показателей, а именно: 1) показатели организационной эффективности (индексы производительности труда, издержек производства, качества продукции и др.) для оценки достижения организационных целей; 2) индексы затрат на персонал для оценки достижения промежуточных целей, относящихся к системе управления персоналом; 3) индексы численности, структуры персонала и др. для оценки достижения целей низового уровня, относящихся к численности и качественным характеристикам персонала.
Затраты на высвобождение являются частью затрат на персонал и могут быть разделены на прямые (издержки) и косвенные. Первые учитываются в рамках системы бухгалтерского учета, а вторые являются результатом действия различных внешних эффектов, возникающих в ходе высвобождения. В курсовой работе разработаны и представлены методы оценки затрат на высвобождение персонала в рамках трех подходов к измерению ценности человеческих ресурсов организации: учета стоимости текущего содержания персонала; учета человеческого капитала; учета стоимости замены работника. Первый метод позволяет оценить только прямые затраты на высвобождение. Второй подход, помимо прямых, позволяет оценить и часть косвенных затрат, а именно: потери человеческого капитала, которым обладают высвобождаемые работники. Третий подход в дополнение к этому позволяет учесть и оценить потери производительности высвобождаемых и остающихся работников; потери человеческого, социального капитала и репутации компании; последствия деструктивных действий работников (порчи имущества, воровства, предоставления информации конкурентам и др.); затраты времени на разработку, согласование и реализацию всех мероприятий в рамках программы высвобождения персонала.