Производственная и организационная структура организации

Организация производства Производственная и организационная структура организации.

1. Особенности организационной структуры организаций.

1.1 Звено, ступень и органы управления организацией.

В процессе изготовления продукции или оказания услуг на предприятии осуществляется взаимодействие всех его подразделений.

Все подразделения предприятия образуют его организационную структуру. Организационная структура отражает состав и взаимодействие всех составных элементов предприятия — цехов, участков, служб, аппарата управления.

Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, работой с персоналом и т. д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т. п. [9, с. 119].

Состав подсистем или элементов системы, каждая из которых выполняет определённую функцию, а так же организация связей и отношений между подсистемами или частями системы называется — организационная структура системы управления предприятием. Существуют также и другие понятия: «Разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, определения их подчинённости и полномочий, называется организационной структурой системы управления предприятием».

Организационная структура системы управления организацией — это структура объекта управления, которая обеспечивает взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом». [4, с. 450].

Структура управления на предприятии одинаково нужна для управления разнообразными сферами деятельности организации — закупкой, продажами, производством, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т. д. Анализ достоинств и недостатков разнообразных способов построения системы управления в организации поможет сделать правильный выбор в пользу определенных организационных структур, при учете состояния рынка и стратегию организации. Структура управления предприятием — это выражение единства, взаимосвязи структурных частей управления в управляющей системе. Существует несколько видов организационных структур систем управления в зависимости от сферы деятельности — на уровне фирмы, цеха, отрасли, района и т. п. [9, с. 119].

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) являются:

? стратегии и цели системы;

? иерархические ступени управления или уровни принятия решений и ответственности;

? горизонтальные ступени по уровням управления, которые выполняют функциональную деятельность,? руководители и менеджеры, управляющие работники;

? субъекты внешних связей — потребители, партнёры, поставщики, финансовые организации, государственные органы, конкуренты, социальные структуры;

? связи — коммуникации, отношения, информация.

Обусловливающим звеном структуры считаются связи, — это отношения, которые имеют многоаспектное и разностороннее содержание. В первую очередь, отношения по управлению имеют социально-экономический характер, поэтому, при основании способа связей между коллективами и людьми, которые осуществляют совместную деятельность, учитывается общность интересов — социальных, экономических, психологических.

Необходимо выделить то, что в основном внимание придается связям, которые отражают характер разделения труда, выявляют функциональные связи (горизонтальные и вертикальные); линейные (отношения подчиненных и руководства); неформальные (доверительные) и формальные (регламентированные).

Главное предназначение структуры управления предприятием — обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы с помощью организации, поддержания и усовершенствования способов взаимодействий и взаимосвязи системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия структурных частей системы. С основным предназначением связана и способность приспособления структуры к меняющимся условиям среды с минимальными затратами временных, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Рациональность, устойчивость, гибкость, адаптивность, управляемость, надёжность, коммуникативность, организационная культура — основные свойства, которые обусловлены сущностью, характеристиками и основным предназначением организационной структуры управления. [11, с. 110].

Необходимо, однако, предупредить, что не следует увлекаться организационными новинками, организационная перестройка, которая проводится без веских внутренних и внешних факторов не даст желанных результатов. Примером может послужить реорганизация существующих отделов, подразделений в определенных организациях в службу маркетинга без достаточной разработанности и анализа проблемы. [9, с. 118].

Для того чтоб организация успешно функционировала в общем, нужны специальные должности либо подразделения, — выделение подразделений организации сформировано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самим подразделением. Потому организационная структура системы управления предприятия состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятия в целом (органов общего управления). [4, с. 450].

Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

— организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;

? следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

? формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

? между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. [9, с. 209].

Таким образом, административная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

1.2 Управленческие связи в организации.

Структурой управления предприятием называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных компонентов, которые находятся между собой в стабильных взаимоотношениях, которые обеспечивают их работу и формирование как единого целого. Компонентами структуры считаются некоторые работники, службы и прочие звенья аппарата правления, а взаимоотношения между ними поддерживают, благодарствуя связям, какие подразделяют на: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи — это отношения между подчинениями, и нужда в них появляется при иерархичности управления, т. е. при присутствии нескольких степеней управления. Горизонтальные связи несут свойство согласования и считаются, как принято, одноуровневыми. Помимо того, отношения в структуре управления иногда носят функциональный и линейный характер. Линейные связи отображают ход информации и управленческих решений между так именуемыми линейными руководителями, т. е. особами, целиком отвечающими за работу предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. [10, с. 140].

Наиболее распространенными типами организационных структур, которые широко применяются в управлении современными отечественными торговыми предприятиями являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (смешанная).

Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Это простейший тип структуры, за которого руководитель организации (предприятия) осуществляет все функции управления — планирования, организации, мотивации, контроля.

Эта организационная структура применяется преимущественно в управлении малыми предприятиями торговли, а также в подразделениях аппарата управления.

При линейной структуре, каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции. Преимуществами структуры линейного типа являются:

— единство и четкость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им коллектива;

— оперативность в принятии решений;

— получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспечены ресурсами;

— персональная ответственность руководителя за конечные результаты своего предприятия.

Вместе с тем линейная структура имеет определенные недостатки:

— высокие требование к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт в выполнении всех функций управления;

— большая перегруженность информацией;

— поток документов, требующих рассмотрения и принятия решений. При увеличении размеров предприятия, руководитель уже не может эффективно сочетать оперативное управление персоналом с такими функциями, как планирование, организация поставок, контроль и др. Ему нужны помощники, которые смогли бы выполнять определенные функции управления предприятием, то есть функциональные специалисты. Следовательно, расширение предприятия, увеличение численности персонала создает предпосылки для формирования функциональных подразделений управления.

Основу функциональной организационной структуры управления составляет разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Функциональная структура существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение за общими вопросами часто принимаются коллегиально. Функциональные подразделения получают право давать распоряжения и указания (в пределах своей компетенции) нижестоящим подразделениям.

Функциональную структуру управления широко применяют предприятия средних размеров.

Функциональная организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления и увеличивает чувствительность до новых явлений во внешней среде.

Однако, как показывает практика, применение функциональной структуры в непроизводственной сфере имеет и существенные недостатки. Это прежде всего то, что подчиненный получает указания не только от линейного руководителя, но и от всех функциональных, что часто приводит к противоречивости и несогласованности распоряжений, а также усиления координации деятельности управленческих подразделений.

Линейно-функциональная (комбинированная) организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает, что любые приказы, распоряжения, которые подлежат безусловному исполнению, работники получают только от своих непосредственных линейных руководителей решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархии обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных подразделений, делает возможным быстрый маневр всеми видами ресурсов.

Итак, линейно-функциональная структура сочетает в себе линейную и функциональную структуры и является общепринятой в крупных и, прежде всего, технически сложных предприятиях различных форм собственности.

Как показывает опыт, наряду с преимуществами, которые указаны выше, линейно-функциональная структура управления имеет и определенные недостатки. Так, в условиях частых экономических и организационных изменений, развития направлений деятельности использование этой структуры растягивает сроки подготовки и принятия управленческих решений, часто не обеспечивается слаженность в работе функциональных подразделений.

В странах с высокоразвитой рыночной экономикой для управления крупными корпорациями, компаниями, концернами, фирмами и т. д. наряду с линейной, функциональной и линейно-функциональной организационными структурами широко применяется также дивизиональная и матричная структуры управления.

Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура. [10, с. 350].

Возникновение дивизиональной структуры управления связано с углублением разделения управленческого труда.

В частности, это процессы децентрализации оперативных функций управления, которые передаются производственным коммерческим подразделениям, и централизации общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии и др.), которые сосредотачиваются в высших звеньях администрации корпорации. Таким образом, в дивизиональной структуре каждое производственное подразделение (отдел, отделение) корпорации имеет свою собственную достаточно разветвленную структуру управления, что обеспечивает его автономное функционирование. Лишь несколько стратегических функций централизованно на уровне администрации всей корпорации.

Группировка видов деятельности в дивизиональной структуре осуществляются с использованием принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства или видов коммерческой деятельности формируется автономная организационная общность.

Матричная структура — разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. Матричная организационная структура также широко используется в крупных зарубежных фирмах, прежде всего авиакосмических, авиастроительных, химических, электронных, фармацевтических, где приходится решать множество проблем. [4, с. 140].

Эффективность структуры управления достигается за счет соблюдения следующих принципов ее построения:

* наличие четко сформулированной цели системы;

* максимальная простота структуры;

* система связи должна обеспечивать четкую передачу информации, иметь соответствующую обратную связь;

* отсутствие «двойного» командования;

* оптимальное количество подчиненных;

* количество звеньев должна быть такой, чтобы они обеспечивали оперативность управления, выполнение поставленных задач;

* задача линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграниченными и скоординированными;

* координацию действий должно осуществлять высшее руководство.

Понятно, что управленческое решение высшего менеджера своими положительными и отрицательными последствиями существенно весомее решения, принятые в среднем звене управления.

Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей.

2. Производственная структура организации.

2.1 Элементы производственной структуры. Функциональные подразделения организации.

Производственная структура — это состав управляемых звеньев производственной системы (участков, цехов и др.), обладающих технологическими и (или) кооперированными взаимосвязями. Производственная структура отражает состав подразделений производства как объекта управления.

В соответствии с делением производственных процессов на основные, вспомогательные и обслуживающие на предприятиях принято различать основное, вспомогательное и обслуживающее производство. И соответственно основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся, как правило, переработкой отходов основного производства.

Рисунок 1 — Примерная производственная структура машиностроительного предприятия.

Производственная структура промышленных предприятий отличается значительным разнообразием в зависимости от преобладания факторов, под влиянием которых она складывается. Рассмотрим важнейшие из них.

Конструктивные и технологические особенности продукции, ее вид определяют характер производственных процессов и тем самым непосредственно влияют на состав основных цехов. Так, предприятия добывающих отраслей имеют хотя и сложную, но одностадийную структуру; предприятия обрабатывающей промышленности чаще всего имеют многостадийную производственную структуру. Чем сложнее конструкция и технологии изготовления изделий, тем сложнее внутрипроизводственные связи и зависимости, разветвленнее структура предприятия. Габаритные размеры и масса выпускаемой продукции также существенно влияют на структуру предприятия, так как во многом определяют виды технологического оборудования, габаритные размеры и конструкцию зданий, транспортных средств, размеры и состав складского хозяйства. [8, с. 340].

На производственную структуру существенно влияет и объем выпуска продукции, под которым понимается количество изделий определенного наименования, типоразмера и исполнения, изготовляемых или ремонтируемых предприятием или его подразделениями в течение планируемого интервала времени.

На производственную структуру предприятия существенно влияют также его специализация и кооперирование с другими предприятиями. Чем выше уровень специализации предприятия, чем более однородную продукцию оно выпускает, тем при равных условиях меньше в его составе разноименных производственных цехов и проще производственная структура, и наоборот, чем более универсально предприятие, тем разветвленнее и сложнее его структура. Кооперирование предприятия с другими ограничивает разнообразие эго производственных процессов и устраняет необходимость в его составе тех или иных цехов.

На производственную структуру воздействуют и другие факторы. Влияние уровня механизации и автоматизации производственных процессов проявляется в том, что комплексно-механизированные и автоматизированные предприятия имеют в своем составе системы машин, поточные и автоматические линии. Для таких предприятий характерны предметно-замкнутые цеха и участки.

Влияние района местонахождения предприятия заключается в том, что для предприятий, находящихся в промышленно развитых центрах, не обязательна такая развитая производственная структура, какую вынуждены иметь предприятия в удаленных и осваиваемых районах. Рассмотренные факторы тесно взаимосвязаны, и зачастую невозможно четко отделить влияние одного конкретного фактора вот вторых. [7, с. 134].

Наряду с производственной следует различать и общую структуру предприятия, которая охватывает производственные звенья, службы и отделы управления предприятия (конструкторский, технологический, плановый и др.).

Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место. Оно представляет собой часть производственной площади, оснащенной необходимым оборудованием, инструментами и приспособлениями, с помощью которых рабочий или группа рабочих (бригада) выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Характер и особенности рабочего места во многом определяют вид производственной структуры. Оно может быть простым (рабочий обслуживает один станок), многостаночным (рабочий обслуживает несколько станков) или коллективным (на одном рабочем месте трудится несколько рабочих).

Совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или осуществляются различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок. На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цеха. Цех представляет собой производственно, территориально и административно обособленное подразделение предприятия, где выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутризаводской специализацией.

К цехам основного производства относятся цеха, изготовляющие продукцию предприятия (готовые изделия, узлы, детали или полуфабрикаты) [10, с. 340]:

* на машиностроительных заводах — литейные, кузнечно-прессовые, механические, сборочные;

* на металлургических — доменные, сталеплавильные, прокатные.

Количество цехов зависит от вида изготовляемой продукции и уровня специализации предприятия. Иногда на крупных предприятиях однородные цеха объединяют в корпуса. На небольших предприятиях с относительно простым процессом производства применяется бесцеховая структура, когда наиболее крупным производственным подразделением предприятия является производственный участок.

Рисунок 2 — Виды производственной структуры: а — цеховая; б — бесцеховая; в-корпусная.

На предприятиях с многостадийным производством, где сырье перерабатывается последовательно (металлургия, текстильная промышленность), создаются подразделения (переделы), объединяющие определенную часть производственного процесса. В результате получается законченная часть готового продукта (чугун, сталь, прокат, пряжа и т. д.). На таких предприятиях структура называется комбинатской.

2.2 Характер технологических процессов.

Производственный процесс — это совокупность взаимосвязанных действий людей, средств труда и природы, необходимых для целенаправленного, постоянного преобразования исходного сырья и материалов в готовую продукцию, которая предназначена как для потребления, так и для дальнейшей переработки.

Основными элементами производственного процесса являются:

— Труд как сознательная деятельность человека;

— Предмет труда (служат для их преобразования в готовую продукцию);

— Средства труда (используется человеком для преобразования переметов труда в готовую продукцию).

На современных предприятиях процесс производства достаточно сложный. Он объединяет большое количество отдельных процессов, которые образуют структуру производственного процесса.

Производственные процессы на предприятии зависят от их роли в изготовлении продукции по делятся на три вида.

Основные-процессы, непосредственно связанны с превращением предметов труда в готовую продукцию. В результате основных производственных процессов выпускается продукция, которая предусмотрена планом предприятия. [5, с. 325].

Вспомогательные процессы, которые лишь способствуют бесперебойной работе предприятия, но непосредственного участия в изготовлении продукции не принимают.

Обслуживающие процессы, создающие условия для осуществления основных и вспомогательных процессов (транспортные и складские процессы.).

Главное различие между основными и вспомогательными процессами заключается в том, что продукт, произведенный в результате основного производственного процесса, поступает на рынок, а продукт, полученный во время вспомогательного процесса, потребляется внутри предприятия.

В зависимости от стадии производственного цикла производственные процессы подразделяются [7, с. 165]:

— Подготовительные процессы, предназначенные для выполнения операции подготовки живого труда, предметов и средств труда до превращения предметов труда в полезный (количественный) продукт.

— Преобразовательные процессы, при которых происходит переработка предметов (конечный продукт) за счет реализации преобразовательной функции. Преобразования предметов труда осуществляются путем целенаправленного изменения формы, размеров, внешнего вида, физических или химических свойств и т. д.

Конечные процессы (завершающая стадия), заключаются в подготовке результатов предварительного преобразования в конечную продукцию для последующего потребления.

По степени авторизации производственные процессы подразделяются на:

— Ручные процессы, которые выполняются работником без применения машин и механизмов.

— Механизированные-процессы, которые выполняются рабочими, с помощью машинных механизмов.

— Машинные процессы, выполняемые машинами, которыми управляет рабочий.

— Автоматизированные процессы, которые выполняются машинами под наблюдением работника.

— Автоматические процессы, которые выполняются без участия рабочего специальными машинами по предварительно разработанной программе, то есть с использованием современной компьютерной и микропроцессорной техники.

— Аппаратные-процессы, осуществляются в специальных аппаратах в автоматическом или автоматизированном режимах.

В зависимости от характера воздействия на предметы труда производственный процесс делится на следующие специфические процессы:

— Подготовительный процесс, включающий операции по доставке заготовок, инструмента, оснастки и подготовки к рабочему месту.

— Технический процесс, непосредственно связанный с преобразованием ресурсов в готовую продукцию.

— Процесс контроля предусматривает контрольно-измерительные операции для достижения соответствия продукции техническим и иным условиям и требованиям.

Процессы транспортировки и складирования — это процессы, связанные с перемещением и хранением продукции всего производственного цикла, а также интегрируют производственный процесс в одно целое и обеспечивают согласованность отдельных операций во времени. [3, с. 132].

По времени производственные процессы подразделяются на:

— Дискретные (прерывные), для которых характерны цикличность и наличие технологических перерывов.

— Непрерывные, в которых отсутствуют перерывы между различными видами операций.

Основной структурной единицей производственного процесса является операция; завершённая часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте, над тем же предметом труда без переналадки оборудования.

Различают основные и вспомогательные операции.

При основной операции предмет обработки изменяет свою форму, размер, свойства, качественные характеристики, Вспомогательные операции обеспечивают нормальное выполнение основных операций.

Умение рационально организовать производство изделия заключается в том, чтобы разделить сложный процесс на простые операции, а затем свести их в единый комплекс таким образом, чтобы обеспечить выпуск готовой продукции (изделий) в необходимой номенклатуре и количестве в нужный срок.

Рационально организация производственного процесса зависит от определенного принципа.

К ним относятся: специализация пропорциональности, параллельности, точность, непрерывность, ритмичность, автоматичность и гибкость.

Принцип специализации означает разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами в процессе производства и их кооперирования. Этот принцип характеризует ограничения и стабильную номенклатуру продукции, которая изготавливается в каждом производственном подразделении. [2, с. 340].

Различают следующие виды специализации на предприятии:

— функциональная: вспомогательные и обслуживающие производства объединяются в отдельные самостоятельные подразделения и выполняют определенные функции;

— предметная: предусматривает закрепление определенной номенклатуры изделий по отдельным цехам;

— подробная: заключается в закреплении за определенными подразделениями предприятия изготовления технически однородных деталей;

— технологическая: означает закрепление за каждым цехом и производственным участком определенной части производственного процесса.

Принципы пропорциональности предполагают относительно одинаковую производительность за единицу времени взаимосвязанных подразделений предприятия, и в их пределах участки, бригад и рабочих мест.

Принципы параллельности предусматривают одновременное выполнение отдельных операций и процессов.

Принцип параллельности чаще всего выполняется в условиях серийного и массового производства и включает в себя:

— параллельное изготовление разнообразных узлов, деталей, агрегатов для облегчения сборки готового изделия;

— одновременное выполнение различных технологических операций при обработке одинаковых деталей и параллельно размещенном оборудовании.

Принцип точности означает короткий путь исследования изделиями всех стадий и операций производственного процесса от запуска материалов до выпуска готовой продукции без встречных и возвратных перемещений. Для соблюдения этого принципа цеха, участки и рабочие места по возможности размещают за ходом технологического процесса, а вспомогательные производства и обслуживающие службы держат как можно ближе к тем структурным подразделениям, которые в процессе производства они обслуживают. [5, с. 165].

Принцип непрерывности производственного процесса означает сокращение времени и перерыв между смежными технологическими операциями при производстве конкретных изделий, оптимального вида движения предметов труда в производстве.

Принцип ритмичности означает равномерный выпуск продукции в определенные промежутки времени.

При соблюдении этого принципа в одинаковые промежутки времени производят одинаковое количество продукции, обеспечивается равномерная загрузка рабочих мест.

Принцип автоматичности предусматривает автоматизацию производственных процессов, экономически обоснованное увеличение человека от непосредственного участия в выполнении операции производственного процесса, что способствует увеличению объемов.

Принцип гибкости означает оперативную адаптацию производственного процесса к изменениям организационно-технических условий, связанных с переходом на изготовление новой продукции или с ее модернизацией.

Степень гибкости можно определить количеством затраченного времени и суммой дополнительных затрат, необходимых предприятию при этом переходе на производство этого вида продукции или ее модификации.

Все перечисленные принципы рациональной организации производственного процесса, дополняют друг друга и в разной степени реализуют в практической производственной деятельности предприятия.

Заключение.

Организационной структурой называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, работой с персоналом и т. д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т. п.

Правильное определение типа производства позволяет выбрать эффективный метод его организации, т. е. ответить на вопрос, как эффективнее осуществить производственный процесс. Метод организации производства представляет собой совокупность приемов и средств реализации производственного процесса.

Высокая квалификация рабочих, повышенные затраты материалов и трудоемкость обусловливают высокую себестоимость выпускаемой продукции. Единичный тип производства характерен для предприятий тяжелого, транспортного и энергетического машиностроения, судостроения, опытного производства и т. д.

С ускорением технического прогресса доля единичного типа производства повышается. Его совершенствование идет по линии применения современного быстро переналаживаемого оборудования — станков с ЧПУ, которые могут выполнять разнообразные операции.

Важной задачей единичного производства является использование типизированных производственных процессов, а также расширение применения нормативных, унифицированных и даже стандартных деталей и узлов при подготовке производства новой продукции.

В серийном производстве организация труда отличается более глубокой специализацией, чем в единичном. За каждым рабочим местом здесь закреплено выполнение нескольких определенных детале-операций. Это усовершенствует приемы обработки, повышает производительность труда.

Ограниченная номенклатура выпускаемой продукции при больших объемах выпуска создает экономическую целесообразность широкого применения в конструкциях изделий унифицированных и взаимозаменяемых элементов, тщательной разработки технологических процессов, операции которых дифференцируются до отдельных переходов, трудовых действий, приемов и выполняются на специальном оборудовании. В массовом производстве значительно повышается удельный вес специального оборудования и высокопроизводительной оснастки, механизированных и автоматизированных процессов.

Дифференцированный технологический процесс позволяет узко специализировать рабочие места путем закрепления за каждым из них ограниченного количества деталеопераций. Поэтому здесь используется труд узкоспециализированных рабочих-операторов. Вместе с тем применяется труд высококвалифицированных рабочих-наладчиков.

Резко сокращается объем всякого рода ручных работ, исключаются доводочные работы. Все организационные условия деятельности предприятия стандартизируются, все функции управления централизируются. Массовый тип производства обеспечивает наиболее полное использование материалов и оборудования, наиболее высокий уровень производительности труда и самую низкую себестоимость продукции Перечисленные особенности массового типа производства создают предпосылки для организации поточного метода производства, хотя он возникает уже в серийном производстве.

Список источников.

управление организация дивизиональный труд.

1 Багиев, Г. Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. — М.: Экономика, 2008. — 703 с. — ISBN 5−282−2 101−3.

2 Дыбаль, С. В. Финансовый анализ: теория и практика[Текст]: Учеб. пособие. / С. В. Дыбаль. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2006. — 304 с. — ISBN 5−8110−0062−6.

3 Ермолович, Л. Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия[Текст]: Учеб. пособие /Л.Л. Ермолович. — М.: ИНФРА-М. — 2005. — 576 с. — ISBN 985−66−5603−6.

4 Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учебник для вузов / Н. Л. Зайцев. — М.: Инфра-М. 2009. — 455 с. — ISBN 5−16−2 841−2.

5 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2007. -756 с. — ISBN5−272−172−9.

6 Прыкин, Б.В. Технико-экономический анализ производства [Текст]: Учеб. для вузов./ Б. В. Прыкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. — 2000. — 399 с. — ISBN — 5−238−187−8.

7 Прыкина, Л. В. Экономический анализ предприятия [Текст]: Учебник для вузов / Л. В. Прыкина, Н. Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 407 с. — ISBN 5 238 005 032.

8 Сергеев, И. В. Экономика предприятия [Текст]: Учеб. пособие. / И. В. Сергеев. — М.: Финансы и статистика. — 2007. — 304 с. — ISBN — 978−5-279−2 714−9.

9 Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]/ В. А. Спивак. — Спб.: Издательство «Питер», 2008. — 184 с. — ISBN 5−272−111−7.

10 Сребник, Б.В. Маркетинг[Текст]: Учебное пособие для вузов / Б. В. Сребника. — М.: Высшая школа, 2008. — 360 с. — ISBN 978−5-06−6 026−3.

11 Тихонравов, Ю. В. Теория управления [Текст]/ Ю. В. Тихонравов. — М.: Вестник, 2007. — 490 с. — ISBN 5 — 42 — 4532 — 8.

12 Фалмер, Р. М. Энциклопедия современного управления [Текст]/ Р. М. Фалмер. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 830 с. — ISBN 5 — 2856−1285 — 0.

13 Хаматова, Л. А. Экономика предприятия [Текст]: Учеб. пособие./ Л. А. Хаматова. — М.: Дашков и К. 2003. — 156 с. — ISBN — 5−94 798−139−4.

14 Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В. И. Шкатулла. — М.: НОРМА, 2006. — 350 с. — ISBN 5 — 475 — 10 144 — 3.