Пути совершенствования системы управление персоналом

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитой системой управления. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают? Руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников работать лучше.

Есть уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников:

1) Управление персоналом должно быть реальным. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, управление персоналом должно начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения.

При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

• 2) То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья.
• 3) Необходимость введения обязательного социального пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный социального пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или, например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.
• 4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда — победитель получает переходящий кубок и финансовые вознаграждения.
• 5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всего предприятия.
• 6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме — это руководитель отдела, на заводе — бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.
• 7) Устранение барьеров между подразделениями.
• 8) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках.
• 9) Разработка и внедрение положения о проведении профессионального мастерства среди работников, чтобы более активно вовлекать в движение за качество рабочую молодежь через организацию конкурсов. Нами разработано положение о проведение конкурса профессионального мастерства среди молодых рабочих ведущих профессий предприятия. (приложение)

Целью данного положения является поощрение молодых рабочих, участвовавших и победивших в конкурсах профессионального мастерства.

Задачи положения:

• -формирование качеств творчески думающей, активно действующей и легко адаптирующейся личности, необходимых для ее дальнейшей деятельности в существующих социальноэкономических условиях;
• -изучение уровня формирования профессиональных знаний, умений, и навыков, укрепление связи теоретического и практического обучения.

Конкурс призван способствовать выявлению, распространению и внедрению в производственный процесс рациональных методов и приемов труда.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных, то в России большие проблемы с процессом подчинения. У всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гармонизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу, как например зарубежьем. Необходимо проводить психологические исследования поведения человека на его рабочем месте, что дает возможность определить интересы и потребности человека.

Если существуют потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижения целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников[42].

Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса).

Рассмотрение и оценка предложений должны проводится быстро. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно скорее узнать, насколько его решение верно. Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, которые обычно больше, рассматриваются в первую очередь.

Предложения с существенными экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку.

Системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества производственных процессов, в котором задействован не один работник, а весь коллектив организации, требует организационно — методического воздействия, которое направлено не только на улучшение творческого состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя.

Стратегия совершенствования опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений и связанные со всем этим процессы обмена информацией, делегирования полномочий и развития навыков.